國(guó)開企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形考任務(wù)1-4答案

國(guó)開企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形考任務(wù)1答案

一、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分）題目1某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績(jī)及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績(jī)所抵消，使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績(jī)處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這一屬性符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的（

b）。規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論b.資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論范圍經(jīng)濟(jì)理論d.交易成本理論題目2當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時(shí)，會(huì)計(jì)意義的控制權(quán)為（b

）?？刂?/p>

b.重大影響共同控制

d.無重大影響題目3當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過50%以上時(shí)，母公司對(duì)被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為（

d）。全資控股b.共同控股相對(duì)控股d.絕對(duì)控股題目4金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的（

a）。財(cái)務(wù)功能b.經(jīng)營(yíng)功能管理功能

d.會(huì)計(jì)功能題目5在企業(yè)集團(tuán)組建中，（

d）是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。政策優(yōu)勢(shì)b.管理優(yōu)勢(shì)資源優(yōu)勢(shì)d.資本優(yōu)勢(shì)題目6從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)主要適合于（

d）的組織結(jié)構(gòu)。H型結(jié)構(gòu)

b.M型結(jié)構(gòu)N型結(jié)構(gòu)

d.U型結(jié)構(gòu)題目7在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部作為母公司，利用(c)以出資者身份行使對(duì)子公司的管理權(quán)?？刂茩C(jī)制b.行政手段股權(quán)關(guān)系

d.分部績(jī)效題目8在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是（

a）。集團(tuán)股東大會(huì)b.職工代表大會(huì)經(jīng)理層d.董事會(huì)題目9以下特點(diǎn)中，屬于分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)的是（

d）。避免產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在一定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策題目10(

a

)具有雙重身份,是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門。事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)b.子公司財(cái)務(wù)部孫公司財(cái)務(wù)部

d.總部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)

二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）題目11當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有（

ACE）。投資b.聯(lián)盟并購(gòu)d.協(xié)作重組題目12在企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有（

CD

）。范圍經(jīng)濟(jì)理論b.規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論d.交易成本理論角色缺失理論題目13集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（

CD

）。參股企業(yè)

b.控股公司集團(tuán)總部

d.母公司協(xié)作企業(yè)題目14從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在（

ABC

）。收益相對(duì)較高b.資本控制資源能力放大風(fēng)險(xiǎn)分散d.分紅收益存在波動(dòng)性稅負(fù)負(fù)擔(dān)減輕題目15相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，主要表現(xiàn)為（

BCD

）等方面。規(guī)模效應(yīng)

b.優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換共享品牌d.降低成本壟斷利潤(rùn)題目16影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素有(

BC

)。法律法規(guī)

b.公司戰(zhàn)略公司環(huán)境d.稅務(wù)投資風(fēng)險(xiǎn)題目17一般情況下，集團(tuán)總部功能定位主要體現(xiàn)為（

ABCE

）。財(cái)務(wù)控制和管理功能b.資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)管理功能戰(zhàn)略決策和管理功能d.日常財(cái)務(wù)管理功能人力資源管理功能題目18N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點(diǎn)有（

ABCDE

）。良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過程密集的橫向交往和溝通對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力組織原則分散化較大的靈活性題目19企業(yè)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的重要成員，受國(guó)資委或集團(tuán)董事會(huì)的直接聘任，履行(

ABCE

)等職責(zé)。重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管b.財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)d.日常的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理題目20出于對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可分為（

ADE

）等類型。監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制b.參與型財(cái)務(wù)總監(jiān)制協(xié)作型財(cái)務(wù)總監(jiān)制d.決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)制混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制

三、判斷題（每小題1分，共10分）題目21以目前對(duì)企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識(shí)，

“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的紐帶。對(duì)

題目22企業(yè)集團(tuán)是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體，但“企業(yè)集團(tuán)”本身并不具有法人資格。對(duì)

題目23交易成本理論認(rèn)為，“市場(chǎng)”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制。錯(cuò)

題目24從母公司的角度，

金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)之一是具有高杠桿性。錯(cuò)

題目25產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。對(duì)

題目26企業(yè)集團(tuán)U型組織結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。對(duì)

題目27企業(yè)集團(tuán)分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的優(yōu)點(diǎn)之一是可以在一定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益。錯(cuò)

題目28大多數(shù)情況下，企業(yè)集團(tuán)縱向財(cái)務(wù)組織由“總部財(cái)務(wù)組織—子公司（或事業(yè)部）財(cái)務(wù)組織—孫公司（或工廠）財(cái)務(wù)組織”等層級(jí)構(gòu)成。對(duì)

題目29集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)者（含總會(huì)計(jì)師）可以在股東大會(huì)授權(quán)之下行使決策權(quán)。錯(cuò)

題目30子公司財(cái)務(wù)部是否單獨(dú)設(shè)置，取決于集團(tuán)規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度及管理跨度等。對(duì)

四、理論要點(diǎn)題（每小題5分，共10分）題目31請(qǐng)對(duì)金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析。

答：金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在：(1)資本控制資源能力的放大。即母公司用較小的資本控制著較大的資產(chǎn)資源，并保持對(duì)下屬公司的控制權(quán)。(2)收益相對(duì)較高。母公司收益主要來自于資本利得和分紅收益，且以前者為主。(3)風(fēng)險(xiǎn)分散。母公司與子公司、子公司之間等的業(yè)務(wù)關(guān)系相對(duì)獨(dú)立，因此某一經(jīng)營(yíng)實(shí)體的經(jīng)營(yíng)虧損并不會(huì)影響其他經(jīng)營(yíng)實(shí)體的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和盈利能力，因此企業(yè)集團(tuán)的整體風(fēng)險(xiǎn)可以被合理分散。

金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢(shì)也非常明顯，主要表現(xiàn)在：(1)稅負(fù)較重。與單一法人的大型企業(yè)組織相比，母公司收益來自子公司、孫公司等的稅后利潤(rùn)分配，從而存在雙重或多重納稅情形，且難以抵免。另外，由于各子公司法人獨(dú)立，納稅分散，一方虧損也不能為另一方的收益所抵減，與大型企業(yè)組織內(nèi)的合并納稅相比，其凈納稅額要高。(2)高杠桿性。金融控股型集團(tuán)公司一般資本實(shí)力雄厚，但大多存在高額負(fù)債傾向，“高杠桿性”及高風(fēng)險(xiǎn)是這類集團(tuán)的一大特點(diǎn)。(3)“金字塔”風(fēng)險(xiǎn)。由于集團(tuán)控股所呈現(xiàn)的金字塔結(jié)構(gòu)，當(dāng)塔基企業(yè)（多為實(shí)體性經(jīng)營(yíng)企業(yè)）收益較高時(shí)，．處于金字塔頂端的母公司，其資本回報(bào)率會(huì)因財(cái)務(wù)杠桿作用而被放大；但當(dāng)塔基企業(yè)出現(xiàn)虧損時(shí)，出于同樣的“杠桿性”會(huì)使母公司資本回報(bào)率因此銳減。因此，母公司的分紅收益具有很強(qiáng)的波動(dòng)性，這一波動(dòng)性即“金字塔”風(fēng)險(xiǎn)。

題目32分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點(diǎn)。答：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)財(cái)務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行劃分的一種制度安排，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的核心問題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，其中又以分配總部與子公司之間的財(cái)權(quán)為主要內(nèi)容。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制和混合制式財(cái)務(wù)管理體制。

(1)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。優(yōu)點(diǎn)主要有：第一，集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動(dòng)，促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)。第二，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置，“集中財(cái)力辦大事”（如實(shí)行資金集中管理、統(tǒng)一授信管理等），

降低融資成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)。第三，有利于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)決策與管控能力，降低集團(tuán)下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)主要有：第一，決策風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)制依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策失誤。第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性。第三，降低應(yīng)變能力。由于總部并不直接面對(duì)市場(chǎng)，其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞，而真正面對(duì)市場(chǎng)并具應(yīng)變能力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán)，因此也有可能造成集團(tuán)因市場(chǎng)應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

(2)分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。優(yōu)點(diǎn)主要是：第一，有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性。第二，具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性。第三，總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策，從而擺脫了日常管控等具體管理事務(wù)。缺點(diǎn)主要有：第一，不能有效地集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合，從而失去了集團(tuán)財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢(shì)。第二，職能失調(diào)，即在一定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益。第三，管理弱化，從而潛在產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

(3)混合式財(cái)務(wù)管理體制。這一體制試圖調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極，即努力通過必要的集權(quán)與適度分權(quán)（授權(quán)）等來發(fā)揮總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)監(jiān)控功能，同時(shí)激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐證明，大多數(shù)情況下，混合式財(cái)務(wù)管理體制是一種相對(duì)可行的財(cái)務(wù)管理體制，但如何把握“權(quán)力劃分”的度，則取決于集團(tuán)戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內(nèi)郅信息結(jié)構(gòu)與傳遞速度等一系列因素，但有一點(diǎn)是明確的，即從總部擁有子公司控制權(quán)這一“產(chǎn)權(quán)”源頭出發(fā)，集團(tuán)內(nèi)部子公司（或事業(yè)部）的財(cái)務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。

五、從以下兩個(gè)方面寫兩篇不低于1000字的分析短文。（每小題25分，50分）

題目33產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)。

產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)

第一、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)突顯了內(nèi)部資本市場(chǎng)中的信息優(yōu)勢(shì)、資源配置優(yōu)勢(shì)。內(nèi)部資本市場(chǎng)相對(duì)于外部資本市場(chǎng)具有信息優(yōu)勢(shì)，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，由于云天化是全國(guó)化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢(shì)，在對(duì)某個(gè)投資項(xiàng)目做出決策時(shí)，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國(guó)際化工有限公司為例，云天化國(guó)際化工股份有限公司（簡(jiǎn)稱云天化國(guó)際）是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司，對(duì)所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場(chǎng)的信息優(yōu)勢(shì)；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場(chǎng)在資源配置中的優(yōu)勢(shì)，使優(yōu)勢(shì)資源集中，整合重組后的云天化國(guó)際總資產(chǎn)已達(dá)77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420萬噸的年生產(chǎn)能力，可實(shí)現(xiàn)銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國(guó)之首，亞洲第一，世界第三，形成了國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。

第二、內(nèi)部資本市場(chǎng)上公允的關(guān)聯(lián)交易。對(duì)云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充分披露。這和我國(guó)曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場(chǎng)形成強(qiáng)烈對(duì)比，在德隆的內(nèi)部資本市場(chǎng)上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179萬元，內(nèi)部資本市場(chǎng)的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場(chǎng)無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場(chǎng)的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。

題目34集團(tuán)總部管理定位。

集團(tuán)總部管理定位

集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營(yíng)單位，要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)”。對(duì)此有這樣幾個(gè)基本觀點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營(yíng)權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)中心，設(shè)立資本運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)和資本運(yùn)營(yíng)管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)中心。（2）集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營(yíng)，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營(yíng)的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國(guó)內(nèi)商場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了

集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)先交易機(jī)制，并沒有經(jīng)營(yíng)辦公室，由經(jīng)營(yíng)辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。

這種營(yíng)銷體制勢(shì)必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實(shí)了總部對(duì)子公司的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場(chǎng)營(yíng)銷的效率，降低廣告和營(yíng)銷費(fèi)用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營(yíng)銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障，而且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營(yíng)的“度”和著眼點(diǎn)，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。

集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是因?yàn)橛凶庸镜拇嬖?。在法律上母公司與子公司都是獨(dú)立法人，都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團(tuán)對(duì)不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來說，集團(tuán)總部對(duì)參股子公司采用集權(quán)體制，對(duì)其戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對(duì)于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會(huì)來進(jìn)行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對(duì)非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致小股東的不滿。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形考任務(wù)二

一、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分）題目1企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長(zhǎng)期性，會(huì)隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（A

）的特點(diǎn)。動(dòng)態(tài)性b.高層導(dǎo)向型統(tǒng)一性d.全局性題目2相對(duì)單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)（

C

）。利潤(rùn)管理b.風(fēng)險(xiǎn)管理整合管理d.人力資源管理題目3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略含義，不包括下列（

B

）項(xiàng)內(nèi)容。集團(tuán)財(cái)務(wù)理念與財(cái)務(wù)文化b.企業(yè)日常財(cái)務(wù)工作子公司（或事業(yè)部）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

d.集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略題目4（C）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長(zhǎng)策略。調(diào)整型投資戰(zhàn)略b.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略d.收縮型投資戰(zhàn)略題目5低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化屬于（

D

）融資戰(zhàn)略。長(zhǎng)期型b.中庸型激進(jìn)型d.保守型題目6（

D）是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。勞資關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)b.人力資本風(fēng)險(xiǎn)法律風(fēng)險(xiǎn)d.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)題目7在投資項(xiàng)目的決策分析過程中，評(píng)估項(xiàng)目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指（

C

）?，F(xiàn)金流入量b.凈現(xiàn)金流量增量現(xiàn)金流量d.現(xiàn)金流出量題目8并購(gòu)時(shí)，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估中實(shí)際使用的是目標(biāo)公司的（

C

）。賬面價(jià)值b.債務(wù)價(jià)值股權(quán)價(jià)值d.整體價(jià)值題目9在合并情況下，由于目標(biāo)公司不復(fù)存在，通常采用合并后企業(yè)集團(tuán)的（

C

）作為折現(xiàn)率。邊際資本成本b.資金成本加權(quán)資本成本d.個(gè)別資本成本題目10并購(gòu)支付方式中，（B

）通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下?，F(xiàn)金支付方式b.賣方融資方式股票對(duì)價(jià)方式d.杠桿收購(gòu)方式

二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）題目11企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本，它有助于（

ABCDE

）。資源整合規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)化溝通明確戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)路徑明確未來發(fā)展方向題目12相對(duì)單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有（

ABE

）等特征。全局性動(dòng)態(tài)性機(jī)制型統(tǒng)一性高層導(dǎo)向題目13制定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，下列屬于內(nèi)部因素的有（

ACD

）。集團(tuán)財(cái)務(wù)能力資本市場(chǎng)發(fā)展程度行業(yè)、產(chǎn)品生命周期集團(tuán)整體戰(zhàn)略金融環(huán)境題目14在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，企業(yè)集團(tuán)集團(tuán)財(cái)務(wù)理念主要有（

ADE

）。數(shù)據(jù)化的管理文化利潤(rùn)最大化總部與成員企業(yè)共同發(fā)展協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念可持續(xù)發(fā)展的增長(zhǎng)理念題目15根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要有（

ACE

）等基本模式。戰(zhàn)略控制型b.戰(zhàn)略決策型財(cái)務(wù)控制型d.財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)型戰(zhàn)略規(guī)劃型題目16集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?；二是從操作層面理解。下列?nèi)容從操作層面理解的有（

ACE

）。項(xiàng)目新建或外部并購(gòu)b.企業(yè)集團(tuán)投資方向集團(tuán)資本支出預(yù)算

d.企業(yè)集團(tuán)增長(zhǎng)速度企業(yè)集團(tuán)投資規(guī)模題目17專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（

ABE

）。有利于提高管理水平有利于在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域創(chuàng)新有利于控制投資風(fēng)險(xiǎn)容易抓住較好的投資機(jī)會(huì)有利于在集中的專業(yè)做精做細(xì)題目18多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（

BCDE

）。有利于降低組織與管理成本有利于降低交易費(fèi)用有利于分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效率有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場(chǎng)，提高資本配置效率題目19財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問題包括（

ABCDE）。財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)題目20并購(gòu)中，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估模式中市場(chǎng)比較法的第一步是選擇可比公司。可比公司一般要求滿足（

ABCDE）等條件。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)類似財(cái)務(wù)杠桿相當(dāng)規(guī)模相近具有活躍交易行業(yè)相同

題目21企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團(tuán)全局為管理對(duì)象，追求集團(tuán)整體效益。這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點(diǎn)。錯(cuò)

題目22可持續(xù)增長(zhǎng)率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定，集團(tuán)發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。對(duì)

題目23財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營(yíng)上的高風(fēng)險(xiǎn)性要求財(cái)務(wù)上的低杠桿化。對(duì)

題目24利潤(rùn)留存資本成本情況有顯性的支付成本，但無有機(jī)會(huì)成本。錯(cuò)

題目25在企業(yè)集團(tuán)管控模式中，最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。對(duì)

題目26任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。對(duì)

題目27企業(yè)集團(tuán)投資方式中的新設(shè)投資方式，具有可控性強(qiáng)、形成生產(chǎn)能力并進(jìn)入市場(chǎng)較快等優(yōu)點(diǎn)。錯(cuò)

題目28從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。錯(cuò)

題目29當(dāng)并購(gòu)目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購(gòu)對(duì)象，成為實(shí)施并購(gòu)決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。對(duì)

題目30對(duì)于巨額并購(gòu)的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。錯(cuò)

四、理論要點(diǎn)題（每小題5分，共10分）題目31簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義。答：在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義，財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和運(yùn)作策略，包括投資與并購(gòu)、融資安排與資本結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等。

題目32詳細(xì)說明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇。答：投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營(yíng)能力的具體方式，企業(yè)集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購(gòu)”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)?！安①?gòu)”是指集團(tuán)或下屬子公司等作為并購(gòu)方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購(gòu)

五、計(jì)算及案例分析題（共50分）題目331.案例分析題(20分)：資料：華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱“華潤(rùn)集團(tuán)”）是一個(gè)多元化大型企業(yè)集團(tuán)，它直接隸屬于國(guó)資委。作為我國(guó)最早開展對(duì)外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來該集團(tuán)在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實(shí)施了一系列改革舉措。在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分（或者叫小集團(tuán)、板塊）：以零售帶動(dòng)的日常消費(fèi)品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷；消費(fèi)類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務(wù)；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；在電力、通訊和保險(xiǎn)等行業(yè)的策略性投資。在產(chǎn)業(yè)整合的同時(shí)，重構(gòu)了企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系，清晰地定義集團(tuán)內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系，細(xì)化出25個(gè)利潤(rùn)中心。集團(tuán)總部直接管理25個(gè)利潤(rùn)中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評(píng)價(jià)與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個(gè)方面由集團(tuán)總部實(shí)施決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團(tuán)的系統(tǒng)模式——“6S”管理體系，這是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤(rùn)中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤(rùn)的“6S”構(gòu)成如下：第一、利潤(rùn)中心編碼體系（codingsystem）。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會(huì)計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤(rùn)中心（稱為一級(jí)利潤(rùn)中心），并逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰。這個(gè)體系較清晰地涵蓋了集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時(shí)使每個(gè)利潤(rùn)中心對(duì)自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。第二、利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系（managementaccountsystem）。在利潤(rùn)中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表，管理報(bào)告每月一次，并最終匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告，由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。第三、利潤(rùn)中心預(yù)算體系（budgetsystem）。集團(tuán)全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí)到層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)上。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。第四、利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系（measurementsystem）。預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評(píng)價(jià)，而評(píng)價(jià)體系要能促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？偛扛鶕?jù)每個(gè)利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)的不同，差異化地訂制出不同的KPI評(píng)價(jià)指標(biāo)與目標(biāo)要求。第五、利潤(rùn)中心審計(jì)體系（auditsystem）。管理報(bào)告的真實(shí)性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過審計(jì)來強(qiáng)化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。第六、利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系（managerevaluationsystem）。它主要從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià)，得出利潤(rùn)中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果來決定對(duì)經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲和聘用。2003年以后，在集團(tuán)推進(jìn)利潤(rùn)中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。其中平衡計(jì)分卡（BSC）理念的引入是主要推動(dòng)因素，把關(guān)鍵業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評(píng)價(jià)結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時(shí)決定整個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）的獎(jiǎng)懲，通過有效懲罰推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。要求：（1）華潤(rùn)集團(tuán)的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？（2）什么是利潤(rùn)中心？華潤(rùn)集團(tuán)為什么要將利潤(rùn)中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）？（3）華潤(rùn)集團(tuán)管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間的關(guān)系的？

答：（1）在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分即：消費(fèi)者的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動(dòng)的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時(shí)推出25個(gè)利潤(rùn)中心，推出一套6S管理模式。（2）利潤(rùn)中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，是既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，他有獨(dú)立或相對(duì)而言獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤(rùn)中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位來彌補(bǔ)6S的不足。（3）6S本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系，使財(cái)務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞，通過6S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對(duì)每一個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和管理水平的了解。

題目342.計(jì)算題（15分）：假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報(bào)酬率，定義為息稅前利潤(rùn)與總資產(chǎn)的比率）為20%，負(fù)債的利率為10%，所得稅率為30％。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進(jìn)型70：30。對(duì)于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請(qǐng)分步計(jì)算母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率，并分析二者的權(quán)益情況。答：列表計(jì)算下：

金額單位：萬元保守型戰(zhàn)略激進(jìn)型戰(zhàn)略息稅前利潤(rùn)200200利息3070稅前利潤(rùn)170130所得稅5139稅后利潤(rùn)11991稅后凈利中母公司收益71．454．6母公司對(duì)子公司的投資額420180母公司投資回報(bào)17%30．33%由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出：由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對(duì)母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司的貢獻(xiàn)更高。所以，對(duì)于市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財(cái)務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對(duì)母公司較高的權(quán)益回報(bào)。題目353.計(jì)算題（15分）：2009年底，K公司擬對(duì)L公司實(shí)施收購(gòu)。根據(jù)分析預(yù)測(cè)，并購(gòu)整合后的K公司未來5年的現(xiàn)金流量分別為－4000萬元、2000萬元、6000萬元、8000萬元、9000萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在6000萬元左右；又根據(jù)推測(cè)，如果不對(duì)L公司實(shí)施并購(gòu)的話，未來5年K公司的現(xiàn)金流量將分別為2000萬元、2500萬元、4000萬元、5000萬元、5200萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在4600萬元左右。并購(gòu)整合后的預(yù)期資本成本率為8%。L公司目前賬面資產(chǎn)總額為6500萬元，賬面?zhèn)鶆?wù)為3000萬元。要求:采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對(duì)L公司的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算。

解“整合后的K公司=（-4000）/（1+5%）1+2000/(1+5%)2+6000/(1+5%)3+8000/(1+5%)4+9000/(1+5%)5=16760萬元。明確預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000/5%×(1+5%)-5=93600萬元。預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=16760+93600+6500-3000=113860萬元。不整合的K公司=2000/（1+8%）1+28、500/(1+8%)2+4000/(1+8%)3+5000/(1+8%)4+5200/(1+8%)5=15942萬元。明確預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=4600/8%×(1+8%)-5=39100萬元預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=15942+39100=55042萬元。L公司的股權(quán)價(jià)值=113860-55042=58818萬元。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形考任務(wù)三一、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分）題目1財(cái)務(wù)上假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（

A

）。內(nèi)部留存、借款和增資b.借款、內(nèi)部留存和增資增資、借款和內(nèi)部留存d.內(nèi)部留存、增資和借款題目2下列交易中，不屬于內(nèi)部資本市場(chǎng)交易中的集團(tuán)內(nèi)部交易的是（

D

）?？偛恐苯油瓿傻慕灰譩.內(nèi)部中介完成的交易成員企業(yè)間的直接交易

d.外部資本市場(chǎng)的互補(bǔ)交易題目3企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備的條件之一，申請(qǐng)前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于（

C

）。40%b.50%30%

d.20%題目4新業(yè)務(wù)拓展、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)屬于財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)中的（

D

）。操作風(fēng)險(xiǎn)b.信用風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)

d.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)題目5在企業(yè)集團(tuán)股利分配決策權(quán)限的界定中，（

D）負(fù)責(zé)審批股利政策。母公司結(jié)算中心b.母公司財(cái)務(wù)部母公司董事會(huì)d.母公司股東大會(huì)題目6（

A

）不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。預(yù)算組織b.預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制d.預(yù)算調(diào)整題目7預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過程控制，同時(shí)重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的（

B）。機(jī)制性b.全程性全面性d.全員性題目8（

D）屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)。收入b.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率利潤(rùn)d.產(chǎn)品產(chǎn)量題目9企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核原則中,（A

）原則是指應(yīng)根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略要求和目標(biāo)導(dǎo)向，針對(duì)下屬成員企業(yè)的差異化要求等，設(shè)置不同的指標(biāo)體系或不同等級(jí)的目標(biāo)值等進(jìn)行考核?？煽匦栽瓌t

b.總體優(yōu)化原則分級(jí)考核原則d.公平公正原則題目10企業(yè)集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重（B）。息稅前利潤(rùn)b.營(yíng)業(yè)收入凈資產(chǎn)收益率d.利潤(rùn)總額

二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）題目11不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循（

BCD

）等基本原則。集中控制b.統(tǒng)一規(guī)劃授權(quán)管理d.重點(diǎn)決策分層監(jiān)督題目12授權(quán)管理是指總部對(duì)成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)三權(quán)分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。其中的“三權(quán)”指的是（

ABD

）。決策權(quán)b.監(jiān)督權(quán)所有權(quán)

d.執(zhí)行權(quán)控制權(quán)題目13企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式有多種，主要包括（

ABCDE

）?？偛控?cái)務(wù)備用金撥付模式b.總部結(jié)算中心模式內(nèi)部銀行模式

d.總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式財(cái)務(wù)公司模式題目14短期融資券籌資的優(yōu)點(diǎn)有（

BD

）。發(fā)行期限短b.融資成本較低發(fā)行期限長(zhǎng)d.籌資金額較大籌資風(fēng)險(xiǎn)小題目15財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，其風(fēng)險(xiǎn)大體來自于（

ACDE

）。信用風(fēng)險(xiǎn)b.法律風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)d.操作風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)題目16預(yù)算管理具有（

ACDE

）等基本特征。全員性b.簡(jiǎn)單性全程性d.機(jī)制性戰(zhàn)略性題目17預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括（

ACDE

）。預(yù)算考核b.預(yù)算決策預(yù)算調(diào)整d.預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行題目18集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算包括（

ACDE

）。業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算b.集團(tuán)整體預(yù)算財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算d.現(xiàn)金流預(yù)算資本支出預(yù)算題目19企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項(xiàng)有（

ABCDE

）等。年度預(yù)算指標(biāo)b.預(yù)算編制的基本假設(shè)年度預(yù)算編制的內(nèi)容與格式d.預(yù)算導(dǎo)向與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值題目20市場(chǎng)為基礎(chǔ)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格基本類型有（

BE

）。標(biāo)準(zhǔn)成本法b.協(xié)議價(jià)格法實(shí)際成本法d.成本加成法市場(chǎng)價(jià)格法

三、判斷題（每小題1分，共10分）題目21融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃及相關(guān)制度安排。對(duì)

題目22由于內(nèi)部資本市場(chǎng)的存在，企業(yè)集團(tuán)外部融資需要量完全等同于集團(tuán)下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡(jiǎn)單加總。錯(cuò)

題目23企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部融資是指集團(tuán)通過內(nèi)部資金管理平臺(tái)（結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司等）而形成的集團(tuán)內(nèi)部成員單位間的資金融通。對(duì)

題目24股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策。因此，股利類型、分配比率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。對(duì)

題目25企業(yè)集團(tuán)成立的財(cái)務(wù)公司，其服務(wù)對(duì)象既可以為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會(huì)提供金融服務(wù)。錯(cuò)

題目26企業(yè)集團(tuán)總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總的雙重作用。對(duì)

題目27集團(tuán)預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、集團(tuán)總部相關(guān)職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機(jī)構(gòu)，工作組必須單獨(dú)設(shè)立。錯(cuò)

題目28企業(yè)集團(tuán)總部有權(quán)對(duì)母公司絕對(duì)控股的子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。錯(cuò)

題目29預(yù)算調(diào)整是面對(duì)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)對(duì)原有預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行適度修正的一種預(yù)算行為。對(duì)

題目30基于戰(zhàn)略管理需要，集團(tuán)總部大多擁有集團(tuán)資本分配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。對(duì)

四、理論要點(diǎn)題（每小題5分，共10分）題目31企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？答：（1）統(tǒng)一規(guī)劃

（2）重點(diǎn)決策

（3）授權(quán)管理題目32怎樣進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整？答：集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)上下“何時(shí)需要或能夠調(diào)整預(yù)算、預(yù)算調(diào)整申報(bào)、審批程序”等一系列問題進(jìn)行制度規(guī)范。符合規(guī)定條件的方可申請(qǐng)調(diào)整。調(diào)整程序?yàn)椋海?）調(diào)整申請(qǐng)，符合調(diào)整條件的成員單位應(yīng)提出申請(qǐng)，經(jīng)審核后報(bào)請(qǐng)集團(tuán)有關(guān)部門審議；（2）調(diào)整審議，部門相關(guān)部門對(duì)調(diào)整申請(qǐng)進(jìn)行審議，并提出審議意見或報(bào)告；(3)調(diào)整批復(fù)及下達(dá)。經(jīng)審議后的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)及調(diào)整實(shí)施方案，應(yīng)提交集團(tuán)預(yù)算決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行決策、批復(fù)、并按程序正式下達(dá)。

五、計(jì)算及案例分析題（共50分）題目331.案例分析題（20分）：資料：2003年，TCL集團(tuán)（000100）借助于運(yùn)用吸收合并式，通過TCL集團(tuán)首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”（TCL集團(tuán)對(duì)TCL通訊直接或間接持有56．37％的股份）進(jìn)行股權(quán)換股，實(shí)現(xiàn)了整體上市的目標(biāo)。TCL集團(tuán)整體上市及其背景：2003年9月29日，TCL集團(tuán)整體上市計(jì)劃獲得了證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，并在國(guó)內(nèi)證券市場(chǎng)開創(chuàng)了“換股＋公募”的發(fā)行上市方案，同時(shí)TCL集團(tuán)吸收合并旗下的深市上市公司TCL通訊（000542）。按計(jì)劃，TCL集團(tuán)將向TCL通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票，TCL通訊的流通股股東以持有的TCL通訊流通A股購(gòu)買。方案確定的折股價(jià)格為每股21.15元。在TCL案例中，TCL集團(tuán)和上市公司TCL通訊盈利能力接近，TCL集團(tuán)吸收合并TCL通訊并整體上市，對(duì)TCL通訊可以避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并可得到足夠資金支持其移動(dòng)通信業(yè)務(wù)，利用TCL集團(tuán)的資源平臺(tái)得到更大的發(fā)展。而對(duì)TCL集團(tuán)拓寬資本市場(chǎng)融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。通過對(duì)社會(huì)公眾股東發(fā)行新股，TCL集團(tuán)募集25億元資金，從而支持TCL集團(tuán)的國(guó)際化發(fā)展。TCL集團(tuán)整體上市模式及其優(yōu)勢(shì)：TCL集團(tuán)整體上市模式的首次公開發(fā)行的股票視為兩部分：一部分向社會(huì)公眾投資者公開發(fā)行，另一部分是折換“TCL通訊”（000542）流通股股東所持股票。TCL集團(tuán)整體上市模式的優(yōu)勢(shì)主要有：（1）集團(tuán)公司股東利益最大化。TCL集團(tuán)整體上市模式由于是集團(tuán)公司吸收合并了上市公司，集團(tuán)公司的股東成為上市公司的直接股東，股權(quán)價(jià)值大幅提高。（2）上市徹底。TCL集團(tuán)吸收合并TCL通訊并整體上市的方式比較徹底，大大減少了關(guān)聯(lián)交易對(duì)中小投資者利益的侵害；同時(shí)解決或緩解國(guó)有股“一股獨(dú)大”的問題，由于TCL集團(tuán)通過向海外機(jī)構(gòu)投資者、管理層的定向增發(fā)，將使得上市公司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有利于上市公司更加規(guī)范的運(yùn)作和長(zhǎng)期的發(fā)展。根據(jù)上述背景資料及其他相關(guān)材料，要求：（1）分析企業(yè)集團(tuán)整體上市的動(dòng)機(jī)有哪些？（2）TCL集團(tuán)整體上市的特點(diǎn)是什么？你認(rèn)為這一模式的操作難點(diǎn)主要體現(xiàn)在哪些方面？（3）通過各種途徑收集寶鋼股份的整體上市的資料，并其將TCL集團(tuán)整體上市案例進(jìn)行比較，分析其間的差異。

答：(1)整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。整體上市動(dòng)機(jī)包括：解決融資不足的問題，解決企業(yè)集團(tuán)總部與控股上市子公司之間的各種治理、管理問題，如關(guān)聯(lián)交易、業(yè)績(jī)操縱、利益輸送、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等。(2)很明顯，TCL集團(tuán)整體上市的特點(diǎn)就是換股合并方式的整體上市。既通過集團(tuán)首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”進(jìn)行股權(quán)換股，實(shí)現(xiàn)整體上市的目標(biāo)。這樣的好處在于，對(duì)TCL通訊而言，可以避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并可得到足夠資金支持其移動(dòng)通信業(yè)務(wù)，利用TCL集團(tuán)的資源平臺(tái)得到更大的發(fā)展。而整體上市對(duì)TCL集團(tuán)拓寬資本市場(chǎng)融資渠道、發(fā)揮規(guī)劃效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。這種模式的優(yōu)勢(shì)主要有：一，集團(tuán)公司股東利益最大化；二，上市徹底，減少了關(guān)聯(lián)交易對(duì)中小投資者的侵害，同時(shí)緩解了國(guó)有股“一股獨(dú)大”的問題。這一模式的操作難點(diǎn)在于：業(yè)務(wù)與資產(chǎn)良莠不齊，容易導(dǎo)致資本市場(chǎng)估值偏低和運(yùn)行低效率；其次，一般來說，為保證原上市公司股東的權(quán)益，換股價(jià)格相對(duì)較高。寶鋼股份整體上市給市場(chǎng)的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)由原來的29%降至21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。

題目342.計(jì)算題（15分）：甲公司2009年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表（簡(jiǎn)表）如下：2009年12月31日

單位：億元其他相關(guān)資料：甲公司2009年的銷售收入為12億元，銷售凈利率為12%，現(xiàn)金股利支付率為50%，公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。若甲公司2010年度銷售收入提高到13.5億元，公司銷售凈利率和利潤(rùn)分配政策不變。要求：計(jì)算2010年該公司的外部融資需要量。

解：外部融資需要量=（基期可變資產(chǎn)/基期收入-基期自然負(fù)債/基期收入）*增量收入-報(bào)告期留存收益=（5+25+30/12-40/12）*（13.5-12）-13.5*12%*（1-50%）=1.69億元報(bào)告期留存收益=13.5*12%*（1-50%）=0.81億元答：2010年該公司的外部融資需要量為1.69億元

題目353.計(jì)算題（15分）：某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為30％。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對(duì)三家子公司的投資總額為1000萬元，對(duì)各子公司的投資及所占股份見下表：假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報(bào)酬率為12％，且母公司收益的80％來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報(bào)酬率及稅負(fù)相同。要求：（1）計(jì)算母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)；（2）計(jì)算子公司對(duì)母公司的收益貢獻(xiàn)份額；（3）假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個(gè)子公司自身的稅后目標(biāo)利潤(rùn)。

解：（1）母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=2000×(1-30%)×12%=168萬元（2）子公司的貢獻(xiàn)份額：168*80%=134.4

甲公司的貢獻(xiàn)份額=134.4×(400/1000)=53.76萬元乙公司的貢獻(xiàn)份額=134.4×(350/1000)=47.04萬元丙公司的貢獻(xiàn)份額=134.4×(250/1000)=33.60萬元（3）三個(gè)子公司的稅后目標(biāo)利潤(rùn)：

甲公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=53.76/（1-30%）÷100%=76.8萬元乙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=47.04/（1-30%）÷80%=84.0萬元丙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=33.6/（1-30%）÷65%=73.85萬元答（1）母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)為168萬元（2）甲公司對(duì)母公司的收益貢獻(xiàn)份額為53.76萬元，乙公司為47.04萬元，丙公司為33.60萬元（3）甲公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)為76.8萬元，乙公司為84.0萬元，丙公司為73.85萬元。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形考任務(wù)四

一、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分）題目1作為一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，企業(yè)集團(tuán)分部財(cái)務(wù)管理分析重點(diǎn)更側(cè)重于（

B

）。戰(zhàn)略決策有效性

b.資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率和效果企業(yè)集團(tuán)增長(zhǎng)分析

d.集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值能力題目2下列指標(biāo)中，不屬于償債能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)有（

A

）。存貨周轉(zhuǎn)率b.資產(chǎn)負(fù)債率速動(dòng)比率d.流動(dòng)比率題目3財(cái)務(wù)狀況是對(duì)公司某一時(shí)點(diǎn)的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)以及（

C

）等的統(tǒng)稱。資產(chǎn)負(fù)債比率b.負(fù)債結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)

d.資產(chǎn)結(jié)構(gòu)題目4凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤(rùn)與凈資產(chǎn)（賬面值）的比率，反映了（B）的收益能力。債務(wù)人b.股東企業(yè)

d.債權(quán)人題目5基于戰(zhàn)略管理過程的集團(tuán)管理報(bào)告體系，應(yīng)在企業(yè)集團(tuán)管理分析報(bào)告內(nèi)容中體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)；（

A）；差異分析；未來管理舉措等四項(xiàng)內(nèi)容。實(shí)際業(yè)績(jī)b.總體業(yè)績(jī)預(yù)算業(yè)績(jī)

d.增加業(yè)績(jī)題目6從業(yè)績(jī)可控性程度，業(yè)績(jī)可分為（

C）。當(dāng)期業(yè)績(jī)與任期業(yè)績(jī)b.財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與管理業(yè)績(jī)d.資產(chǎn)業(yè)績(jī)與服務(wù)業(yè)績(jī)題目7一般認(rèn)為，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目標(biāo)有兩個(gè),其一是管理控制，其二是（

D）。管理效益b.管理評(píng)價(jià)管理分析d.管理激勵(lì)題目8下列指標(biāo)中，不屬于內(nèi)部作業(yè)流程層面的是（

C

）。產(chǎn)品退貨率b.產(chǎn)品維修天數(shù)員工滿意度d.訂貨交貨時(shí)間題目9集團(tuán)層面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)包括母公司自身業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和（

C

）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。分公司b.子公司集團(tuán)整體d.事業(yè)部題目10經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的核心理念是資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)濟(jì)增加值的基本計(jì)算公式是用（A

）減去資本成本。

稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)b.銷售收入息稅前利潤(rùn)d.平均資產(chǎn)總額

二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）題目11企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理分析的基本特征包括(

ABC

)。以提升集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)b.以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向以合并報(bào)表為基礎(chǔ)

d.以母公司報(bào)表為基礎(chǔ)側(cè)重“財(cái)務(wù)——業(yè)務(wù)”一體化分析題目12企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分析所需要的外部信息有（

ADE

）。國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策b.集團(tuán)戰(zhàn)略公司預(yù)算

d.資本市場(chǎng)與產(chǎn)品市場(chǎng)相關(guān)信息行業(yè)報(bào)告題目13反映資產(chǎn)使用效率的財(cái)務(wù)指標(biāo)（

ACE

）?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率b.流動(dòng)比率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率

d.資產(chǎn)負(fù)債率存貨周轉(zhuǎn)率題目14通過公司價(jià)值計(jì)量模式可以看出，導(dǎo)致公司價(jià)值增加的核心變量主要有（

ABD

）。時(shí)間上的可持續(xù)性b.加權(quán)平均資本成本產(chǎn)品折舊d.自由現(xiàn)金流量?jī)衾麧?rùn)題目15在財(cái)務(wù)管理分析與價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素中，決定公司價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素包括（

ACE）。權(quán)益成本b.產(chǎn)品生命周期資本結(jié)構(gòu)d.產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)債成本題目16與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)具有（

ABE

）等特點(diǎn)。戰(zhàn)略導(dǎo)向性b.多層級(jí)性方便性d.簡(jiǎn)單性復(fù)雜性題目17一般認(rèn)為，反映企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的維度主要包括（

CDE

）等方面?？蒲心芰.內(nèi)部作業(yè)流程盈利能力d.償債能力營(yíng)運(yùn)能力題目18分部財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)關(guān)注過程風(fēng)險(xiǎn)及最終財(cái)務(wù)成果，其核心指標(biāo)主要包括（

ACE）。償債能力及風(fēng)險(xiǎn)性指標(biāo)b.產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)d.企業(yè)成長(zhǎng)指標(biāo)盈利性指標(biāo)題目19平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)維度是（

ABCD

）。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)b.客戶維度及其指標(biāo)財(cái)務(wù)維度及其指標(biāo)d.內(nèi)部作業(yè)流程及其指標(biāo)行業(yè)發(fā)展及其指標(biāo)題目20客戶業(yè)績(jī)的核心評(píng)價(jià)指標(biāo)包括（

ABCDE

）。從客戶處所獲得的利潤(rùn)率b.市場(chǎng)份額客戶滿意度

d.新客戶獲得率老客戶保持率

三、判斷題（每小題1分，共10分）題目21與單一企業(yè)相比，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分析的特殊性在于分析對(duì)象不同，其至少要包括企業(yè)集團(tuán)整體分析和分部分析兩大類。對(duì)

題目22企業(yè)集團(tuán)整體分析強(qiáng)調(diào)集團(tuán)總體的創(chuàng)造價(jià)值能力，其分析結(jié)果主要用于對(duì)所屬公司的未來管理行動(dòng)與戰(zhàn)略調(diào)整。對(duì)

題目23盈利水平反映公司管理能力，同時(shí)也反映了公司滿足利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等）利益訴求的程度。對(duì)

題目24如何協(xié)調(diào)成本與收益、費(fèi)用與利潤(rùn)的關(guān)系是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵。錯(cuò)

題目25企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況與價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分析中，財(cái)務(wù)狀況主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是營(yíng)運(yùn)能力，二是盈利能力。錯(cuò)

題目26業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)作為集團(tuán)管控的重要一環(huán)，既用于戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評(píng)價(jià)，同時(shí)也為未來戰(zhàn)略修正、調(diào)整提供前提。對(duì)

題目27利用貢獻(xiàn)毛益法對(duì)分部及非獨(dú)立法人單位進(jìn)行財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，具有一定的主觀性。錯(cuò)

題目28非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)是指除財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)以外的、反映企業(yè)運(yùn)營(yíng)、管理效果及財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)形成過程的指標(biāo)。對(duì)

題目29根據(jù)國(guó)資委相關(guān)規(guī)則，國(guó)有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%。錯(cuò)

題目30集團(tuán)整體的非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)決策、風(fēng)險(xiǎn)控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會(huì)貢獻(xiàn)等方面。對(duì)

四、理論要點(diǎn)題（每小題5分，共10分）題目31怎樣看待企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理分析與分部財(cái)務(wù)管理分析？答：企業(yè)集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)健康狀況，其基本特征為：

以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向（2）以合并報(bào)表為基礎(chǔ)（3）以提升集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)企業(yè)集團(tuán)分部是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特征為：（1分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位（2）分部分析以單一報(bào)表（或分部報(bào)表）為依據(jù)（3分部分析側(cè)重“財(cái)務(wù)——業(yè)務(wù)”一體化分析

題目32什么是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)？在“業(yè)績(jī)”維度中需明確哪些內(nèi)容？答：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)主體依據(jù)評(píng)價(jià)目標(biāo)，用評(píng)價(jià)指標(biāo)方式就評(píng)價(jià)客體的實(shí)際業(yè)績(jī)對(duì)比評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定和考核意在通過評(píng)價(jià)達(dá)到改善管理，增強(qiáng)激勵(lì)的目的。需要明確“業(yè)績(jī)”維度；評(píng)價(jià)目標(biāo)；評(píng)價(jià)指標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

五、查找任意企業(yè)集團(tuán)的相關(guān)財(cái)務(wù)資料，完成以