油田單位人力資源存在問題分析管理論文

Word第第頁油田單位人力資源存在問題分析管理論文關(guān)鍵詞:油田企業(yè)人力資源管理激勵機制

就油田企業(yè)現(xiàn)狀分析歸納起來,問題主要有以下幾點:第一,由于國家全部的制度下,企業(yè)產(chǎn)權(quán)名存實虛。大多數(shù)經(jīng)營者由行政任命,缺乏職業(yè)經(jīng)營者的理性,對改善企業(yè)經(jīng)營的理念、措施被動接受,行動緩慢。其次,企業(yè)行為政府化嚴(yán)峻,潛意識中的一些企業(yè)行為不是以市場導(dǎo)向為重,而是政治氣氛過于深厚。第三,領(lǐng)導(dǎo)更換頻繁,導(dǎo)致企業(yè)行為明顯短期化,只重眼前利益,缺乏支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的長期人力資源規(guī)劃。第四,領(lǐng)導(dǎo)者本身的素養(yǎng)和管理水準(zhǔn)亟待提高。第五,企業(yè)文化建設(shè)范圍狹窄,內(nèi)容陳舊,對員工的分散力較弱,無法激發(fā)起企業(yè)優(yōu)秀人才進一步開拓創(chuàng)新的主動性。

那么,在目前的狀況下,油田的人力資源工作該如何進一步進展呢?還具有什么優(yōu)勢可以進一步挖掘利用呢?與不少民營企業(yè)相比,國有企業(yè)并沒有完全失去優(yōu)勢。例如:人才基礎(chǔ)較好,職工素養(yǎng)較高;有規(guī)范的制度運作傳統(tǒng)等。我們的一些好閱歷、好做法已經(jīng)證明,只要有改良工作的動機,充分利用現(xiàn)有的優(yōu)勢,人力資源工作可以在循序漸進的變革同時取得較大進展。

首先,先激活。油田不是沒有人才,而是無法完全人盡其才。海爾總裁張瑞敏提出著名的“休克魚”理論,就是要施加巨大的外在壓力,把“休克”的人才“打醒”,促成大多數(shù)壓迫極少數(shù)的組織氣氛,實在不醒的,則堅決淘汰。

其次,再興奮。大刀闊斧地改革現(xiàn)有的薪酬制度,真正建立與業(yè)績緊密聯(lián)系的薪酬體系,使激活了的員工既有壓力,又有外部推動力,不斷改良和提高績效。

第三,外激勵。從物質(zhì)、精神兩個方面入手,對員工形成牽引力。物質(zhì)即合理的管理和酬勞體系;精神即企業(yè)文化建設(shè),以遠(yuǎn)景目標(biāo)吸引員工,以核心價值觀培育員工的認(rèn)同感。

第四,內(nèi)激勵。從根本上敬重、信任員工,使企業(yè)真正建立起學(xué)習(xí)型組織,來到達(dá)對員工內(nèi)在驅(qū)動和持續(xù)激活的目的。

以上四點中,如何建立行之有效的激勵機制是企業(yè)進展最關(guān)鍵的因素,只有這樣才能正確地引導(dǎo)職工工作,使他們的主動性和制造性連續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在肯定程度上是確定企業(yè)興衰的`一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個非常重要的問題。

首先,物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合

物質(zhì)激勵是激勵的主要模式,也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用的特別普遍的一種激勵模式。主要表現(xiàn)形式有正激勵,如發(fā)放工資、獎金、福利等;負(fù)激勵,如罰款等。所以,有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的主動性。但在實踐中,不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中,耗費不少,而預(yù)期的目的并未到達(dá)。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避開沖突實行折中的原則,極大地打擊了職工的主動性,不利于培育員工的創(chuàng)新精神。事實上只有把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣闊員工的主動性。在二者的結(jié)合上要留意以下幾個方面:

創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化。只有當(dāng)企業(yè)文化真正融入每個員工個人的價值觀時,他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo),因此用員工認(rèn)可的文化來管理,可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)進展供應(yīng)動力。

制定精確、公正的激勵機制。激勵制度首先表達(dá)公正的原則,要在廣泛征求職工看法的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度,嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅持;其次要和考核制度結(jié)合起來,激發(fā)員工的競爭意識,充分發(fā)揮人的潛能。

多種激勵機制的綜合運用。可依據(jù)單位的特點而采納不同的激勵機制,例如可以運用工作激勵,盡量把員工放在他所適合的位置上,并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新穎感,從而給予工作以更大的挑戰(zhàn)性;其次可以運用參加激勵,通過參加,形成職工對企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感,可以進一步滿意自尊和自我實現(xiàn)的需要。

其次,多跑道、多層次激勵機制的建立和實施

聯(lián)想集團多層次激勵機制的實施是其制造奇跡的一個秘方:那就是多一點空間、多一點方法,依據(jù)企業(yè)進展的特點激勵多條跑道。例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員的工資和獎金比他們的上司還高很多,這樣他們就把全部的精力和才華都投入到本職工作中去,從而制造出最大的工作效益和業(yè)績。其次是要想方法了解員工需要的是什么,合理與否;如今可以滿意的和還是今后努力才能做到的?？傊?lián)想所實行的激勵手段是敏捷多樣的,是依據(jù)不同的工作、不同的人,不同的狀況制定出不同的制度,而不是一種制度從一而終。

最終,充分考慮員工的個體差異,實行差異激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作極性,而影響工作主動性的主要因素有:工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人進展、人際關(guān)系、酬勞福利和工作環(huán)境,這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同。企業(yè)要依據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度,在制定激勵機制時肯定要考慮到個體差異:例如在年齡方面,一般20-30歲之間的員工自想法識比較強,對工作條件等各方面要求比較高,而31-45歲之間的員工則由于家庭等緣由比較安于現(xiàn)狀,相對而言比較穩(wěn)定;在文化方面,有高學(xué)歷的人一般更注意自我價值的實現(xiàn),雖包括物質(zhì)利益方面的,但他們更看重的是精神方面的滿意,例如工作環(huán)境、工作愛好、工作條件等;學(xué)歷較低的人則首要注意的是基本需求的滿意;在職務(wù)方面,管理人員和一般員工之間的需求也有不同,因此企業(yè)在制定激勵機制時肯定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異,這樣才能收到最大的激勵效力。

總之,無論什么樣的企業(yè)要進展