巨人集團案例分析 答案

巨人集團的興衰案例分析小組組員：劉澤辜和平王斌斌李政施崴一、史玉柱當(dāng)年成功的最重要原因是什么？(1)M系列產(chǎn)品的開發(fā)。例如，史玉柱當(dāng)年開發(fā)出M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)，推向市場，銷售業(yè)績突破百萬大關(guān)。而后，成立巨人新技術(shù)企業(yè)，繼而推出M-6401漢卡，實現(xiàn)純利1000萬元。1993年，巨人集團成立8家全資子企業(yè)，在全國各地成立了38家全資子企業(yè)。同年，巨人集團實現(xiàn)銷售額3.6億元，利稅4600萬元，最終成為中國極具實力的計算機企業(yè)。(2)有效的促銷手段。例如，史玉柱當(dāng)年開發(fā)出M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)后，運用《計算機世界》先打廣告后付款，使其產(chǎn)品具有權(quán)威性和實用性，得到消費者青睞。1992年7月，巨人企業(yè)將管理機構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷至珠海，同年9月，巨人企業(yè)升為珠海巨人高科技集團企業(yè)，使得內(nèi)外部環(huán)境更有助于發(fā)展。(3)充足把握外部環(huán)境的變化。1993年此前，西方國家嚴禁向中國出口計算機，因此國內(nèi)計算機行業(yè)競爭小，史玉柱抓住市場機會，開發(fā)的M系列產(chǎn)品成為皎皎者，成為巨人集團的關(guān)鍵資源，使巨人集團邁入高速發(fā)展階段。二、巨人集團的關(guān)鍵資源是什么？巨人集團的第二次創(chuàng)業(yè)屬于何種戰(zhàn)略？它與否與其關(guān)鍵資源相匹配？巨人集團的關(guān)鍵資源是M系列產(chǎn)品。從案例中可知，1991年4月，珠海巨人新技術(shù)企業(yè)注冊成立。8月，史玉柱投資80萬，組織10多種專家開發(fā)出M—6401漢卡上市，11月，M—6401漢卡銷量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲得純利達1000萬元。1992年終，巨人集團主推的M-6401漢卡年銷量2.8萬套，銷售量共1.6億元，實現(xiàn)純利3500萬元，年發(fā)展速度達500%。1993年8月，巨人集團開發(fā)出M-6401排版系統(tǒng)，巨人財務(wù)軟件等13個新產(chǎn)品。同年，巨人集團實現(xiàn)銷售額3.6億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。綜上所說，巨人集團是在以M系列產(chǎn)品的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，因此說巨人集團的關(guān)鍵資源是M系列產(chǎn)品。1994年8月巨人集團提出“二次創(chuàng)業(yè)”的設(shè)想。其第二次創(chuàng)業(yè)屬于抓住迅速增值消費戰(zhàn)略，規(guī)模和范圍都是非常宏大的。正如案例所說，在房地產(chǎn)方面，投資12億元興建巨人大廈，投資4.8億元黃山興建綠谷旅游工程，投資5400萬購置裝修巨人總部大樓，在保健品方面，準(zhǔn)備斥資5個億，在一年內(nèi)推出上百個產(chǎn)品等。這些項目的實行和巨人集團原有的關(guān)鍵資源都具有很大的行業(yè)差距，不相匹配，投資風(fēng)險加大。三、運用SWOT理論，對多元化初期的巨人集團進行分析，從你的分析來看，它此時應(yīng)采用什么樣的對策？多元化本質(zhì)上是對人類能力有限性的一種挑戰(zhàn)，專業(yè)化是企業(yè)自己向著熟悉的領(lǐng)域逐漸縱向發(fā)展的，相反多元化是企業(yè)向著橫向發(fā)展，推出不一樣于企業(yè)原有的產(chǎn)品甚至是跨行業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。巨人在實行多元化戰(zhàn)略初期即獲得驚人的利潤，但也給巨人集團帶來了巨大的財務(wù)危機，下面以SWOT理論對巨人集團初期的多元化進行簡樸的分析。首先，巨人集團實行多元化的優(yōu)勢（S）在于：當(dāng)時的巨人集團從1989年到1993年，已逐漸發(fā)展為一種具有實力與財力于一體的大集團。正如案例中所說的，1993后來集團僅在一年時間內(nèi)推出中文手寫電腦，中文筆記本電腦，巨人傳真卡，巨人中文電子收款機，巨人鉆石財務(wù)軟件，巨人防病毒卡，巨人加密卡等產(chǎn)品，實現(xiàn)銷售3.6億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。另一方面，巨人集團實行多元化的劣勢（T）在于：在巨人開始實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略的時候，內(nèi)部管理秩序由于伴隨企業(yè)規(guī)模的迅速膨脹而變得混亂。正如案例中所指出的那樣，“史玉柱已經(jīng)預(yù)感到了大集團的管理隱患。由于資金的規(guī)模急劇膨脹，管理上隨之進入“青春期”出現(xiàn)了浮躁和混亂”。尤其是1994年初巨人集團發(fā)生的兩件大事。一件是西北辦事處主任貪污和挪用巨額資金；另一件是參與6405軟件開發(fā)的一位員工，在離職后將技術(shù)司賣給另一家企業(yè)，給巨人導(dǎo)致很大損失。這些原因都是巨人在實行多元化擴張中的自身劣勢所在。再次，從外部機會來看（O）：伴隨國內(nèi)電腦業(yè)務(wù)步入低谷，對巨人集團來說此時迫切需要尋找一種新的產(chǎn)業(yè)支柱，當(dāng)時全國正值房地產(chǎn)熱，對于巨人集團來說是一種發(fā)展機會。正如案例所說的那樣，“由于當(dāng)時全國正值房地產(chǎn)熱，它決定抓住這一時機，一腳踏進房地產(chǎn)行業(yè)”。最終，從外部威脅來看(W)：1993年是中國電腦行業(yè)遭受“外敵入侵”的一年。伴隨西方10國構(gòu)成的巴黎統(tǒng)籌委員會的的解散，西方國家向中國出口計算機的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界著名電腦企業(yè)開始“圍剿”中國市場，這些國外先進的電腦企業(yè)產(chǎn)品無疑給巨人集團的有關(guān)類似產(chǎn)品帶來了市場的危機。本組認為在實行多元化初期適合采用如下戰(zhàn)略：第一，巨人在多元化發(fā)展初期，應(yīng)采用穩(wěn)步前進的多元化戰(zhàn)略。當(dāng)決定踏入房地產(chǎn)時，應(yīng)觀全局，穩(wěn)步前進，畢竟這是一次全新陌生的領(lǐng)域，而不應(yīng)當(dāng)像案例中那樣“1994年2月開始動工的巨人大廈，從開始的18層自用辦公樓，設(shè)計一變在變，一直漲到70層，投資從2億漲到12億，氣魄越來越大”，這種一味追求項目快、大、險的做法對于剛剛進入房地產(chǎn)這個新領(lǐng)域的企業(yè)來說無疑是巨大的創(chuàng)傷。第二，多元化戰(zhàn)略要擁有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，要充足運用財務(wù)杠桿的作用，以支持企業(yè)在多種領(lǐng)域的發(fā)展。眾所周知，房地產(chǎn)行業(yè)必須有堅實的金融資本作后盾。但令人驚訝的是，巨人大廈從1994年2月動工到1996年7月，全靠自有資金和賣樓的錢支持。到后來資金緊張時，由于與銀行的信貸缺乏聯(lián)絡(luò)，又正趕上國家宏觀調(diào)控政策的影響，巨人陷入了全面的金融危機。1996年下六個月，巨人大廈急需資金。史玉柱抽調(diào)了生物工程的流動資金去支持巨人大廈的建設(shè)，把生產(chǎn)和廣告促銷的資金所有都投入到大廈建設(shè)，導(dǎo)致生物工程一度停產(chǎn)。從資金運作角度來講，史玉柱這種做法就犯了大忌。第三，要建立健全科學(xué)決策的體系和權(quán)力約束機制。史玉柱曾經(jīng)成功地把知識轉(zhuǎn)化成了商品，隨即又變成了資本，不過他卻沒有使巨人轉(zhuǎn)變成一種現(xiàn)代企業(yè)。當(dāng)產(chǎn)業(yè)越做越大時，駕馭龐大集團對史玉柱來說十分吃力。1994年初，巨人集團發(fā)生了管理危機，史玉柱曾經(jīng)宣布從管理第一線退下來，請北大方正集團總裁樓濱龍出任巨人集團的總裁，企業(yè)實行總裁負責(zé)制。但從巨人后來的發(fā)展來看，巨人集團的決策體系并沒有從主線上發(fā)生過變化。巨人出現(xiàn)危機后，多種矛盾的焦點所有聚積在史玉柱身上。史玉柱后來反思說，由于沒有及早實行股份制導(dǎo)致人才流失；而因自己家長制的絕對權(quán)威，在決策時無人制約，使得他一系列重大決策失誤。雖然巨人集團也有董事會，但卻形同虛設(shè)，幾位副總都沒有股份，在參與集團重大決策討論時，他們很少堅持自己的意見，也無權(quán)干預(yù)史玉柱的錯誤決策。四、導(dǎo)致巨人集團最終陷入危機的最重要失誤是什么?是戰(zhàn)略性失誤還是戰(zhàn)術(shù)性失誤？巨人集團失敗的重要原因有四個：（1）投資的失誤。一種企業(yè)最終走入困境很少是操作層面的原因，大多是由于總的發(fā)展理念上出了問題。一種成功優(yōu)秀的企業(yè)在進行投資決策之前去往對投資的各個方面進行切實有效的可行性論證。而相反巨人集團的投資過于草率，最終導(dǎo)致其因資金周轉(zhuǎn)不靈而陷入停滯狀態(tài)。（2）資金構(gòu)造的失誤。巨人在對外融資方式上更多地是三種途徑：賣樓、貸款和自有資金。一種方面?zhèn)鶆?wù)融資比重大，風(fēng)險也就大，何況貸款卻不運用銀行的作用，是沒有充足運用現(xiàn)代銀行信用的體現(xiàn)。另首先，沒有運用權(quán)益融資方式，權(quán)益融資雖然成本高，但風(fēng)險小，而此時巨人已經(jīng)擁有前期大規(guī)模的發(fā)展，資金相對充足，適合權(quán)益融資。（3）管理秩序的失誤。巨人集團的管理人員權(quán)責(zé)不對等。例如副總經(jīng)理和分部經(jīng)理人往往權(quán)利小但責(zé)任大，史玉柱一人的說話權(quán)分量過重，導(dǎo)致中層領(lǐng)導(dǎo)工作沒有積極性。二是貨款管理混亂。（4）企業(yè)文化的失誤。企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)是管理的構(gòu)成部分，除了正常的制度管理，企業(yè)中存在的不良風(fēng)氣、氣氛等等，要靠企業(yè)文化進行補充、約束和引導(dǎo)，以推進企業(yè)穩(wěn)定、健康、持續(xù)發(fā)展。當(dāng)時，雖然巨人提出了“要做東方巨人”的文化理念，但卻過于空泛，在詳細管理中的某些決策上往往暴露出許多問題，這些問題一般是企業(yè)在規(guī)模擴大時的問題體現(xiàn)，如員工貪污，投資決策一改再改，一言堂等，但領(lǐng)導(dǎo)層在面對這些問題時候往往是困惑，不能很好地處理。其中導(dǎo)致巨人集團陷入危機的最重要原因是投資的失誤。正如案例所說的，“而當(dāng)1996年終大樓一期工程未能完畢時，建大廈時賣給國內(nèi)的4000萬樓花就成了導(dǎo)致巨人集團財務(wù)危機的真正導(dǎo)火索”。由于巨人大廈的計劃方案一改再改，從最初的18層到38層到最終的70層，集團將大量的資金投入到巨人大廈上，并且集團錯誤估計了形勢，沒有去銀行貸款最終導(dǎo)致財政危機，再加上其他的某些原因，導(dǎo)致其最終陷入了破產(chǎn)的危機。本組認為巨人集團的失誤是戰(zhàn)術(shù)性失誤，企業(yè)實行多種戰(zhàn)略都是通過深思熟慮的，巨人集團在戰(zhàn)略上最求多元化發(fā)展，這對于當(dāng)時巨人集團的規(guī)模和實力上而言，是符合的，本質(zhì)是沒有錯誤的。只是在實行戰(zhàn)略的過程中戰(zhàn)術(shù)的詳細實行上出現(xiàn)了失誤，過高估計了自己的能力，錯誤估計了當(dāng)時的形勢。五、史玉柱應(yīng)當(dāng)怎樣說服投資者接受他最終提出的兩