全面預(yù)算體系培訓(xùn)

全面預(yù)算管理體系培訓(xùn)2004年10月2430全面預(yù)算管理概述其他體系支持與預(yù)算持續(xù)改進(jìn)預(yù)算組織體系目錄預(yù)算管理工程背景介紹1預(yù)算目標(biāo)、工作方案、編制審核預(yù)算分析與信息反響5預(yù)算考核62430全面預(yù)算管理概述其他體系支持與預(yù)算持續(xù)改進(jìn)預(yù)算組織體系預(yù)算管理工程背景介紹1預(yù)算目標(biāo)、工作方案、編制審核預(yù)算分析與信息反響5預(yù)算考核6管理是導(dǎo)向管理是流程管理是考核工程背景介紹解決的問題預(yù)算是制度，更是導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)的管理工具：通過目標(biāo)落實責(zé)任通過編制落實目標(biāo)通過執(zhí)行監(jiān)控過程通過差異分析明確問題通過調(diào)整改善過程和管理通過考核嚴(yán)肅制度/加強(qiáng)管理導(dǎo)向預(yù)算是工具成果一預(yù)算管理體系實現(xiàn)的效果明確目標(biāo)落實權(quán)責(zé)生成管理信息集團(tuán)管理2430全面預(yù)算管理概述其他體系支持與預(yù)算持續(xù)改進(jìn)預(yù)算組織體系目錄預(yù)算管理工程背景介紹1預(yù)算目標(biāo)、工作方案、編制審核預(yù)算分析與信息反響5預(yù)算考核6行業(yè)運用預(yù)算方法的公司所占百份比商業(yè)銀行各種金融、財務(wù)機(jī)構(gòu)各種服務(wù)機(jī)構(gòu)醫(yī)療機(jī)構(gòu)人壽保險公司大型生產(chǎn)制造公司中型生產(chǎn)制造公司批發(fā)商與零售商交通運輸企業(yè)公共事業(yè)公司其他9893100100961009897949683八十年代一項對美國400家大型公司的調(diào)查研究表明：幾乎所有的大中型美國公司都運用了預(yù)算這一方法。西方企業(yè)實行預(yù)算管理的情況全面預(yù)算管理開展歷程國外預(yù)算管理最正確實踐我國對實施全面預(yù)算管理有需求的企業(yè)成倍增長我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理的需求1999年至今，我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理的數(shù)量持續(xù)增長。2002年2月，財政部頒發(fā)了?關(guān)于企業(yè)實行預(yù)算管理的指導(dǎo)意見?，對國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理提出明確要求。2001200019992%8%29%45%2002全面預(yù)算管理開展歷程企業(yè)實施全面預(yù)算管理漸顯成效企業(yè)從以下方面獲益獲益企業(yè)的比例成本降低98.3%資金狀況改善89.6%資產(chǎn)及庫存周轉(zhuǎn)率提高76.3%價值管理能力增強(qiáng)69.8%預(yù)知未來的準(zhǔn)確度增加98.7%市場競爭能力提高91.2%管理層職責(zé)更加清晰95%員工節(jié)約成本積極性83%全面預(yù)算管理的作用全面預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)的一項重要管理工具：橫向資源配置，縱向管理控制其作用主要表現(xiàn)在以下3個方面：

明確目標(biāo)的工具；

落實責(zé)任與權(quán)力的工具；

生成管理信息的工具。集團(tuán)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建需要處理好三個維度的關(guān)系：不同層面的主體：公司總部，子公司、事業(yè)部、車間；預(yù)算的主要環(huán)節(jié)：目標(biāo)確定、編制、執(zhí)行、信息反響和預(yù)算考核；預(yù)算的重要工程：收入、生產(chǎn)、本錢、采購、資金等。全面預(yù)算管理體系在企業(yè)中不是孤立的，與企業(yè)的其他管理平臺相互依賴：既需要其他管理平臺作為支撐，又對其他管理平臺的完善會起到推動作用。全面預(yù)算管理的組織體系、考核體系、信息系統(tǒng)等支持平臺預(yù)算環(huán)節(jié)重要項目預(yù)算考核信息反饋……三級公司事業(yè)部二級公司總部執(zhí)行與控制預(yù)算編制收入成本……集團(tuán)不同層面現(xiàn)存的問題集團(tuán)管理需求上市的要求全面預(yù)算管理體系構(gòu)建思路此次預(yù)算改進(jìn)關(guān)鍵點不是真正意義的集團(tuán)公司，集團(tuán)公司代行業(yè)務(wù)單元具體職能，集團(tuán)管理極度弱化。缺乏有效的工具：橫向配置資源縱向管理控制總體問題專業(yè)方案銜接較少，整體性弱。如銷售與研發(fā)、銷售與財務(wù)隨機(jī)的口頭溝通是主要信息傳遞補(bǔ)形式，缺乏制度保障方案管理條塊分割預(yù)算管理工具：根據(jù)預(yù)算目標(biāo)合理配置資源通過責(zé)權(quán)落實保障預(yù)算目標(biāo)的完成通過管理信息的生成監(jiān)控資源使用效率強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)機(jī)制：預(yù)算組織設(shè)計強(qiáng)調(diào)專業(yè)部門作用預(yù)算程序保障各部門信息傳遞與溝通預(yù)算工具突出協(xié)調(diào)關(guān)系預(yù)算考核保障協(xié)調(diào)機(jī)制運行現(xiàn)狀改進(jìn)關(guān)鍵點1主要的預(yù)算工作由財務(wù)做，責(zé)任未落實至真正的責(zé)任主體預(yù)算考核不到位，考核未成體系責(zé)權(quán)利不對等預(yù)算組織設(shè)計：責(zé)任中心劃清楚確、目標(biāo)落實預(yù)算考核：強(qiáng)調(diào)預(yù)算目標(biāo)完成的鼓勵，引入預(yù)算體系運行的考核。2與實際脫節(jié)，無法有效監(jiān)控目標(biāo)未落到實處，缺乏導(dǎo)向目標(biāo)，缺乏有效工具，缺乏實現(xiàn)舉措編制與方案脫節(jié)月度方案代替預(yù)算，預(yù)算差異不分析預(yù)算與實際脫節(jié)缺乏定期的管理信息集合，管理層靠會議或其他非正式溝通獲得管理信息，難以支持其應(yīng)對市場的迅速策略調(diào)整。管理信息缺乏預(yù)算目標(biāo)選擇、確定、下達(dá)程序優(yōu)化引入工作方案報告書，方案表，編制方法作業(yè)法增加月度方案與預(yù)算差異分析及預(yù)算信息反響預(yù)算編制表格提煉上報管理表將管理表的執(zhí)行情況作為預(yù)算信息反響表上報現(xiàn)狀改進(jìn)關(guān)鍵點4會計核算體系對管理的支持還較弱信息系統(tǒng)無支持考核體系不完善配套體系支持缺乏配套體系改進(jìn)建議分階段實施預(yù)算規(guī)劃53此次預(yù)算改進(jìn)關(guān)鍵點全面預(yù)算管理的內(nèi)涵實踐者容易只把關(guān)注點放在數(shù)量化的過程和數(shù)字安排的過程，忽略預(yù)算作為管理工具應(yīng)具有的落實責(zé)任、落實權(quán)力、明確目標(biāo)、集成管理信息的功能。使得預(yù)算成型之后，只是一些表格和數(shù)字，沒有賦予其管理內(nèi)涵。執(zhí)行過程中的控制預(yù)算過程是落實責(zé)任的過程，是放權(quán)的過程與放權(quán)后管理和控制的過程。預(yù)算更加強(qiáng)調(diào)以信息的反響為根底的審計式或鼓勵式的控制，而弱化直觀的、看得見的、審批式的控制。預(yù)算的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)在預(yù)算管理實踐中，應(yīng)抽象理論的精髓，從實際出發(fā)，順應(yīng)效率和管理需要，不拘于形式和理論，把重點放在落實責(zé)任、落實目標(biāo)、落實權(quán)力、落實考核上，從而能夠簡潔地處理預(yù)算組織問題。在過程中管理子目標(biāo)利潤目標(biāo)、本錢目標(biāo)等是預(yù)算管理的結(jié)果，預(yù)算管理的強(qiáng)調(diào)點是過程，要義是通過管理收入到利潤的過程實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。因此，預(yù)算目標(biāo)重點應(yīng)該是實現(xiàn)經(jīng)營過程中的子目標(biāo)，界定新的，為實現(xiàn)大工程標(biāo)所必須完成的，內(nèi)涵適用度更高的子目標(biāo)。將子目標(biāo)作為責(zé)任落實在責(zé)任單位頭上，作為過程管理的重點予以關(guān)注。預(yù)算管理體系設(shè)計的關(guān)鍵點編制與方案銜接編制考慮管理信息需求編制不僅是為了生成預(yù)算數(shù)據(jù)，而是兼顧工作方案與管理信息的銜接需求。工作方案報告書、方案表、管理表以及編制流程均表達(dá)這一特點。此次預(yù)算改進(jìn)關(guān)鍵點預(yù)算管理成果預(yù)算管理方案報告1全面預(yù)算管理體系：1、方案報告；2、管理工具?？倛蟾妫喝骖A(yù)算管理體系方案報告分報告1：預(yù)算目標(biāo)確實定、分解與下達(dá)分報告2：工作方案報告書分報告3：預(yù)算編制體系預(yù)算管理工具21〕全面預(yù)算管理制度2〕預(yù)算管理流程及流程說明3〕預(yù)算目標(biāo)表及目標(biāo)含義4〕集團(tuán)、子公司工作方案報告書模板與編寫說明5〕預(yù)算編制表格體系及編報說明6〕預(yù)算信息反響表格及填報說明預(yù)算體系構(gòu)建全面預(yù)算管理體系考核體系組織體系經(jīng)營方案銷售：市場份額、銷售量、價格、新產(chǎn)品上市、回款率、銷售費用生產(chǎn)：產(chǎn)量、單位本錢，成品率生產(chǎn)周期、開工率、周期研發(fā)：工程、研發(fā)經(jīng)費、研發(fā)目標(biāo)供給：采購、平安庫存投資：基建技改、固定資產(chǎn)購置會計核算核算原那么會計科目設(shè)置會計政策會計科目使用說明會計報表標(biāo)準(zhǔn)信息技術(shù)平臺預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算批復(fù)預(yù)算考核預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算的信息反饋預(yù)算的調(diào)整預(yù)算組織管理報告價值分析為核心的管理報告，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系管理報表關(guān)鍵指標(biāo)表管理會計報表重要工程明細(xì)管理報表以預(yù)算管理為核心全面提升企業(yè)管理水平預(yù)算體系的構(gòu)建與完善依賴預(yù)算體系內(nèi)部與外部兩方面的作用，我們在著重構(gòu)建預(yù)算體系內(nèi)部各要素的同時，也對支持預(yù)算管理提升的外部要素的改進(jìn)提出建議。預(yù)算的組織預(yù)算管理制度預(yù)算考核體系預(yù)算的程序預(yù)算報表體系預(yù)算方法預(yù)算目標(biāo)管理水平提升制度保證組織保證執(zhí)行保證決定因素表現(xiàn)結(jié)果根底全面預(yù)算管理體系由制度、組織、方法、考核體系、報表體系和程序等幾個要素構(gòu)成，其中預(yù)算的程序是預(yù)算管理體系的核心。預(yù)算管理體系的直接目標(biāo)是保證年度預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，從而支持年度規(guī)劃乃至公司戰(zhàn)略的實施；而其終極目標(biāo)那么是全面提升企業(yè)的管理水平。預(yù)算管理要素及其關(guān)系預(yù)算體系構(gòu)建預(yù)算管理大流程次年1－2月當(dāng)年1－12月上年9月－12月預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算編制預(yù)算的調(diào)整預(yù)算考核執(zhí)行與控制預(yù)算調(diào)整信息的反饋預(yù)算分析與反饋預(yù)算審批預(yù)算目標(biāo)確定編制審批目標(biāo)確定將前三大流程相融合2430全面預(yù)算管理概述其他體系支持與預(yù)算持續(xù)改進(jìn)預(yù)算組織體系目錄預(yù)算管理工程背景介紹1預(yù)算目標(biāo)、工作方案、編制審核預(yù)算分析與信息反響5預(yù)算考核6預(yù)算組織體系全面預(yù)算管理體系預(yù)算組織體系構(gòu)建預(yù)算目標(biāo)、工作方案、編制審核預(yù)算分析與信息反響預(yù)算考核建議其他支持體系改進(jìn)建議預(yù)算管理辦公室預(yù)算考核機(jī)構(gòu)(與公司考核體系融合)專業(yè)職能部門利潤中心半利潤中心預(yù)算管理委員會預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)……預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會人力資源部預(yù)算管理辦公室黑白事業(yè)部……污水處理車間動力分公司片基事業(yè)部運輸分公司儀表車間綜合回收車間戰(zhàn)略部體資部財務(wù)部子公司技術(shù)推進(jìn)部工程管理部預(yù)算考核機(jī)構(gòu)利潤中心本錢中心半利潤中心費用中心其他職能部門預(yù)算組織體系預(yù)算組織體系預(yù)算管理委員會預(yù)算管理辦公室預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)〔責(zé)任中心〕預(yù)算考核機(jī)構(gòu)預(yù)算管理辦公室分管子公司/專業(yè)老總財務(wù)預(yù)算組人力資源組業(yè)務(wù)預(yù)算組投資預(yù)算組研發(fā)預(yù)算組財務(wù)部人力資源部戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部/工程部/體改部技術(shù)推進(jìn)部預(yù)算管理委員會主任財務(wù)總監(jiān)預(yù)算組織體系預(yù)算組織體系預(yù)算管理委員會預(yù)算管理辦公室預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)〔責(zé)任中心〕預(yù)算考核機(jī)構(gòu)集團(tuán)責(zé)任中心預(yù)算組織體系預(yù)算管理委員會預(yù)算管理辦公室預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)〔責(zé)任中心〕預(yù)算考核機(jī)構(gòu)預(yù)算組織體系業(yè)務(wù)單元責(zé)任中心預(yù)算組織體系預(yù)算管理委員會預(yù)算管理辦公室預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)〔責(zé)任中心〕預(yù)算考核機(jī)構(gòu)預(yù)算組織體系2430全面預(yù)算管理概述其他體系支持與預(yù)算持續(xù)改進(jìn)預(yù)算組織體系目錄預(yù)算管理工程背景介紹1預(yù)算目標(biāo)、工作方案、編制審核預(yù)算分析與信息反響5預(yù)算考核6預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)、方案與編制根本思路：將理論上別離的預(yù)算目標(biāo)、經(jīng)營方案與預(yù)算編制三項工作在實務(wù)中相融合按預(yù)算目標(biāo)分解經(jīng)營方案，按經(jīng)營方案測算目標(biāo)以經(jīng)營方案為依據(jù)編制預(yù)算，審核也深入到作業(yè)層面將預(yù)算編制階段的局部工作前移，局部編制報表也可作為測算預(yù)算目標(biāo)的工具預(yù)算目標(biāo)測算更有依據(jù)，壓縮后續(xù)討價還價與預(yù)算編制的反復(fù)時間預(yù)算目標(biāo)確定、分解與下達(dá)工作方案報告書預(yù)算編制與審批成果：目標(biāo)、方案與編制體系是成果中最重要的組成局部，成果形式包括方案報告與管理工具，具體成果清單見下文。預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)選取預(yù)算目標(biāo)分解預(yù)算目標(biāo)確定與下達(dá)流程根本思路：將預(yù)算目標(biāo)階段的工作分解為目標(biāo)選取、目標(biāo)分解、目標(biāo)確定與下達(dá)流程三局部預(yù)算目標(biāo)的選取視不同責(zé)任中心而有所不同。預(yù)算目標(biāo)的選取原那么：1〕能簡那么不繁，防止多目標(biāo)沖突；2〕既包括經(jīng)營目標(biāo)類的結(jié)果指標(biāo)，同時包括過程導(dǎo)向指標(biāo)，如新拓展業(yè)務(wù)銷售收入增長率等，過程目標(biāo)可隨著責(zé)任中心處于不同階段的不同特點進(jìn)行選擇；3〕預(yù)算目標(biāo)與其他考核目標(biāo)相結(jié)合，防止集團(tuán)公司多考核體系與考核目標(biāo)并存的現(xiàn)象。預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)選取預(yù)算目標(biāo)分解預(yù)算目標(biāo)確定與下達(dá)流程根本思路：局部目標(biāo)需分解至各責(zé)任中心，如收入、利潤類指標(biāo)，而局部相對指標(biāo)只能通過測算對各責(zé)任中心提出要求：如回款率、利潤增長投資比等；集團(tuán)需初步測算根本預(yù)算目標(biāo)，并通過分解等方法初步下達(dá)至各責(zé)任中心，作為工作方案分解的依據(jù)；預(yù)算目標(biāo)的測算、質(zhì)詢與確定的過程，需充分發(fā)揮專業(yè)部門的意見。成果：分報告1：預(yù)算目標(biāo)確實定、分解與下達(dá)預(yù)算目標(biāo)表及目標(biāo)含義說明預(yù)算目標(biāo)流程預(yù)算目標(biāo)投資中心〔股份〕利潤中心〔黑白〕根本預(yù)算目標(biāo)〔初步分解〕投資回報凈（總）資產(chǎn)收益率盈利能力凈利潤主營業(yè)務(wù)收入可比成本降低率現(xiàn)金指標(biāo)回款率輔助預(yù)算目標(biāo)〔子公司測算〕投資效益利潤增長投資比業(yè)務(wù)導(dǎo)向出口收入新拓展業(yè)務(wù)收入增長率現(xiàn)金指標(biāo)盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)半利潤中心〔動力、片基、運輸〕根本預(yù)算目標(biāo)盈利能力對外主營業(yè)務(wù)收入對外凈利潤對內(nèi)可比成本降低率現(xiàn)金指標(biāo)回款率輔助預(yù)算目標(biāo)投資效益利潤增長投資比投資效益收入增長與投資比業(yè)務(wù)導(dǎo)向新拓展業(yè)務(wù)收入增長率現(xiàn)金指標(biāo)盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)預(yù)算目標(biāo)工作方案報告書作用與角色結(jié)構(gòu)設(shè)計編寫流程根本思路：工作方案報告書是讓預(yù)算落到實處的重要工具，起到兩個橋梁的作用：預(yù)算目標(biāo)階段：銜接目標(biāo)與資源的橋梁；預(yù)算編制階段：銜接方案與預(yù)算的橋梁。應(yīng)用：以目標(biāo)為起點編制銷、產(chǎn)、供方案，投資、研發(fā)與人力資源等方案是資源配備的過程，最后形成財務(wù)方案原本孤立的工作方案相互銜接，共同完成經(jīng)營目標(biāo)成果：分報告2：工作方案報告書工作方案報告書模板及編寫說明〔子公司/事業(yè)部、集團(tuán)〕工作方案報告書流程預(yù)算目標(biāo)分解編制業(yè)務(wù)計劃測算預(yù)算目標(biāo)調(diào)整業(yè)務(wù)計劃預(yù)算工作方案報告書工作方案報告書作用與角色結(jié)構(gòu)設(shè)計編寫流程工作方案報告書子公司/事業(yè)部工作方案報告書集團(tuán)工作方案報告書子公司/事業(yè)部工作方案報告書結(jié)構(gòu)工作方案報告書作用與角色結(jié)構(gòu)設(shè)計編寫流程關(guān)鍵點說明：子公司/事業(yè)部工作方案報告書的填報分為兩次：集團(tuán)初步分解下達(dá)根本預(yù)算目標(biāo)后，各單位據(jù)此編寫工作方案報告書，目的是測算全部預(yù)算目標(biāo)；集團(tuán)正式確定并下達(dá)預(yù)算目標(biāo)后，各單位調(diào)整工作方案報告書與下達(dá)目標(biāo)一致，并作為預(yù)算編制根底。工作方案報告書編寫流程工作方案報告書預(yù)算編制思路預(yù)算編制體系設(shè)計思路與報表結(jié)構(gòu)編報流程典型表格舉例根本思路：復(fù)雜與簡單結(jié)合編報過程是邏輯的，與工作方案相銜接，表格工程環(huán)環(huán)相扣編制結(jié)果是簡單的，上報管理表充分反映管理信息，簡化審批平衡過程充分考慮現(xiàn)有技術(shù)條件，編制工程強(qiáng)調(diào)完整性的同時繁簡得當(dāng)〔舉例〕報表結(jié)構(gòu)分為三層方案表：貼近工作方案預(yù)算表：貼近損益工程管理表：提煉管理信息，綜合反映不同類型預(yù)算工程的審驗關(guān)系集團(tuán)合并、母公司、事業(yè)部/子公司三級匯總設(shè)計成果：分報告3：預(yù)算編制體系預(yù)算編制表格及編制說明預(yù)算編制流程預(yù)算匯總與審批銷售預(yù)算采購預(yù)算投資預(yù)算本錢費用方案銷售方案采購方案投資方案財務(wù)方案銷售預(yù)算管理表本錢費用預(yù)算管理表采購預(yù)算管理表投資預(yù)算管理表綜合管理表本錢費用預(yù)算財務(wù)預(yù)算管理表財務(wù)預(yù)算使用目的：對下管理，包括高管層和管理部門使用目的：基層責(zé)任中心日常工作管理管理表預(yù)算表方案表報表結(jié)構(gòu)計劃表預(yù)算表管理表計劃表預(yù)算表管理表計劃表預(yù)算表管理表計劃表預(yù)算表管理表計劃表預(yù)算表管理表計劃表預(yù)算表管理表事業(yè)部預(yù)算子公司預(yù)算集團(tuán)合并預(yù)算本部/事業(yè)部完整預(yù)算母公司/子公司完整預(yù)算集團(tuán)完整預(yù)算子公司/母公司上報集團(tuán)合并子公司母公司匯總母公司本部事業(yè)部上報母公司本部預(yù)算三級匯總編制預(yù)算編制體系設(shè)計思路與報表結(jié)構(gòu)編報流程典型表格舉例預(yù)算編制大流程銷售預(yù)算編制流程本錢費用預(yù)算編制流程采購預(yù)算編制流程投資預(yù)算編制流程財務(wù)預(yù)算編制流程預(yù)算編制與審核預(yù)算匯總與審批預(yù)算編制體系設(shè)計思路與報表結(jié)構(gòu)編報流程典型表格舉例典型表格舉例1.收入預(yù)算〔事業(yè)部-母公司-集團(tuán)〕主營業(yè)務(wù)收入方案〔渠道〕主營業(yè)務(wù)收入方案〔地區(qū)〕主營業(yè)務(wù)收入及回款預(yù)算銷售預(yù)算目標(biāo)母公司主要產(chǎn)品收入和毛利率集團(tuán)主要產(chǎn)品收入和毛利率3.預(yù)算目標(biāo)表子公司、事業(yè)部投資目標(biāo)表母公司投資目標(biāo)表集團(tuán)投資目標(biāo)表集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)表2.固定資產(chǎn)購置、處置及管理表固定資產(chǎn)購置方案〔部門〕固定資產(chǎn)購置匯總方案固定資產(chǎn)處置匯總方案固定資產(chǎn)方案匯總固定資產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)用固定資產(chǎn)管理表4.財務(wù)預(yù)算預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債簡表預(yù)計損益簡表現(xiàn)金流預(yù)算簡表資金需求預(yù)算編制與審核預(yù)算匯總與審批預(yù)算編制體系設(shè)計思路與報表結(jié)構(gòu)編報流程典型表格舉例預(yù)算匯總與審批預(yù)算編制與審核四個級次：各單位初審匯總集團(tuán)預(yù)算辦公室審核匯總分管總經(jīng)理和副總經(jīng)理審批預(yù)算管理委員會集體討論審議2430全面預(yù)算管理概述其他體系支持與預(yù)算持續(xù)改進(jìn)預(yù)算組織體系目錄預(yù)算管理工程背景介紹1預(yù)算目標(biāo)、工作方案、編制審核預(yù)算分析與信息反響5預(yù)算考核6預(yù)算執(zhí)行與分析預(yù)算執(zhí)行與分析預(yù)算與月度方案相結(jié)合分析反響表格與報告根本思路：在預(yù)算年度日常工作中，充分發(fā)揮預(yù)算功用預(yù)算內(nèi)外審批預(yù)算與月度方案相結(jié)合，預(yù)算作為月度方案的審核依據(jù)，重大差異報集團(tuán)備案〔例：月度方案與預(yù)算比照表〕按季反響上報管理表的預(yù)算執(zhí)行情況重大差異填寫差異分析報告成果：預(yù)算信息反響表格與填報說明預(yù)算信息反響流程預(yù)算調(diào)整實施策略：差異化預(yù)算控制方法預(yù)算的執(zhí)行與控制方法直接影響業(yè)務(wù)部門及管理部門的運作效率，應(yīng)充分考慮本錢效益原那么，對重點預(yù)算工程嚴(yán)格管理，而對于其他工程那么應(yīng)盡量簡化審批流程。界定預(yù)算內(nèi)外的劃分標(biāo)準(zhǔn)充分考慮實施中可能遇到的各種情況，詳細(xì)規(guī)定預(yù)算內(nèi)外工程的劃分標(biāo)準(zhǔn)；劃分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與審批流程相配合，通過合理設(shè)計到達(dá)即加強(qiáng)了控制、又提高了效率的結(jié)果。簡化預(yù)算內(nèi)審批流程對預(yù)算內(nèi)事項充分表達(dá)預(yù)算管理的分權(quán)思想，盡量將審批權(quán)限下移，簡化審批程序；預(yù)算內(nèi)事項審批也應(yīng)根據(jù)重要性區(qū)別處理：對于非重點控制工程可充分授權(quán)，控制重點有事中轉(zhuǎn)移至事前〔預(yù)算〕和事后，充分表達(dá)出預(yù)算對管理效率的促進(jìn)作用；對少量重點控制工程可保存事中控制。優(yōu)化預(yù)算外審批流程對預(yù)算外事項應(yīng)嚴(yán)格控制，表達(dá)預(yù)算的嚴(yán)肅性；建立重大意外事項特批機(jī)制，提供組織反響速度。預(yù)算組織反思預(yù)算的控制依賴于預(yù)算的組織，組織設(shè)置及角色、職責(zé)都會對控制流程產(chǎn)生影響；預(yù)算控制流程的改進(jìn)必然會涉及到組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)的變化，如：預(yù)算組織的矩陣式管理使預(yù)算辦公室與責(zé)任中心產(chǎn)生矛盾而不是統(tǒng)一。預(yù)算實施效果預(yù)算控制的實施策略預(yù)算管理委員會預(yù)算辦公室產(chǎn)生差異的各責(zé)任中心公司高管層預(yù)算分析與反響確定差異分析對象差異的重要性標(biāo)準(zhǔn)及差異分析方法收集信息判斷差異重要程度差異計算對重要差異進(jìn)行解釋差異原因的報告與確認(rèn)采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整月度計劃考核經(jīng)營業(yè)績預(yù)算反饋表是差異分解差異分析表差異分析報告定量分析定性分析預(yù)算執(zhí)行信息反響按照季度、年度進(jìn)行，一般分為預(yù)算反響表和預(yù)算差異分析報告兩局部。右圖列示的是預(yù)算分析的完整流程。預(yù)算反響表的核心是一系列預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度報表，反映的是公司及各部門預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度。預(yù)算差異分析是對預(yù)算差異情況進(jìn)行定量分析的方法，是預(yù)算控制中最重要的局部，一般也是企業(yè)實施預(yù)算的難點。

預(yù)算分析由預(yù)算管理辦公室組織，各責(zé)任中心〔責(zé)任人〕完成，這樣就解決了財務(wù)部門進(jìn)行預(yù)算分析只停留在外表，無法深入到業(yè)務(wù)層面的為難。預(yù)算分析與反響返回預(yù)算調(diào)整預(yù)算執(zhí)行與分析預(yù)算與月度方案相結(jié)合分析反響表格與報告預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整的條件：n

由于政策法規(guī)發(fā)生重大變化，致使預(yù)算的編制根底不成立，或?qū)е骂A(yù)算與執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差。n

出現(xiàn)不可抗力事件，導(dǎo)致預(yù)算的執(zhí)行成為不可能。n

由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、經(jīng)營方針發(fā)生重大變化，導(dǎo)致預(yù)算對實際經(jīng)營不再適用。n

企業(yè)體制改革，發(fā)生企業(yè)合并、分立等行為預(yù)算委員會認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整的其他事項預(yù)算調(diào)整的程序2430全面預(yù)算管理概述其他體系支持與預(yù)算持續(xù)改進(jìn)預(yù)算組織體系目錄預(yù)算管理工程背景介紹1預(yù)算目標(biāo)、工作方案、編制審核預(yù)算分析與信息反響5預(yù)算考核6預(yù)算考核預(yù)算考核根本預(yù)算目標(biāo)完成情況輔助預(yù)算目標(biāo)完成情況預(yù)算體系運行根本思路：預(yù)算考核分為兩大類：預(yù)算目標(biāo)考核與公司總體考核體系相融合，根本預(yù)算目標(biāo)作為根本指標(biāo)考核，輔助預(yù)算目標(biāo)作為輔助指標(biāo)考核預(yù)算體系運行情況考核至關(guān)重要利潤總額預(yù)算考核指標(biāo)體系根本指標(biāo)輔助指標(biāo)修正指標(biāo)否決指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率主營業(yè)務(wù)收入盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)預(yù)算反饋及時性特別責(zé)任否決指標(biāo)類型指標(biāo)內(nèi)容指標(biāo)權(quán)重預(yù)算編報質(zhì)量調(diào)整80%50%20%40%30%30%20%50%30%30%20%100%權(quán)重僅為舉例預(yù)算考核流程2430全面預(yù)算管理概述其他體系支持與預(yù)算持續(xù)改進(jìn)預(yù)算組織體系目錄預(yù)算管理工程背景介紹1預(yù)算目標(biāo)、工作方案、編制審核預(yù)算分析與信息反響5預(yù)算考核6其他體系完善建議配套管理流程改進(jìn)會計核算考核體系信息系統(tǒng)配套管理流程改進(jìn)會計核算標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一集團(tuán)的會計明細(xì)科目設(shè)置與使用標(biāo)準(zhǔn)明細(xì)科目設(shè)置更貼近于企業(yè)的業(yè)務(wù)活動加強(qiáng)各單位會計核算制度執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查考核體系完善將預(yù)算目標(biāo)賦予一定權(quán)重嵌入整體考核體系中預(yù)算體系運行情況也作為考核的一項重要內(nèi)容加強(qiáng)信息技術(shù)支持統(tǒng)一集團(tuán)財務(wù)信息系統(tǒng)并強(qiáng)化財務(wù)管理功能加強(qiáng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的共享和實時處理階段目標(biāo)成體系地構(gòu)建預(yù)算管理體系重點完善預(yù)算組織與流程完整目標(biāo)、工作方案與編制簡化內(nèi)容無技術(shù)支持考慮表格內(nèi)容簡化反響信息盡可能確定在必要的較小范圍階段目標(biāo)預(yù)算管理各模塊健全與完善重點完善配套信息系統(tǒng)：嚴(yán)格預(yù)算控制流程；將預(yù)算分析融入管理報告分析中簡化內(nèi)容方案表的數(shù)據(jù)完整，關(guān)系嚴(yán)密，但可以通過系統(tǒng)簡化第二階段有系統(tǒng)支持，目標(biāo)是明確輸入與輸出，簡單明了地反映管理信息。基于××集團(tuán)是初次實施如此規(guī)模的預(yù)算管理體系，因此我們建議××分兩步走：階段一搭建起整個預(yù)算體系，不停留在編制階段，但同時要簡化一些信息，設(shè)計一些方法有利于手工預(yù)算的編報與審核。預(yù)算持續(xù)改進(jìn)初步成效

初步建立預(yù)算管理體系在編制方面積累一定的經(jīng)驗，并能將信息從底層反饋至總公司預(yù)算管理體系的完善加強(qiáng)預(yù)算事前、事中與事后管理控制的效果：提高編制的準(zhǔn)確性優(yōu)化控制流程提高分析能力中期效果全面優(yōu)化通過其他管理體系的完善推動預(yù)算管理的優(yōu)化與預(yù)算管理功用的充分發(fā)揮預(yù)算管理持續(xù)改進(jìn)謝謝！返回附：預(yù)算目標(biāo)確定流程集團(tuán)公司各單位（母公司本部及事業(yè)部、子公司）戰(zhàn)略規(guī)劃年度滾動計劃初步確定集團(tuán)預(yù)算總目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)初步分解并下達(dá)技術(shù)審核匯總審批、確定集團(tuán)及各單位的預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)正式下達(dá)集團(tuán)初步預(yù)算目標(biāo)進(jìn)一步分解并下達(dá)根據(jù)分解目標(biāo)、制定經(jīng)營計劃和專業(yè)計劃轉(zhuǎn)預(yù)算編制流程預(yù)委會主任初步確認(rèn)一次質(zhì)詢初步調(diào)整預(yù)算目標(biāo)二次質(zhì)詢、有必要調(diào)整子公司的預(yù)算目標(biāo)預(yù)委會會議討論全部預(yù)算目標(biāo)完成工作計劃報告書（第一稿）、測算全部預(yù)算目標(biāo)并上報初步確定內(nèi)部價格和內(nèi)部交易正式確定內(nèi)部價格和內(nèi)部交易，發(fā)布價格戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)其他部門配合一下一上二下溝通確認(rèn)財務(wù)部負(fù)責(zé)其他部門配合附：工作方案報告書編寫流程返回主營業(yè)務(wù)收入及回款預(yù)算生產(chǎn)試驗費預(yù)算產(chǎn)量計劃戰(zhàn)略部/綜合管理部門生產(chǎn)部/財務(wù)成本核算員銷售部分解下達(dá)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)1銷售計劃報告書2研發(fā)計劃報告書6供應(yīng)部研發(fā)項目計劃生產(chǎn)計劃報告書3制定依據(jù)本年工作計劃和編制預(yù)算表格困難、對策及所需支持財務(wù)部生產(chǎn)成本預(yù)算研發(fā)費用預(yù)算其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算銷售費用預(yù)算資金預(yù)算預(yù)計財務(wù)報表關(guān)聯(lián)交易及內(nèi)部交易匯總表總體目標(biāo)測算和需要的總體支持9戰(zhàn)略部/裝備部門采購計劃報告書4采購計劃研發(fā)部投資計劃報告書5固定資產(chǎn)投資計劃在建工程預(yù)算人力資源部人力資源計劃報告書7財務(wù)計劃報告書8收入計劃營銷計劃采購與付款預(yù)算大修費用預(yù)算人工費用預(yù)算集團(tuán)預(yù)算管理委員會預(yù)算目標(biāo)正式下達(dá)10初步下達(dá)預(yù)算目標(biāo)0附：預(yù)算編制大流程返回進(jìn)出口黑白廠磁帶廠編制出口額與代理費收入預(yù)算1編制業(yè)務(wù)預(yù)算3運輸編制業(yè)務(wù)預(yù)算7A月a日之前其他在保子公司動力各自編制進(jìn)口物資計劃9片基編制銷售預(yù)算8本部編制集團(tuán)合并預(yù)算16外地子公司集團(tuán)預(yù)算辦公室編制業(yè)務(wù)預(yù)算4編制業(yè)務(wù)預(yù)算5編制進(jìn)口額與代理費收入預(yù)算10編制母公司匯總預(yù)算12各自編制全部預(yù)算15B月b日之前C月c日之前D月d日之前G月g日之前F月f日之前E月e日之前各自編制全部預(yù)算14各自編制全部預(yù)算11股份編制業(yè)務(wù)預(yù)算6編制全部預(yù)算13編制國內(nèi)銷售預(yù)算2價格方案材料和半成品計劃價格預(yù)算辦公室方案表預(yù)算表需求量方案物資需求量計劃各部門投資方案工程物資需求計劃大修材料采購計劃固定資產(chǎn)購置匯總計劃裝備部門管理表主要物資采購分析供應(yīng)部門采購與付款預(yù)算（物資）供應(yīng)部門采購與付款預(yù)算（固定資產(chǎn)）供應(yīng)部門采購方案化工材料采購計劃（國內(nèi)）化工材料采購計劃（進(jìn)口）包裝材料采購計劃（國內(nèi)）半成品采購計劃（國內(nèi)）半成品采購計劃（進(jìn)口）輔助材料采購計劃（國內(nèi)）工程物資采購計劃（國內(nèi)）其他物資采購計劃（進(jìn)口）供應(yīng)部門進(jìn)出口額及代理費收入預(yù)算進(jìn)出口公司銷售方案附：采購預(yù)算編制流程返回附：本錢費用預(yù)算編制大流程產(chǎn)量計劃動力價格計劃內(nèi)部勞務(wù)價格計劃預(yù)算辦公室計劃表預(yù)算表價格計劃研發(fā)計劃人工費用預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算生產(chǎn)成本附表-材料和半成品消耗預(yù)算生產(chǎn)成本附表-直接人工預(yù)算生產(chǎn)成本附表-動力消耗預(yù)算生產(chǎn)成本附表-制造費用預(yù)算第一道工序生產(chǎn)車間生產(chǎn)成本預(yù)算生產(chǎn)量計劃生產(chǎn)調(diào)度部門／動力公司費用預(yù)算部門業(yè)務(wù)計劃職能部門表格同上第…道工序生產(chǎn)車間表格同上制造費用匯總預(yù)算年度生產(chǎn)成本預(yù)算主要產(chǎn)品單位成本及可比成本降低率分析最后一道工序生產(chǎn)車間管理費用匯總附表-研發(fā)費用預(yù)算研發(fā)部門管理費用匯總預(yù)算動力消耗匯總預(yù)算主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算財務(wù)部人工費用預(yù)算——職能部門人工費用匯總預(yù)算人力資源部固定資產(chǎn)投資計劃大修費用預(yù)算