人力資源管理-XX項目人力資源管理診斷

4、人力資源管理診斷結(jié)論

目錄一、數(shù)據(jù)折射銀鷺人力資源現(xiàn)狀分析員工調(diào)查問卷 二、銀鷺人力資源管理6個子體系的診斷及思路問題診斷分析問題解決初步思路三、銀鷺人力資源管理的診斷小結(jié)目錄一、數(shù)據(jù)折射銀鷺人力資源現(xiàn)狀——分析員工調(diào)查問卷 分析員工調(diào)查問卷數(shù)據(jù)折射人力資源現(xiàn)狀

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析〔一〕、競爭原因分析：“受領(lǐng)導(dǎo)賞識〞遙遙領(lǐng)先于其余各項指標，而工作業(yè)績、責(zé)任心等指標的相對偏低。工作業(yè)績、責(zé)任心等指標的相對偏低說明領(lǐng)導(dǎo)者賞識的“標的〞并不主要是以業(yè)績和責(zé)任心等為衡量依據(jù)的，滿足領(lǐng)導(dǎo)者的偏好成了指導(dǎo)員工競爭的主要動因。一、數(shù)據(jù)折射銀鷺人力資源現(xiàn)狀——分析員工調(diào)查問卷〔1/7〕

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析〔二〕、鼓勵因素分析：“職位晉升〞、“領(lǐng)導(dǎo)認可〞等因素偏低，這些因素是反映員工個人在企業(yè)開展的因素，而“收入〞、“挑戰(zhàn)性工作〞、“培訓(xùn)時機〞、“福利改善〞等因素那么是反映員工個人開展的因素。企業(yè)員工還沒有把個人開展與個人在企業(yè)的開展統(tǒng)一起來，個人目標與企業(yè)目標的一致性仍需改進。企業(yè)需要一套有效而相對客觀的考核方式鼓勵員工更好的在企業(yè)內(nèi)部得以發(fā)揮。一、數(shù)據(jù)折射銀鷺人力資源現(xiàn)狀——分析員工調(diào)查問卷〔2/7〕

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析〔三〕、工作適應(yīng)度和滿意度分析：60%以上的員工認為在企業(yè)里沒有完全發(fā)揮自己的才能，而56%的員工認為自己能夠發(fā)揮自己的才能，說明大局部員工都有適當?shù)膷徫?，但是在這些崗位卻沒有給員工發(fā)揮才能所需要的適當空間。而且有近31%的員工不適應(yīng)現(xiàn)在的崗位。說明“改善員工對崗位的滿意度〞的工作仍有許多改進的空間。一、數(shù)據(jù)折射銀鷺人力資源現(xiàn)狀——分析員工調(diào)查問卷〔3/7〕

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析〔四〕、員工對企業(yè)的滿意度：希望在銀鷺長期工作的人占82%，說明銀鷺的企業(yè)凝聚力有著良好的根底，而在此根底上，“與外單位同學(xué)等相比〞不滿意率占69%，說明銀鷺所選拔的人才在其所存在的群體中屬于職業(yè)競爭力或能力相對偏低的群體，企業(yè)在“選〞才工作上需要做極大的改進。一、數(shù)據(jù)折射銀鷺人力資源現(xiàn)狀——分析員工調(diào)查問卷〔4/7〕

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析〔五〕、薪酬滿意度分析：集團內(nèi)部薪酬的橫向比較的分析發(fā)現(xiàn)，有62%的員工不滿意目前的收入說明企業(yè)內(nèi)部薪酬分配過程中存在著一定程度的不公平?！擦场⑴嘤?xùn)需求迫切程度分析：61%的員工認為培訓(xùn)不夠，甚至有3%的員工從來沒有參加培訓(xùn)說明企業(yè)大局部員工有加強培訓(xùn)的需要，同時也說明銀鷺員工有較強的自我提升意識。一、數(shù)據(jù)折射銀鷺人力資源現(xiàn)狀——分析員工調(diào)查問卷〔5/7〕

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析〔七〕、競爭上崗的擔(dān)憂因素分析：根據(jù)下面的圖示可以看出，支持競爭上崗的員工占絕大多數(shù)，從總的情況上來看銀鷺的團隊是積極向上的團隊，都有著“接受競爭〞，“支持企業(yè)改革〞的積極心態(tài)。但是仍有34%的人對競爭中的不公平因素存在著擔(dān)憂，銀鷺需要建立更有效的措施以保障這種有利的競爭，使其更具公平性。一、數(shù)據(jù)折射銀鷺人力資源現(xiàn)狀——分析員工調(diào)查問卷〔6/7〕

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析〔八〕、人才缺口分析：“管理人才〞被認為是企業(yè)目前最稀缺的人才，這也是企業(yè)管理水平滯后的一個重要原因，這是改善企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)人力資本的價值的瓶頸?！笆袌龌I劃人才〞、“技術(shù)人才〞也被認為是企業(yè)當前急需的人才因此提升企業(yè)市場籌劃人員隊伍能力，提高技術(shù)隊伍素質(zhì)也應(yīng)當成為企業(yè)提高人力資本核心競爭力的關(guān)鍵要素。一、數(shù)據(jù)折射銀鷺人力資源現(xiàn)狀——分析員工調(diào)查問卷〔7/7〕二、銀鷺人力資源管理6個子體系的診斷及思路1。銀鷺人力資源規(guī)劃體系2。銀鷺人力資源績效管理體系3。銀鷺人力資源薪酬管理體系4。銀鷺人力資源招聘管理體系5。銀鷺人力資源培訓(xùn)管理體系6。銀鷺人力資源員工開展管理體系問題診斷與分析問題解決初步思路1。銀鷺人力資源規(guī)劃體系:人力資源規(guī)劃問題診斷分析人力資源規(guī)劃問題解決思路1-1、人力資源規(guī)劃問題診斷分析

1-2、人力資源規(guī)劃問題解決思路

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析企業(yè)方案過程人力資源規(guī)劃過程戰(zhàn)略規(guī)劃(長期)宗旨環(huán)境目標戰(zhàn)略經(jīng)營計劃(中長期)計劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項目年度計劃(年度)目標預(yù)算項目計劃與安排對結(jié)果的監(jiān)督與控制分析問題企業(yè)對HR的需求外部因素內(nèi)部供給分析分析問題企業(yè)對HR的需求外部因素內(nèi)部供給分析預(yù)測需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計可供的和所需的資源凈需求量制定行動方案人員審核招聘提升與調(diào)動組織變動培訓(xùn)與發(fā)展職業(yè)生涯規(guī)劃工資與福利銀鷺集團應(yīng)從集團的開展戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營方案和年度方案為依據(jù)，分析、預(yù)測并制定人力資源規(guī)劃，建立企業(yè)人才梯隊

2。銀鷺人力資源績效管理體系:人力資源績效管理問題診斷分析人力資源績效管理問題解決思路

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析越級管理中層管理人員心理負擔(dān)管理人員互相推委責(zé)任績效考核執(zhí)行力度缺乏無法形成有效的監(jiān)督考核機制領(lǐng)導(dǎo)者工作事無巨細績效考核缺乏執(zhí)行力，管理人員“不是不愿意〞，而是“不敢〞考評，其直接結(jié)果就是導(dǎo)致考評功能缺失或失效2-1、人力資源績效管理問題診斷分析

績效考核“有考無核〞、“有制度難執(zhí)行〞，其根源在于領(lǐng)導(dǎo)者監(jiān)督越位，決策者與執(zhí)行者角色混亂

2-2、人力資源績效管理問題解決思路

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析考核總體維度能力考核業(yè)績考核態(tài)度考核從工作過程中展現(xiàn)的能力表達從工作結(jié)果表達從工作過程角度表達要基于不同崗位的特點設(shè)置指標的權(quán)重不同考核對象、不同維度的指標權(quán)重

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析上級考核同級考核下級考核總經(jīng)理100%高層管理人員（不含總經(jīng)理）50%30%20%職能部門負責(zé)人50%30%20%科員70%30%工人100%考核頻率采取季度考核的方式，一年四次，這樣既可以防止月度考核導(dǎo)致的考核本錢加大弊端，也防止了因為考核期限過長造成的員工績效不能及時反響的弊端季度考核與年度考核結(jié)合不同考核對象的考核主體與考核權(quán)重

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析根底績效主要績效“根底績效〞，要求在一個范圍之中，這些方面的表現(xiàn)、成果，落在這個范圍之內(nèi)，即不加分也不減分，落在這個范圍之外，就要加分減分了主要績效〞，要求你不斷提高，因為它是顯現(xiàn)你績效的重要局部；你做得越好，績效分越高；這兩部分相互獨立又互相促進，“基礎(chǔ)績效”對“主要績效”有影響，前者好，對整體績效是個補充，前者差，整體績效就不好。績效考核就是把這兩部分的考核分都考出來，然后使兩者互相疊加，即得出該崗位真正的績效考核分數(shù)。

考核指標的二元化,將績效考核指標設(shè)計成兩局部：待定是否刪掉!!!

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析12123關(guān)鍵業(yè)績指標344主要帶頭人提升到高一級優(yōu)異者迅速提升保證足夠的鼓勵手段主要帶頭人提升到高一級主要帶頭人準備下一步提供其它輔導(dǎo)主要帶頭人準備下一步提供其它輔導(dǎo)業(yè)務(wù)扎實不動準備下一步業(yè)務(wù)扎實不動考慮開展業(yè)務(wù)扎實不動考慮開展業(yè)務(wù)扎實不動提供有針對性的開展支持績效差警告提供有針對性的開展支持失敗者退出失敗者退出失敗者警告退出績效差提供有針對性的開展支持績效差警告提供有針對性的開展支持績效差警告提供有針對性的開展支持升遷表將績效結(jié)果用于員工升遷的決策，建立競爭淘汰機制，以示公平合理

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析獲取對系統(tǒng)的支持選擇適當?shù)脑u價工具選擇評定者應(yīng)用考核結(jié)果保證評估公平獲取高層管理者的支持獲取直線經(jīng)理的支持尋求員工的投入注重實用性本錢〔開發(fā)本錢、執(zhí)行本錢〕與考評效益成比例根據(jù)工作性質(zhì)的不同采取不同的考核方式?jīng)Q定上級、下級、同事、自我評價的范圍以及權(quán)重根據(jù)不同考核對象的工作性質(zhì)確定不同的考核頻率考核結(jié)果沒有應(yīng)用等于沒有考核將考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬、晉升等不同方面對不同人考核雖然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允許特殊照顧建立員工投訴系統(tǒng)，保證評估的公平性建立考核體系要解決幾個重要問題

3。銀鷺人力資源薪酬管理體系:人力資源薪酬管理問題診斷分析人力資源薪酬管理問題解決思路3-1、人力資源薪酬管理問題診斷分析

3-2、人力資源薪酬管理問題解決思路

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析員工績效職務(wù)技能上下工作環(huán)境企業(yè)價值觀工齡企業(yè)齡企業(yè)負擔(dān)能力地區(qū)與行業(yè)薪酬崗位評價外在因素內(nèi)在因素薪酬的實質(zhì)是企業(yè)對員工奉獻的一種補償，因此，薪酬制定要全面考慮員工對企業(yè)的各種奉獻，即包含兩局部內(nèi)容：員工所處的崗位本身對企業(yè)的價值和該員工在該崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價值勞動力市場薪酬體系設(shè)立的原那么是以崗位評價為根底，綜合考慮其他因素得到一個持續(xù)、全面反映個人對企業(yè)奉獻的補償方案

4。銀鷺人力資源招聘管理體系:人力資源招聘管理問題診斷分析人力資源招聘管理問題解決思路4-1、人力資源招聘管理問題診斷分析

4-2、人力資源招聘管理問題解決思路

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析使招聘工作有據(jù)可依，標準運作使工作分配更具科學(xué)性，系統(tǒng)性確定工作要求，以建立適當?shù)闹笇?dǎo)與培訓(xùn)內(nèi)容；確定工作之間的相互關(guān)系，以利于合理的晉升、調(diào)動與指派；為制定考核程序及方法提供依據(jù)為改進工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據(jù)為確定組織的人力資源需求、制定人力資源方案提供依據(jù)工作分析的目的進行系統(tǒng)的工作分析，明確崗位職責(zé)，合理有效地進行崗位分工

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析原那么“公開〞、“平等〞、“高效〞、“擇優(yōu)〞招聘需求現(xiàn)有職位的空缺業(yè)務(wù)擴大的需要集團對組織機構(gòu)有所調(diào)整的需要調(diào)整不合格的員工隊伍為確保集團開展所需的人才儲藏急需的外來資深人士突發(fā)的人員需求招聘形式內(nèi)部招聘〔競聘〕外部招聘〔競爭對手處挖人、校園招聘、人員推薦、獵頭集團與人才市場〕根據(jù)工作分析結(jié)果，結(jié)合集團目前人力需求開展招聘工作

5。銀鷺人力資源培訓(xùn)管理體系:人力資源培訓(xùn)管理問題診斷分析人力資源培訓(xùn)管理問題解決思路5-1、人力資源培訓(xùn)管理問題診斷分析

5-2、人力資源培訓(xùn)管理問題解決思路

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析培訓(xùn)人員培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)方式培訓(xùn)目標領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、教練技術(shù)、財務(wù)管理、溝通能力管理思想、管理技術(shù)、專業(yè)知識培訓(xùn)銷售技能、市場研究、效勞標準、產(chǎn)品知識工程管理能力、專業(yè)技術(shù)能力和綜合技術(shù)能力各項技術(shù)技能MBA教育專項培訓(xùn)講座、同業(yè)交流、總裁修煉MBA教育、自我學(xué)習(xí)和管理培訓(xùn)班專項講座、交流、案例研討脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、定期技術(shù)交流、輪崗技術(shù)比武、輪崗職業(yè)經(jīng)理人水平職業(yè)化管理水平高超的銷售技能、準確及時的市場分析、研究成為研發(fā)骨干、技術(shù)帶頭人到達綜合專業(yè)技能要求高中層管理者職能管理人員營銷人員研發(fā)人員工人建立員工開展制度，完善培訓(xùn)體系，引導(dǎo)銀鷺集團的人力資源開發(fā)

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析人才隊伍開展與人才梯隊建設(shè)提倡“兩個側(cè)重〞其一是針對老員工側(cè)重于提高其專業(yè)技能，加強專業(yè)知識的學(xué)習(xí)和提高職業(yè)技能的培養(yǎng)；其二是針對新員工側(cè)重于提高其忠誠度，進行企業(yè)知識教育和加深對企業(yè)文化的理解。有針對性、有選擇性的建立人力資源的開發(fā)與培訓(xùn)隊伍

6。銀鷺人力資源員工開展管理體系:人力資源員工開展管理問題診斷分析人力資源員工開展管理問題解決思路6-1、人力資源員工開展管理問題診斷分析資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格接班人計劃缺失“忠實第一，能力第二”的用人準則“用人不敢育人”的思想慣性“留人”策略的單一性和短視性側(cè)重點偏頗引起HR管理部分功能缺失內(nèi)因企業(yè)文化人才市場經(jīng)理人問題企業(yè)固有文化與引進文化之間的沖突產(chǎn)銷部門自成一套的部門文化之間的沖突高中層之間、新老員工之間、市場與銷售部門人員之間缺乏必要的溝通外因人才流動性的加速和企業(yè)留才門檻的失靈市場培育人才的通用化與企業(yè)專業(yè)化人才的需求之間的矛盾局部職業(yè)經(jīng)理人的道德缺失市場沒有形成有效的監(jiān)管職業(yè)經(jīng)理人機制人才價格和知識資本的劇增增加了人力資本投資的風(fēng)險性內(nèi)因與外因共同作用造成了接班人方案的缺失

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析集團未來開展需求：拓寬經(jīng)營業(yè)務(wù)要求進行人才儲藏缺乏人才儲藏缺乏人才梯隊有效人力資源經(jīng)常處于過度使用狀態(tài)，缺乏知識的更新及技能的提高集團所急需的人才常常緊缺，市場供給較少不進行人才儲藏不利于企業(yè)的長遠開展競爭對手采取優(yōu)秀人力資源的儲藏戰(zhàn)略，進行人才爭奪人才引進缺乏，可供培養(yǎng)的后備力量缺乏中堅力量培養(yǎng)缺乏，后勁缺乏高級人才奇缺，難以招募和留用目前內(nèi)部的人才梯隊與人才儲藏沒有建立起來，不利于銀鷺集團的長遠開展

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析硬指標薪酬福利公司開展前景職位上升空間…軟指標工作是否被認可人際關(guān)系氣氛領(lǐng)導(dǎo)重視程度企業(yè)文化…“留〞才的關(guān)鍵在于保持軟指標與硬指標的動態(tài)平衡，軟指標和硬指標分別是指企業(yè)為員工提供的不可量化的指標和可量化的指標，這些指標的改善能夠提升員工對企業(yè)的滿意度。銀鷺集團的軟硬指標不平衡：軟指標沒有得到足夠的重視，而硬指標也沒有得以很好的貫徹和執(zhí)行。

6-2、人力資源員工開展管理問題解決思路

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析個人開展設(shè)想員工所感知的企業(yè)開展BBBBAAAACCCC員工的心態(tài)導(dǎo)向通過科學(xué)的績效考評、配合管理人員的指導(dǎo)，給各類人員以明確的努力方向，引導(dǎo)各類員工按集團戰(zhàn)略開展需求不斷提高自己的能力和知識水平、職業(yè)素質(zhì)。為此，必須制定：管理人員職業(yè)開展通道專業(yè)研發(fā)、技術(shù)人員職業(yè)開展通道一線工人職業(yè)開展通道營銷人員職業(yè)開展通道對員工職業(yè)生涯開展規(guī)劃進行主動引導(dǎo)，使個人開展方向與集團開展方向融為一體。

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析不同職務(wù)通道人員職責(zé)劃分清晰幾種專門職務(wù)晉升通道有相同和平等之晉升時機各類通道中的同一級別享受同等的根本待遇，薪酬隨著職稱的晉升而相應(yīng)地提高考慮集團需要、員工個人實際情況及職業(yè)興趣，員工在不同通道之間有轉(zhuǎn)換時機針對不同職系的人員建立多種晉升通道，使員工有充分發(fā)揮的空間

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析步驟一：將所有沒有管理職務(wù)〔經(jīng)理/副經(jīng)理，主任/副主任，子公司經(jīng)理等〕的人員按照工作性質(zhì)分成5個職系：研發(fā)技術(shù)職系，財會職系，銷售/營銷職系，行政事務(wù)職系，工勤職系；步驟二：根據(jù)每個職系內(nèi)員工資歷、外部職稱、績效等因素的不同，決定對員工的聘任職稱。績效一般的員工按照外部職稱聘任，績優(yōu)員工可以破格聘任，表現(xiàn)不佳者或者對集團的奉獻不大的員工也可以降級聘任。即每個職系內(nèi)部有3個職稱等級；步驟三：將每個職稱等級劃分成個數(shù)相同的幾個檔次，每個檔次代表崗位評價的一個分數(shù)范圍，例如：一檔表示崗位評價分數(shù)150分—180分；步驟四：根據(jù)崗位評價分數(shù)把每個崗位對應(yīng)到初級職稱的每一個檔次，例如：150分—180分的某個研發(fā)技術(shù)崗位對應(yīng)到研發(fā)技術(shù)職系初級職稱等級一檔；步驟五：根據(jù)員工聘任職稱將每個員工對應(yīng)到相應(yīng)的職稱等級，例如：在步驟二中評為中級職稱且目前在150分—180分的技術(shù)崗位任職的員工對應(yīng)到中級職稱等級一檔；步驟六：未來如果聘任職稱沒有變化，在每個加薪周期內(nèi)，在同一職稱等級中晉級或者降級；如果聘任職稱發(fā)生變化，那么按照步驟五對應(yīng)到相應(yīng)的職稱等級中去，假設(shè)調(diào)整后的級別低于當前職級，那么按照就高原那么保持當前職級不變，下一加薪周期再考慮晉級或降級。鼓勵不同職系人員專精所長，在自己本職工作領(lǐng)域努力進取，而不是為了加薪去爭取管理職位三、銀鷺人力資源管理的診斷小結(jié)

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析過去的成功經(jīng)驗高度集權(quán)中層有職無權(quán)沒有責(zé)任體系得不到鍛煉沒有積極性無法績效管理老總能力超強超過管理幅度限制人治代替法治領(lǐng)導(dǎo)力下降灰色企業(yè)文化薪酬激勵不公愈加不敢授權(quán)職業(yè)發(fā)展受阻人才流失脫節(jié)無法建立目標管理體系執(zhí)行力下降形成管理瓶頸制約公司戰(zhàn)略發(fā)展問題隱患之一:

高度集權(quán)效應(yīng)：隨著企業(yè)步入新的開展階段，過去的成功經(jīng)驗將不再適用

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析市場競爭、人才競爭等對數(shù)據(jù)保密性的要求不斷提高數(shù)據(jù)收集者與使用者的割離外部數(shù)據(jù)收集沒有有效的渠道和方式內(nèi)部沒有合理有效的數(shù)據(jù)收集、整理和利用的制度和規(guī)范數(shù)據(jù)分析和利用的滯后缺少原始數(shù)據(jù)積累的支持數(shù)據(jù)保密性與監(jiān)督機制不完善之間的矛盾關(guān)鍵性人才缺失及人才使用上的浪費人才甄選及集團對關(guān)鍵性人才的要求不斷提高人才需求、供給歷史數(shù)據(jù)的缺失業(yè)績指標、歷史考評等數(shù)據(jù)不完整薪酬歷史數(shù)據(jù)缺乏HR規(guī)劃難以準確有效績效考核客觀性缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃缺乏依據(jù)招聘培訓(xùn)方案準確性低薪酬制訂沒有較科學(xué)的依據(jù)其他部門數(shù)據(jù)支持HR功能對其他部門的特殊情況的考慮缺乏問題隱患之二:

缺乏原始數(shù)據(jù)積累的支持，HR