工商管理專業(yè) 酒店業(yè)人力資源流動管理分析

酒店業(yè)人力資源流動管理分析第3頁共18頁酒店業(yè)人力資源流動管理分析摘要隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國的酒店業(yè)人力資源流動率一直居高不下，成為困擾酒店管理的一大難題。適當?shù)膯T工流動是經(jīng)營中的一種正常行為，但人力資源的高流動率對酒店業(yè)的經(jīng)營和管理會帶來負面影響，最終也會影響酒店業(yè)的經(jīng)營成敗。本文將結合理論研究和實例分析的方法，通過總結酒店業(yè)人力資源管理的特點和現(xiàn)狀，辯證指出其帶來的經(jīng)營和管理成本等方面的影響，分析出我國酒店業(yè)人力資源流動的原因主要有酒店員工的個人特征、酒店業(yè)管理制度不完善和酒店內部環(huán)境和社會外部環(huán)境的影響等三個方面，最后進一步從招聘、薪酬管理、管理理念、企業(yè)文化、反饋機制五個方面提出了相應的解決對策，從而使企業(yè)在管理上和經(jīng)營上實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。關鍵詞：酒店業(yè)；人力資源管理；人力資源流動；對策ANALYSISONHUMANRESOURCESFLOWSINHOTELINDUSTRYABSTRACTWiththedevelopmentofChina'smarketeconomyinrecentyears,humanresourcesflowsgoupdramaticallyinChina'shotelindustry,whichturnedtobeamajorproblemforhotelmanagementpersonnel.Appropriateemployeeflowsisanormalbehavior,butthehighflowsofhumanresourceswillhaveanegativeimpactonbothoperationandmanagementofthehotelindustry,andultimatelywilldecidethehotelindustry'sbusinesssuccessorfailure.Thispaperwillcombinetheoryandcaseanalysis,bysummarizingthecharacteristicsofhumanresourcesmanagementandstatus,thenanalyzethecausesoftheflowsofhumanresourcesinhotelindustry,thecausesmainlyconcludepersonnel’scharacteristics,managedisadvantagesandenvironmentbothinsideandoutside.Lastly,itwillfurtherputforwardcountermeasuresaboutrecruit,wage,manageidea,feedbackandsoon,sothatmaketheenterprisesachievesustainabledevelopmentbothinmanagementandoperation.KEYWORDS：HotelIndustry，HumanResourcesManagement，HumanResourceFlows;Strategy目錄1我國酒店業(yè)人力資源管理的基本特點 51.1酒店業(yè)屬于勞動密集型行業(yè) 51.2年輕化的年齡結構 61.3員工受教育程度普遍較低 61.4人員流動率高 72酒店業(yè)人力資源流動的現(xiàn)狀及其影響 72.1高流動率的酒店業(yè)人力資源流動現(xiàn)狀 72.2酒店業(yè)人力資源流動給酒店業(yè)發(fā)展帶來的影響 73造成酒店業(yè)人力資源流動的原因 83.1酒店員工的個人特征 83.2酒店業(yè)管理制度不完善 93.2.1薪酬水平低和福利保障少 93.2.2企業(yè)文化建設落后和管理方式簡單粗暴 93.2.3缺乏良好的培訓機制和職業(yè)生涯規(guī)劃 103.3酒店內部環(huán)境和社會外部環(huán)境影響 103.3.1酒店內部工作環(huán)境 103.3.2受酒店行業(yè)環(huán)境的影響 113.3.3受社會傳統(tǒng)觀念的影響 114酒店業(yè)人力資源流動的對策思考 114.1把好招聘錄用關 124.2建立合理的薪酬制度 124.3樹立“以人為本”的管理理念 134.4加強酒店的企業(yè)文化建設，營造良好工作氛圍 134.5建立暢通無阻的反饋機制 15結語 16參考文獻 17致謝 18隨著市場經(jīng)濟體制改革和改革開放政策的深入，我國旅游業(yè)取得了蓬勃發(fā)展，因而帶動了酒店業(yè)的異軍突起。要實現(xiàn)酒店業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)代化，加強人力資源管理是重要途徑。人力資源是酒店的四大資源之一，也是酒店最基本、最重要、最寶貴的資源。只有人，才能使用和控制酒店的其他三大資源——物質、資金和信息，從而提升酒店的接待能力，達到酒店的預期經(jīng)營目標。在經(jīng)濟全球化的今天，各行各業(yè)的人員的流動成為普遍而正常的現(xiàn)象，酒店業(yè)的人員流動更為突顯，成為酒店管理者的棘手問題之一。酒店業(yè)要在日趨激烈的競爭中立于不敗之地，尋求持續(xù)競爭力，必須重視近年來居高不下的人力資源流動現(xiàn)象，加強人力資源流動管理以最大限度地發(fā)揮好人力資源的核心作用。1我國酒店業(yè)人力資源管理的基本特點人力資源的定義可以從廣義和狹義兩方面去理解：從廣義上說，人力資源是按一定范圍內的人口中所具有勞動能力的人的總和，是能夠推動社會和經(jīng)濟發(fā)展的具有智力和體力勞動能力的人的總稱。[1]狹義上講，從企業(yè)組織這種微觀層面來看，人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。從“人”與“事”的角度講，是要達成“人”與“事“‘人”與“人”的和諧，這種和諧會帶來生產(chǎn)效率的提高，從而最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。1.1酒店業(yè)屬于勞動密集型行業(yè)酒店業(yè)內部組織結構屬垂直管理型，呈金字塔形結構，基層工作人員所占比例大，對實際工作技能要求較高；管理機構龐大。筆者對邵東縣最大的酒店之一龍城大酒店進行了簡單調查，下面就以龍城大酒店作為中小型酒店的代表進行分析。從龍城大酒店人力資源構成比例情況來看(圖1-1)服務人員占員工總數(shù)的50％，后勤服務人員約占總數(shù)的14．4％，而管理人員則占到35．6％，顯然可以看出管理人員比例過大，這就必然導致酒店的管理機構龐大，工作效率低下，產(chǎn)生人浮于事的現(xiàn)象。如圖1-1圖1-11.2年輕化的年齡結構酒店業(yè)素有“吃青春飯”之稱，是一個純服務性的行業(yè)，這種行業(yè)性質決定了一個酒店的員工的年齡結構特點——年輕化。雖然各種年齡層的員工都存在于酒店，但年輕人的比重較大，有時甚至高達80％——90％，這樣一方面給酒店帶來生機與活力，另一方面也帶來了員工之間的激烈競爭。從龍城大酒店的員工年齡結構看(圖4-2)，25至35歲的員工占去了總員工人數(shù)的大半。如圖1—2圖1-21.3員工受教育程度普遍較低隨著科學的進步，酒店對員工的文化素質要求越來越高。酒店員工的素質直接影響到了一個酒店效率和服務質量的好壞等。通過龍城大酒店各類人員學歷結構圖(圖1—3)可以表明，該酒店的員工受教育程度處于較低水平，如圖1—3100806040200初中以下高中中專大專本科以上圖1-31.4人員流動率高酒店員工年齡趨向年輕化以及服務業(yè)本身對員工的身體素質的要求是決定因素，造成酒店人員流動率高的原因比較復雜，下文將詳細分析。

2酒店業(yè)人力資源流動的現(xiàn)狀及其影響2.1高流動率的酒店業(yè)人力資源流動現(xiàn)狀人才流動率是指一定時期內從業(yè)人員的調入、調出之和與從業(yè)人員總數(shù)之比。[2]人才流動率可以衡量一個組織的管理制度是否完善，也可以反映一個組織的人才隊伍是否為定。酒店人力資源的高流動率一直是困擾酒店企業(yè)管理者的難題。在其他行業(yè)，正常的人員流動率一般應該在5%-10%左右，作為勞動密集型企業(yè)，酒店的流動率也不應超過15%。但據(jù)2009年7月中國旅游協(xié)會人力資源開發(fā)與培訓中心對國內35家2—5星級酒店人力資源管理與開發(fā)調查統(tǒng)計，2005—2009年酒店員工年流動率分別為35．83％，37．92％，38．2％，39．76％，38．41％，5年平均流動率高達38．024％。2010年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)中，酒店人員年流動率超過30％的達到49．47％。[3]一項最新統(tǒng)計表明，北京、上海、廣東等地區(qū)的酒店平均流動率在40%左右，一些酒店甚至達到了60%。2001年～2007年間，江蘇旅游飯店經(jīng)營管理人員流動率在35%左右，基層工作人員流動率高達80%。[4]2.2酒店業(yè)人力資源流動給酒店業(yè)發(fā)展帶來的影響中國加入WTO以后，面對國內外競爭格局，酒店業(yè)競爭日益激烈，人力資源流動率一直居高不下，而且有逐步上升的趨勢。酒店人力資源流動分為酒店業(yè)內橫向流動和跨行業(yè)流動兩種。[5]第一種流動．根據(jù)市場經(jīng)濟理論，人力資源流動作為市場經(jīng)濟背景下勞動力資源配置的一種實現(xiàn)形式，合理的流動會促進酒店人力資源的新陳代謝，有利于酒店的長期發(fā)展；第二種流動，不僅對酒店而且對整個行業(yè)都是一種損失，而且流動率過高也會帶來一些負面影響：第一，它導致酒店經(jīng)營成本的大幅增加。過高的流動率會使酒店在初期的人才招募、選拔、雇傭、就職等流程中投入更多，每一批次的人力資源流動也會使酒店陷于培訓成本不斷增加的泥沼之中。第二，它造成了不良的示范效應，影響酒店的凝聚力。人的情緒、觀念、意識總是受周圍環(huán)境影響的，酒店某一部分員工流動對其他在崗人員的情緒產(chǎn)生比較大的“波及效應”，進而影響到整個酒店員工的工作積極性和整體凝聚力。第三，它造成了客源的流失。優(yōu)秀員工的流動往往會帶走部分客源，嚴重影響到酒店的市場份額和經(jīng)濟效益。第四，它使酒店的服務質量下降。人員流動導致新老員工的更替，有經(jīng)驗的優(yōu)秀服務員工流失，職位空缺和新員工提高服務技能需要一個過程，這些對酒店的服務質量產(chǎn)生直接的損害?？傊频陠T工流動率越高，酒店的人力資源管理成本、經(jīng)營成本也會相應增加，從而導致酒店的整體營業(yè)利潤下降。基于這些負面影響的存在，在下文筆者將思考分析當前酒店業(yè)人力資源流動所面臨的問題及其產(chǎn)生的原因，并進一步謀求問題改善和解決的對策。3造成酒店業(yè)人力資源流動的原因造成酒店業(yè)人力資源流動的原因有多重，下面本文主要從員工的個人特征、酒店業(yè)管理制度、社會外部環(huán)境和酒店內部工作環(huán)境等幾個方面進行著重探討。3.1酒店員工的個人特征個性決定職業(yè)興趣，而興趣是最好的老師，并決定你的工作熱情度。當前的酒店從業(yè)者普遍缺乏對酒店行業(yè)的興趣，大多是迫于金融危機、后金融危機時代嚴峻的就業(yè)壓力，將酒店業(yè)作為自己就業(yè)的一個跳板。一些性格內向，自尊心強、敢于冒險的員工流動率偏高。當前我國酒店業(yè)的從業(yè)人員多為80后、90后，鮮明的時代特征讓他們遠離父輩的吃苦耐勞、甘于忍耐的品質，相較之下他們自尊心強，敢于冒險，在遭受不順心或羞辱之后以暴躁沖動而選擇離職。年齡與流動率存在負相關的關系，年輕化是酒店業(yè)人力資源的顯著特征。對于那些性格外向、思想活躍、人際溝通能力強的年輕從業(yè)者，他們中的大多數(shù)人對職業(yè)從不抱從一而終的思想，并且處于變換工作頻繁的年齡階段，一旦碰到條件更好、收入更高，相對更穩(wěn)定的工作誘惑時即跳槽而去。此外，任職時間與流動率之間存在高度的負相關關系，任職時間越短，流動性越高，年輕多半不甘于在一個工作崗位逗留帶長時間，他們喜歡賦有變化的工作和生活，酒店業(yè)枯燥單調的工作性質讓他們選擇工作短時間后離開。3.2酒店業(yè)管理制度不完善3.2.1薪酬水平低和福利保障少薪酬、福利、晉升、培訓是影響員工擇業(yè)就業(yè)的四大因素，薪酬水平和福利福利保障是影響酒店業(yè)人力資源流動的最重要因素，在20世紀80年代和90年代我國市場經(jīng)濟改革初期，我國酒店業(yè)屬于高收入行業(yè)，進入90年代中期以來，酒店業(yè)發(fā)展速度加快，數(shù)量規(guī)模進一步擴大，酒店業(yè)進入到買方市場，而酒店員工的薪酬水平相比之下卻一直增長緩慢；與此同時，酒店業(yè)的外部環(huán)境威脅接踵而來，眾多新興高薪行業(yè)，如高科技產(chǎn)業(yè)，IT業(yè)、電子通訊業(yè)不斷涌現(xiàn)，加上國內投資環(huán)境的開放使外資企業(yè)、外資酒店不斷進入我國，酒店業(yè)先前以高薪吸引人才的優(yōu)勢已風光不再，甚至弱于許多其他行業(yè)。并且，薪酬制度不合理、雇傭保障體系不健全等弊端在當前我國酒店業(yè)中普遍存在。酒店與酒店從業(yè)人員的關系大多僅停留于簡單的雇傭與被雇傭的關系，除了雇傭時與酒店簽訂的雇傭合同受國家法律保障外，許多福利保障如社會醫(yī)療、保險等酒店從業(yè)人員都無法享有，國家法律明文規(guī)定的權利，如節(jié)假日加班補貼、暑期高溫補貼等也無法得到，這就導致部分員工被其他相對高薪行業(yè)所吸引。目前，各大酒店人力資源部的數(shù)據(jù)資料表明，工作滿一年的員工比例越來越小，反映了酒店業(yè)員工的頻繁流失的現(xiàn)狀。3.2.2企業(yè)文化建設落后和管理方式簡單粗暴企業(yè)文化，是指企業(yè)全體員工在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念及行為規(guī)范。[6]酒店通過企業(yè)文化的建設管理，可以增強酒店員工的凝聚力和對酒店的認同感,進一步提高員工的工作穩(wěn)定性。但我國當前許多酒店要么不重視酒店的企業(yè)文化建設，要么企業(yè)文化建設落后，導致員工對酒店缺乏認同感、責任感和歸屬感，在這種文化背景下，員工僅僅把酒店當做職業(yè)規(guī)劃的跳板而不是終身事業(yè)的歸宿。一旦條件具備，就棄酒店而去。此外，許多酒店的管理理念和管理水平大都還停留相對低級階段，快餐式的用人理念使之忽視人力資源管理的重要性，認為勞動力市場上不缺人，對員工大量流失沒有引起足夠重視。而且，大多數(shù)管理人員的管理水平低，受傳統(tǒng)觀念歧視的服務業(yè)屬性的酒店業(yè)很難招收吸引高素質的管理人才，相關學歷知識修養(yǎng)較低，領導能力不足，對員工的管理方法欠妥，多采取階級化、命令式的方式。員工犯錯或處罰了事或惡語相加，甚至羞辱批評，員工取得成績也沒有相應的激勵和獎勵措施，讓員工感覺不到應有的關心和尊重，也沒有積極進取的動力和熱情。這種粗暴式的管理不尊重員工人格，抹殺員工成績，無視員工的重要作用，嚴重挫傷了員工的積極性，成為員工離職跳槽的直接推力。3.2.3缺乏良好的培訓機制和職業(yè)生涯規(guī)劃一流的酒店，需要有一流的員工，一流的員工反過來又可以促進一流酒店的創(chuàng)建。加強員工培訓管理能培養(yǎng)出出高素質的員工隊伍，對員工提升自我素質和增強酒店的競爭力，具有至關重要的作用。當前酒店人力資源管理多處干傳統(tǒng)的人事管理階段，即視“人力”為“成本”而不是“資源”；視“管理”為“被動反映型”而不是“主動開發(fā)型”。[7]缺乏良好的培訓機制和對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。許多酒店對人力資源培訓的重要性認識不足，寧肯挖人也舍不得投入，只懂得大量招入員工數(shù)量充斥酒店門面，而不知道在培養(yǎng)員工質量上下功夫，即使有，也大都是由非擅長于員工培訓的業(yè)務主管來兼職培訓師，培訓多是停留于簡單的入職培訓，入職后也很少有關于工作技能的日常培訓，對員工的職業(yè)發(fā)展模糊不清，沒有規(guī)劃，缺乏目的性，使員工看不到晉升的動力和努力的方向。此外，酒店的工作性質具有勞動強度大、工作時間長等特點，當前酒店業(yè)的大多數(shù)員工是具有一定學歷的80后、90后等年輕人，他們對職業(yè)培訓、自我能力的提高和職業(yè)規(guī)劃都有較高的要求，但酒店缺乏良好的培訓機制和對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，與現(xiàn)實差距過大，促使員工在進入酒店后就產(chǎn)生一個很大的心理落差，迷茫感也由此而生。而大多數(shù)酒店對這些問題認識不清，忽視對年輕一代員工的職業(yè)培訓和規(guī)劃，從而導致酒店行業(yè)高學歷人才的流動率高。3.3酒店內部環(huán)境和社會外部環(huán)境影響3.3.1酒店內部工作環(huán)境工作壓力大也是導致員工流失的重要因素。許多酒店工資采用考核制度，員工只要犯一點過失，就會扣罰員工的工資或獎金；此外，有些酒店的部分服務（如按摩）按照多勞多得的叫號服務，老員工往往比新員工擁有更多的客戶資源，老員工與老員工之間也存在競爭，這使得員工之間關系很難融洽，員工工作情緒勢必也會受影響；而且，國內酒店客人素質良莠不齊，員工稍有差錯就要面臨客人的投訴，這使得員工整天工作在高壓環(huán)境之下。長此以往，員工便會殫精竭慮、身心俱疲，從而選擇離職。3.3.2受社會行業(yè)環(huán)境的影響市場經(jīng)濟體制的引入，使競爭機制、人才觀念等不斷深入每一行業(yè)的就業(yè)者。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人才市場的競爭日益激烈，擇業(yè)就業(yè)不再從一而終，員工開始尋求符合自己興趣和有利于自身發(fā)展并且能夠快速獲取財富的工作。[8]經(jīng)濟形勢的變化，改革開放初期酒店業(yè)的吸引力已風光不再。傳統(tǒng)意識影響下，酒店業(yè)從業(yè)人員在內心深處對從事酒店業(yè)工作存在逆反心理，一旦機會來臨，便紛紛離開酒店業(yè)。加之上世紀90年代后，一方面酒店業(yè)迅猛發(fā)展，數(shù)量猛增，另一方面專業(yè)人才缺乏，形成嚴重的供需不平衡的態(tài)勢，使得酒店和酒店之間惡性競爭相互挖墻腳，造成人才流動性大。3.3.3受社會傳統(tǒng)觀念的影響酒店業(yè)屬于服務類行業(yè)，受傳統(tǒng)觀念的影響，人們普遍認為酒店工作是吃青春飯的行業(yè)，從事酒店服務是低人一等的工作，服務員得不到尊重，甚至遭到歧視，有些人甚至對他人談及自己所從事的工作時難以啟齒。在這種觀念支配下，他們就人心思動，很難安心工作，跳槽也就成了他們經(jīng)?？紤]的事。4酒店業(yè)人力資源流動的對策思考就業(yè)的市場化，使酒店從業(yè)人員基于自身的發(fā)展考慮而選擇更大的發(fā)展空間和機會，因此員工流動是不可避免的，但凡事皆有“度”，過高的流動率對酒店的發(fā)展帶來的負面影響是無疑的。要想保持酒店人力資源管理的穩(wěn)定和經(jīng)營的正常運轉，就必須把酒店的人力資源流動有效地控制在一個合理的度量內。4.1把好招聘錄用關追根溯源是解決問題的根本所在。招聘是酒店獲得人力資源的重要環(huán)節(jié)，把好招聘關就是從源頭上降低酒店人力資源的流動率。在具體的招聘實施環(huán)節(jié)中，需要制定以下兩個標準：一方面，員工要能滿足酒店工作崗位和發(fā)展的需要；另一方面，員工個體內在的特征也要與酒店的基本特征相一致。實現(xiàn)人與組織匹配不僅有利于酒店形成強有力的組織文化，而且還能提高核心員工對組織的認同感，進而降低其離職率。員工與酒店匹配模式的建立，可以通過簡歷—面試—調查問卷—座談環(huán)節(jié)來完成。首先酒店可以發(fā)出人員招聘告示，表明招聘條件，以接受簡歷的形式廣納人才，對應聘人員的了解可以通過其簡歷初步完成；其次，在閱讀簡歷后初步篩選出符合酒店招聘要求的人員，對其進行一對一面試或者無領導小組面試，以進一步了解應聘者的言談舉止、人格修養(yǎng)等素質；再次，通過填寫調查問卷的環(huán)節(jié)讓面試合格者了解企業(yè)的基本情況，并通過一定的心理測試和分析判斷應聘者是否酒店的企業(yè)文化相匹配；最后，在經(jīng)過前三個環(huán)節(jié)的相互了解后，雙方座談在滿足各自需求和利益的共同前提下，在雙向選擇的基礎上完成招聘和入職前的思想準備。在這一系列環(huán)節(jié)下所建立的雇傭或勞資關系，相互匹配高，關系更長久，人力資源的流動率自然就會降低。4.2建立合理的薪酬制度影響現(xiàn)代人就業(yè)擇業(yè)除了興趣和個性等主觀因素外，無非就是薪酬、福利、晉升、培訓等硬件因素，而薪酬是排在第一位的主要考慮因素。一家酒店無論外表多豪華規(guī)模多大，要想吸引人才、留住人才，沒有合理的薪酬制度是不可能做到的。只有建立對外具有競爭力對內體現(xiàn)公正公平的薪酬，酒店才能吸引和留住發(fā)展所需的優(yōu)秀人才。合理的薪酬水平不僅要尊重中高層人才，而且也要顧及普通員工，讓普通員工也能在勞動中體驗到由于努力工作帶來的自我價值實現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而激發(fā)起工作創(chuàng)造性，是防止員工流失的客觀因素之一。[9]因此，是否設計客觀、公正、合理的酒店薪酬制度，提高員工的積極性，直接決定了酒店在人才市場中的競爭力，甚至影響酒店在行業(yè)中發(fā)展的生死成敗。合理的薪酬體系不僅包括向員工支付工資和獎金，完善的員工福利也是題中應有之義。由于酒店業(yè)工作具有勞動強度大、工作時間長、工作壓力大等特點，使員工普遍缺乏歸屬感和安全感。為了降低人力資源的流動率，除了建立對外具有競爭力對內體現(xiàn)公正公平的薪酬外，酒店應更加重視為員工建立完善的福利保障制度。如提供法定的社會保險項目，包括養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險項目；還應盡量針對不同的員工，提供可供選擇的企業(yè)補充保險計劃，包括企業(yè)補充養(yǎng)老保險、集體人壽保險計劃、健康醫(yī)療保險計劃等項目；并為員工提供各種服務福利計劃，包括教育援助計劃、餐飲服務、健康服務等項目。[10]讓福利成為提高員工隊伍穩(wěn)定性的重要保障和有效的激勵方式。4.3樹立“以人為本”的管理理念俗語說“要想留住一個人，先要留住人心”。這句話同樣適用于酒店業(yè)人力資源流動管理。服務是酒店業(yè)生產(chǎn)銷售的核心產(chǎn)品，酒店服務人員服務技能和服務態(tài)度直接反觀于酒店服務產(chǎn)品質量的好壞。但是當前許多酒店管理人員并沒有意識到這點，他們“真正關心的既不是顧客，也不是員工，而是利潤和虧損”。[11]因此，要進行以人為本的人性化管理，充分關心員工，尊重員工，愛護員工，才能贏得員工。首先關注員工的物質生活。健全酒店的硬件措施，為員工營造舒適的生活和工作環(huán)境，做到從生活的細節(jié)中關心員工。比如重視員工的宿舍、食堂、業(yè)余活動場所等的建設。其次，關注員工的精神生活。從精神層面關心員工，比如節(jié)假日以及有特殊困難時能得到酒店的關心和支持，或者開展文藝晚會、登山、野炊、運動比賽等集體活動。再次，關注員工的工作需求。適當放權，讓員工參與管理。這樣既體現(xiàn)了對員工的尊重和信任，同時也提高了員工的工作能力。在工作中通過交流、培訓、輪崗等辦法，幫助員工熟悉多樣化的工作，克服由于長期單調重復的工作產(chǎn)生的厭煩情緒，提高員工的積極性，一人多崗，掌握更多的服務技能，有利于酒店靈活調配人員，保證酒店人員的合理正常流動，減少非正常的人員流失。最后，重視員工的職業(yè)培訓和生涯規(guī)劃，滿足其在提升自我素質、能力和晉升空間方面的需求，使員工有可能選擇一條適合價值觀和自身發(fā)展的職業(yè)道路，使其獲得職業(yè)成就感和促進個人成長。4.4加強酒店的企業(yè)文化建設，營造良好工作氛圍單單靠薪酬和管理留住人才是不夠的，酒店還要抓住員工的心。酒店的企業(yè)文化是酒店員工共同擁有的價值觀、酒店精神、經(jīng)營哲學等，是一種滲透在酒店一切活動中的東西，是企業(yè)的靈魂所在。酒店通過企業(yè)文化的建設，營造一種氛圍，使員工的價值取向與酒店的企業(yè)精神和價值觀同構，增強企業(yè)員工的凝聚力和團結精神，進而留住員工的心，提高員工的穩(wěn)定性。但是創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化不是一朝一夕就能完成的，若想得到員工的認可，首先，管理者要不斷地對員工進行企業(yè)理念的宣傳和灌輸，并通過各種途徑和方式使之固定化。比如舉辦企業(yè)理念的定期學習和交流會，舉行企業(yè)標志設計大賽等。其次，強化各部門之間的溝通，改垂直化管理為平等、民主的扁平化管理，把各部門職工和企業(yè)緊緊聯(lián)系在一起，樹立明確的共同目標，并在為此目標奮斗的過程中與企業(yè)保持一致的步調。比如舉辦部門聯(lián)誼會，開展某次活動的方案設計比賽，建立建言獻策建立制度等等。另外，管理層可以適當放權，讓員工參與酒店重大活動的決策，增強其對酒店的歸屬感。建設酒店文化對外可以樹立良好的社會形像，對內可以形成強大的凝聚力。利用酒店文化的微妙性來管理員工，規(guī)避制度的剛性所帶來的對人的冷漠，從而從整體上提高員工的素質增強酒店競爭力。此外，在建設酒店文化的同時，增強人與人之間的互相理解和信任，形成好的工作與人文氛圍，增強員工對酒店的歸屬感和責任感。所以，塑造優(yōu)秀企業(yè)文化是留人的重要措施之一。4.5建立暢通無阻的溝通反饋機制在傳播學理論發(fā)展中，美國學者德弗勒提出的傳播過程模式——互動過程模式因將“反饋”加入傳播過程中，而為人類傳播學研究帶來了一場嶄新的革命。[12]由此可見反饋在人類溝通中的作用。人是酒店業(yè)發(fā)展的核心資源，加強與員工的溝通反饋，建立暢通無阻的溝通渠道，對于減少因酒店信息溝通渠道不暢、缺乏必要的反饋引發(fā)的的誤解與矛盾所帶來的人力資源流動是至關重要的。筆者認為建立暢通無阻的溝通反饋機制主要有以下幾個方面：第一，建立員工申訴機制，比如設立員工信息反饋部，專門收集員工反映上來的問題，并通過各部門例會、年終總結大會等形式集中解決，使員工在受到不公平待遇或有新的建議時可以通過正常渠道反映；第二，建立員工心理座談會制度，以周或月為時間單位定期舉辦員工座談會（如：總經(jīng)理座談會、人力資源總監(jiān)座談會、各部門座談會等），及時收集員工的思想動態(tài)和心聲，及時解決管理中員工存在的思想心理問題。由于當前從事酒店業(yè)的多為年輕一代的80后、90后，他們的心理抗壓能力遠不如父輩如有條件酒店還可以聘請心理專家開展免費心理咨詢，隊友心理問題或工作壓力大而不能正常工作的員工進行一對一的心理疏導，提高員工的滿意度和工作熱情度；第三，建立員工離職談話制度，當流動率過高這些問題產(chǎn)生時，我們不能只關注結果而“望洋興嘆”，而應追根溯源，及時找到問題的癥結所在。對于離職員工可通過與其進行離職談話的方式，了解員工離職的原因，及時改正酒店可以改正的服務質量、人員管理、制度缺陷等方面的弊端，減少人力資源的再流失；第四，建設多種反饋的硬件設施，如：設立員T意見箱、酒店內部報刊、酒店宣傳欄、酒店局域網(wǎng)、總經(jīng)理熱線等，促進酒店員工參與管理，并重視員工的建議，獎勵優(yōu)秀者，讓員工從心底里成為酒店的“主人翁”而留下來。結語人力資源是酒店經(jīng)營發(fā)展中的財富，是酒店經(jīng)營成敗的關鍵和取得長足發(fā)展的源泉，酒店的發(fā)展歸根到底是人的發(fā)展和進步，酒店業(yè)競爭的落腳點也是人的競爭。沒有優(yōu)質的人力資源的酒店是缺乏生機的酒店。酒店員工的流動對酒店來說是一把雙刃劍，但凡事皆有“度”，過高的流動率對酒店的發(fā)展帶來的負面影響是無疑的。要想保持酒店人力資源管理的穩(wěn)定和經(jīng)營的正常運轉，就必須把酒店的人力資源流動有效地控制在一個合理的度量內。首先必須認識到人力資源對企業(yè)發(fā)展的重要性，對我國當前酒店業(yè)人力資源流動的現(xiàn)狀及其不利影響有充分清醒的認識。在此基礎上，著力分析酒店自身的人力資源流動原因并采取積極有效的應對措施，通過改善員工的薪酬福利待遇，優(yōu)化酒店組織管理制度，樹立“人本主義”人力資源管理思想，建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，培養(yǎng)、增加員工的忠誠度和歸屬感，引導人才有序、有意義、有效益的流動，讓酒店在競爭中立于不敗之地。參考文獻[1]百度百科/view/4692.htm.[2]百度百科/view/4314846.htm.[3]中國旅游網(wǎng)2007年中國星級飯店統(tǒng)計公報[R].[4]江蘇省旅游局.江蘇省旅游業(yè)人力資源現(xiàn)狀與發(fā)展研究[R].中國旅游出版社,2007年.[5]丘偉萍.廣州酒店業(yè)人力資源的分析和發(fā)展對策——以2010亞運為例.科技信息[J]，2008(21):282[6]中國期刊網(wǎng).人力資源管理中的企業(yè)文化建設[E