供應(yīng)鏈復(fù)習(xí)資料

供應(yīng)鏈復(fù)習(xí)資料中英文互譯：供應(yīng)鏈supplychain橫向一體化horizontalintegration縱向一體化verticalintegration創(chuàng)新性產(chǎn)品innovativeproducts功能性產(chǎn)品functionalproducts合作機(jī)制cooperationmechanism效率型供應(yīng)鏈efficientsupplychain響應(yīng)型供應(yīng)鏈responsivesupplychain鼓勵機(jī)制encouragemechanism接駁轉(zhuǎn)運(yùn)crossdocking基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈實(shí)際方略product-basedsupplychaindesign,PBSCD為供應(yīng)鏈管理設(shè)計(jì)產(chǎn)品designforsupplychainmanagement,DFSCM需求變異放大現(xiàn)象bullwhipeffect曲棍球棒現(xiàn)象hockeystickeffect供應(yīng)契約supplycontract回購契約buybackcontract質(zhì)量功能開發(fā)qualityfunctiondevelopment(QFD)迅速反應(yīng)quickresponse有效客戶響應(yīng)efficientcustomersresponseABC成本法activitybasedcostingapproach物流logistics物流延遲logisticspostponement第三方物流thirdpartylogistics第四方物流fourthpartylogistics庫存inventory聯(lián)合管理庫存jointmanagedinventory,JMI供應(yīng)商管理庫存vendermanagedinventory,VMI多級庫存管理multi-stagemanagedinventory,MMI名詞解釋：1、需求變異放大現(xiàn)象:也成為“長鞭效應(yīng)”當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來自相鄰的下級企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時(shí),需求信息的不真實(shí)會沿著供應(yīng)鏈逆流而上,使訂貨量產(chǎn)生逐層放大的現(xiàn)象,抵達(dá)源頭供應(yīng)商時(shí),其獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差,需求變異將實(shí)際需求量放大了。2、曲棍球棒現(xiàn)象：又稱曲棍球桿現(xiàn)象，是指在某一種固定的周期(月、季或年)，前期銷量很低，到期末銷量會有一種突發(fā)性的增長，并且在持續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，因此在供應(yīng)鏈管理中被稱為曲棍球桿(Hock**-stick)現(xiàn)象。3、第三方物流：是一種實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈集成的有效措施和方略，它通過協(xié)調(diào)企業(yè)間的物流運(yùn)送和提供后勤服務(wù)，把企業(yè)的物流業(yè)務(wù)外包給專門的物流管理部門來承擔(dān)，尤其是某些特殊的物流運(yùn)送業(yè)務(wù)。4、第四方物流：是一種處理物流規(guī)劃功能外包問題的物流方案。是獨(dú)立于既有物流系統(tǒng)各個(gè)環(huán)節(jié)的、與原物流系統(tǒng)無直接利益關(guān)系的“第四方”提供，將其自身的資源、能力和技術(shù)同來自補(bǔ)充服務(wù)提供者的資源、能力和技術(shù)集合起來，并對之進(jìn)行管理，從而提供一體化的物流處理方案。5、接駁運(yùn)送：是將倉庫或分銷中心接到的貨品不作為存貨，而是為緊接著的下一次貨品發(fā)送做準(zhǔn)備的一種分銷系統(tǒng)，這種物流方式就是模塊化分銷網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)。6、動態(tài)顧客約束點(diǎn)方略：企業(yè)必須能根據(jù)不一樣顧客的需求，既能按訂單生產(chǎn)，按訂單組裝、包裝，又能按備貨方式生產(chǎn)，這樣一種根據(jù)顧客的不一樣需求對資源進(jìn)行不一樣的優(yōu)化配置的方略稱為動態(tài)顧客點(diǎn)方略。7、效率型供應(yīng)鏈：重要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的物料轉(zhuǎn)換功能，即以較低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、本成品、產(chǎn)品，以及在供應(yīng)鏈中的運(yùn)送等8、響應(yīng)型供應(yīng)鏈：重要體現(xiàn)供應(yīng)鏈對市場需求的響應(yīng)功能，即把產(chǎn)品分派到滿足顧客需求的市場，對未預(yù)知的需求做出迅速反應(yīng)等。簡答題1、實(shí)行供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略有哪些方略可選用？作詳細(xì)闡明。答：推進(jìn)式、拉動式運(yùn)作方式：制造商推進(jìn)的供應(yīng)鏈：集成度低、需求變化大、緩沖庫存量高供應(yīng)商供應(yīng)商分銷商零售商顧客供應(yīng)商制造商分銷商零售商顧客制造商顧客拉動的需求鏈：集成度高、數(shù)據(jù)互換迅速、緩沖庫存量低、迅速反應(yīng)2、你是怎樣理解一體化管理原理的。答：橫向一體化：運(yùn)用企業(yè)外部資源迅速響應(yīng)市場需求，本企業(yè)只抓自己關(guān)鍵競爭力的業(yè)務(wù)，而將非關(guān)鍵業(yè)務(wù)委托或外包給合作伙伴企業(yè)。縱向一體化：企業(yè)出于對制造資源的占有規(guī)定和對對生產(chǎn)過程直接控制的需要，老式上常采用的方略是自身投資建廠，或是參股到供應(yīng)商企業(yè)，一種產(chǎn)品上所需要的多種零件基本上都是在自己企業(yè)內(nèi)部由各個(gè)工廠加工出來的，直接控制著各個(gè)零部件的生產(chǎn)過程，即“大而全、小而全”的管理模式。3、怎樣理解響應(yīng)型和效率型供應(yīng)鏈之間的區(qū)別，在目前市場競爭劇烈、顧客化需求日益明顯的狀況下，哪種供應(yīng)鏈具有更大的適應(yīng)性？試論述你的觀點(diǎn)。答：效率型供應(yīng)鏈響應(yīng)型供應(yīng)鏈重要目的需求的可預(yù)測性較低生產(chǎn)成本的有效需求迅速響應(yīng)不可預(yù)測的需求，減少過期庫存產(chǎn)品的減價(jià)損失制造過程的重點(diǎn)維持高平均運(yùn)用率消除多出的緩沖能力庫存戰(zhàn)略追求高回報(bào)，使通過供應(yīng)鏈上的庫存量小消除大量的零部件和產(chǎn)品緩沖庫存提前期在不增長成本的前提下縮短提前期采用積極措施減少提前期選擇供應(yīng)商的措施選擇的重點(diǎn)是根據(jù)成本和質(zhì)量選擇的重點(diǎn)是根據(jù)速度、柔性和質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計(jì)戰(zhàn)略績效最大、成本最小使用模塊化設(shè)計(jì)，盡量延遲產(chǎn)品差異化效率型供應(yīng)鏈重要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的物料轉(zhuǎn)換功能，而響應(yīng)型供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈重要體現(xiàn)供應(yīng)鏈對市場需求的響應(yīng)功能，因此，伴隨場競爭劇烈、顧客化需求日益明顯，響應(yīng)型更具適應(yīng)性。4、推進(jìn)式和拉動式供應(yīng)鏈運(yùn)作方式是供應(yīng)鏈的兩種不一樣運(yùn)作方式，是舉例論述兩者之間的區(qū)別：答：推進(jìn)式運(yùn)作機(jī)制制造商：制造商：預(yù)測驅(qū)動主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）面向分銷中心的補(bǔ)貨（設(shè)置安全庫存水平）零售商：訂貨點(diǎn)（根據(jù)倉庫庫存水平和歷史預(yù)測數(shù)據(jù)決定）交易、促銷、提前采購預(yù)測驅(qū)動：訂貨點(diǎn)促銷手工處理有關(guān)信息零售商：POS數(shù)據(jù)搜集常常性庫存水平檢測運(yùn)用EDI實(shí)現(xiàn)自動補(bǔ)貨服務(wù)分銷中心：自動補(bǔ)貨運(yùn)送交叉轉(zhuǎn)運(yùn)EDI服務(wù)制造商：預(yù)測驅(qū)動縮短生產(chǎn)周期先進(jìn)運(yùn)送告知和EDI系統(tǒng)條形碼和通用產(chǎn)品代碼拉動式運(yùn)作機(jī)制5、你是怎樣看待和理解供應(yīng)鏈的幾種運(yùn)行機(jī)制的？答：有四種運(yùn)行機(jī)制：①合作機(jī)制：體現(xiàn)了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系和企業(yè)內(nèi)外資源的集成與優(yōu)化作用，這是一種更高級別的企業(yè)集成模式。②決策機(jī)制：由于供應(yīng)鏈企業(yè)決策信息不再僅限于一種企業(yè)內(nèi)部，而是處在開放的信息網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，不停進(jìn)行信息的互換和共享，到達(dá)供應(yīng)鏈企業(yè)同步化、集成化計(jì)劃與控制目的，因此是一種群體決策模式。③鼓勵機(jī)制：供應(yīng)鏈管理和其他的管理思想都朝著“TQCSF”上努力，為了掌握供應(yīng)鏈管理的技術(shù)，必須建立健全業(yè)績評價(jià)和鼓勵機(jī)制，使我們懂得供應(yīng)鏈思想的哪些方面、多大程度上予以企業(yè)改善和提高，以推進(jìn)企業(yè)管理工作不停完善和提高，成為企業(yè)管理者樂于接受和實(shí)踐的新型管理模式。④自律機(jī)制：規(guī)定供應(yīng)鏈企業(yè)向行業(yè)的的領(lǐng)頭企業(yè)或是具有競爭力的競爭對手看齊，不停對產(chǎn)品服務(wù)和供應(yīng)鏈業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，并不停地改善，使企業(yè)能保持自己的競爭力和持續(xù)發(fā)展。5、試舉例描述集中經(jīng)典的供應(yīng)鏈體系構(gòu)造，并比較分析它們之間的區(qū)別：答：兩種：靜態(tài)鏈狀模型：自然界供應(yīng)商制造商分銷商顧客動態(tài)模型：網(wǎng)狀模型：B1B1B2BnC1C2CnD1D2Dn6、供應(yīng)鏈構(gòu)建的設(shè)計(jì)原則是什么？怎樣理解這些原則？答：①簡潔原則：為了能使供應(yīng)鏈具有靈活迅速響應(yīng)市場的能力，供應(yīng)鏈的每個(gè)節(jié)點(diǎn)都應(yīng)是精簡、具有活力的，能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的迅速組合。②集優(yōu)原則：每個(gè)節(jié)點(diǎn)選擇遵照“強(qiáng)-強(qiáng)”聯(lián)合的原則，到達(dá)實(shí)現(xiàn)資源外用的目的，每個(gè)企業(yè)只集中精力致力于各個(gè)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)過程。③協(xié)調(diào)性原則：建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的合作企業(yè)關(guān)系模型是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈最佳效能的保證。④動態(tài)性（不確定性）原則：由于不確定性原因的存在，導(dǎo)致需求信息的扭曲，因此要預(yù)見多種不確定原因?qū)?yīng)鏈運(yùn)作的影響，減少信息傳遞過程中的信息延遲和失真。⑤創(chuàng)新性原則：沒有創(chuàng)新性思維，就不也許有創(chuàng)新的管理模式。7、怎樣面向產(chǎn)品進(jìn)行供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)？產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方略與否應(yīng)當(dāng)與供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)方略保持一致？試論述您的觀點(diǎn)：答：即基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈實(shí)際方略（PBSCD）與為供應(yīng)鏈管理設(shè)計(jì)產(chǎn)品（DFSCM）的比較：8、怎樣理解供應(yīng)鏈管理中的不確定性？它對供應(yīng)鏈管理會產(chǎn)生怎樣的影響？作為一種供應(yīng)鏈管理執(zhí)行經(jīng)理，怎樣來控制供應(yīng)鏈運(yùn)作過程中的不確定性？答：供應(yīng)鏈上的不確定性體現(xiàn)形式有兩種：（理解）銜接不確定性：企業(yè)之間（或部門之間）的不確定性，重要表目前合作性上，需要增長企業(yè)或部門之間的合作性。運(yùn)作不確定性：系統(tǒng)運(yùn)行不確定性是組織內(nèi)部缺乏有效的控制機(jī)制所致，為了消除運(yùn)行中的不確定性，需要增長組織的控制，提高系統(tǒng)的可靠性。不確定性的來源：供應(yīng)商不確定性、生產(chǎn)者不確定性、顧客不確定性。影響：對庫存的影響：銜接不確定性集中表目前企業(yè)之間的獨(dú)立信息系統(tǒng)現(xiàn)象，因此要通過建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的供應(yīng)鏈聯(lián)盟或是供應(yīng)鏈協(xié)作體而得以削減，因此也會削減對庫存的影響；運(yùn)作不確定性所導(dǎo)致的影響，在銜接不確定性的問題得以改善后，企業(yè)的生產(chǎn)控制系統(tǒng)就能掙脫這種不確定性原因的影響，使生產(chǎn)系統(tǒng)的控制實(shí)時(shí)、精確，也只有在供應(yīng)鏈的條件下，企業(yè)才能獲得對生產(chǎn)系統(tǒng)有效控制的有利條件，消除生產(chǎn)過程中不必要的庫存現(xiàn)象。處理：需要增長企業(yè)之間的信息交流與共享。9、論述VMI的基本思想，假如您是一位采購經(jīng)理，怎樣在實(shí)際管理中運(yùn)用VMI？答：制造商制造商VMI倉庫零售商1零售商2零售商n11、引起供應(yīng)鏈“長鞭效應(yīng)”的原因：答：重要有6個(gè)方面，即需求預(yù)測修正、訂貨批量決策、價(jià)格波動、短缺博弈、庫存責(zé)任失衡和應(yīng)付環(huán)境變異。怎樣緩和長鞭效應(yīng)：企業(yè)可以從如下6個(gè)方面進(jìn)行綜合治理1、訂貨分級管理2、加強(qiáng)出入庫管理，合理分擔(dān)庫存責(zé)任3、縮短提前期，實(shí)行外包服務(wù)4、規(guī)避短缺狀況下的博弈行為5、參照歷史資料，合適減量修正，分批發(fā)送6、提前回款期限12、產(chǎn)生曲棍球棒現(xiàn)象原因：答：重要原因有兩個(gè)第一就是銷售人員的考核第二財(cái)務(wù)的關(guān)賬處理措施：每天平價(jià)減少銷售指標(biāo)分派中的棘輪效應(yīng)，科學(xué)制定銷售指標(biāo)。

2、科學(xué)地制定浮動薪酬條例，并為發(fā)放獎金制定約束條件。如美國企業(yè)一般采用季度考核，獎金發(fā)放時(shí)，前兩個(gè)月的銷售額不得低于季度的一定比例，如不得低于40%，下個(gè)季度第一種月的銷售額不得少于上個(gè)季度最終一種月的40%，違反者扣除獎金60%。

3、設(shè)置團(tuán)體獎金，假如團(tuán)體沒有完畢計(jì)劃，團(tuán)體組員每人的獎金扣除一定的比例。為個(gè)別組員為了獎金運(yùn)用曲棍球棒效應(yīng)設(shè)置團(tuán)體壓力。13、供應(yīng)鏈合作關(guān)系與老式供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別：老式供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)鏈合作關(guān)系互相互換的主體物料物料、服務(wù)供應(yīng)商選擇原則強(qiáng)調(diào)低價(jià)格多種原則并行考慮（交貨期、質(zhì)量和可靠性等）穩(wěn)定性變化頻率長期、穩(wěn)定、緊密合作協(xié)議性質(zhì)單一、短期側(cè)重長期戰(zhàn)略合作供應(yīng)批量小大供應(yīng)商數(shù)量諸多少（少而精，可以長期緊密的合作）供應(yīng)商規(guī)模也許很小大供應(yīng)商的定位當(dāng)?shù)貒鴥?nèi)和國外信息交流信息專有信息共享（電子化連接、共享多種信息）技術(shù)支持被動提供積極提供甚至介入產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量控制入庫驗(yàn)收、檢查控制質(zhì)量保證（供應(yīng)商對產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)所有責(zé)任）選擇范圍每年一次投標(biāo)評估廣泛評估可增值的供應(yīng)商14、供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作的主線基礎(chǔ)：答：對于雙方:1、改善互相之間的交流2、實(shí)現(xiàn)共同的期望和目的3、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利益4、減少投機(jī)思想和投機(jī)幾率5、減少管理成本。15、第三方物流與第四方物流區(qū)別：P14416、供應(yīng)鏈環(huán)境下的物流戰(zhàn)略包括哪些？P16417、比較分析綠色物流和逆向物流的相似點(diǎn)和差異之處：18、物流外包的重要性：答：優(yōu)勢：1、處理資源有限的問題，使企業(yè)更專注于關(guān)鍵業(yè)務(wù)發(fā)展2、靈活運(yùn)用新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)以信息換庫存，減少成本3、減少固定資產(chǎn)投資，加速資本周轉(zhuǎn)4、企業(yè)得到愈加專業(yè)化的服務(wù)，從而減少營運(yùn)成本，提高服務(wù)質(zhì)量。5、減少風(fēng)險(xiǎn)，同步也可以同合作伙伴分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。6、可以提高企業(yè)的運(yùn)作柔性。劣勢：1、也許會增長企業(yè)責(zé)任外移2、也許挫傷員工工作熱情3、外包企業(yè)的忠誠度不易把握4、外包商選擇問題劣勢：企業(yè)不能直接控制掌握物流職能，不能保證到貨的及時(shí)和顧客服務(wù)的優(yōu)良品質(zhì)，把物流這個(gè)第三利潤源讓給了第三方，減少了自