國信地產(chǎn)成本管控節(jié)點概要

國信地產(chǎn)成本管控節(jié)點概要目前，國信地產(chǎn)成本管理作業(yè)指引按照開發(fā)時間和節(jié)點劃分為：《目標成本指導(dǎo)書編制作業(yè)指引》、《動態(tài)成本管理作業(yè)指引》、《項目成本后評估作業(yè)指引》，根據(jù)流程文件我們編制了《房地產(chǎn)項目公司開發(fā)工作流程示意框圖》，將各個開發(fā)階段成本管控工作內(nèi)容以圖表的形式更直觀地反映。下面我根據(jù)這幾個步驟的內(nèi)容，對每一階段成本管控工作內(nèi)容及時間要求作簡要介紹。一、目標成本文件制訂的步驟及時間要求

（一）目標成本（啟動版）1、編制依據(jù)：項目拓展階段成本估算、土地實際成交價格、當(dāng)?shù)厥召M標準、當(dāng)?shù)仡愃祈椖恐笜耍?、編制要求：由項目公司合約審算部牽頭和匯總，研發(fā)設(shè)計部、營銷策劃部、投資發(fā)展部、財務(wù)部及其他相關(guān)部門參與編制，根據(jù)可行性研究報告，以及相關(guān)部門互動討論確定的項目定位，經(jīng)下屬項目公司總經(jīng)理審核，總部成本管理部組織相關(guān)公司、部門評審?fù)ㄟ^后，報公司總經(jīng)理批準后，最終形成項目啟動版成本測算，并自動成為項目策劃階段成本預(yù)控目標。3、上報時間：項目策劃開始前4、成果文件：啟動版目標成本5、數(shù)據(jù)組成：原則上項目開發(fā)成本僅編制到二級科目即可，銷售費用、管理費用和財務(wù)費用編制到一級科目即可；（二）目標成本（方案版）1．編制依據(jù)：啟動版目標成本、策劃報告、當(dāng)?shù)厥召M標準、當(dāng)?shù)仡愃祈椖恐笜?、人才機市場價格；2．編制要求：由項目公司合約審算部牽頭和匯總，工程技術(shù)部、營銷客服部、綜合管理部、財務(wù)部及其他相關(guān)部門參與編制，根據(jù)策劃報告，各部門對項目策劃階段成本測算進行修正和細化，經(jīng)下屬項目公司總經(jīng)理審核，總部成本管理部組織總部相關(guān)部門評審?fù)ㄟ^后，報總部領(lǐng)導(dǎo)審批，最終形成項目方案版目標成本，并自動成為項目總規(guī)方案設(shè)計階段成本預(yù)控目標；3．上報時間：

總規(guī)設(shè)計前4．成果文件：方案版目標成本5．?dāng)?shù)據(jù)組成：原則上項目開發(fā)成本僅編制到二級科目即可，銷售費用、管理費用和財務(wù)費用編制到一級科目即可；（三）目標成本（施工圖預(yù)算版）

1．編制依據(jù)：方案版目標成本、規(guī)劃方案設(shè)計文件、當(dāng)?shù)厥召M標準、人才機市場價格；2．編制要求：由項目公司合約審算部牽頭和匯總，工程技術(shù)部、綜合管理部、營銷客服部、財務(wù)部及其他相關(guān)部門參與編制，根據(jù)擴初設(shè)計文件，對項目擴初階段成本測算進行修正和細化，經(jīng)下屬公司各相關(guān)部門和總經(jīng)理審核，集團成本管理部組織集團各部門評審?fù)ㄟ^后，報成本分管領(lǐng)導(dǎo)、總部領(lǐng)導(dǎo)小組批準后，形成項目施工圖預(yù)算版目標成本，并自動成為項目施工圖設(shè)計階段成本預(yù)控目標。此階段可同時根據(jù)蘇房投[2009]47號文件集中采購目錄和房地產(chǎn)開發(fā)合同，提前進行合約規(guī)劃工作。目前總部成本管理部已啟動標準化合同工作。3．上報時間：施工圖設(shè)計階段4．成果文件：施工圖預(yù)算版目標成本5．?dāng)?shù)據(jù)組成：原則上，所有的數(shù)據(jù)都必須編制到統(tǒng)一成本科目的最下層級，若原有的統(tǒng)一成本科目無法滿足測算要求，還可以自行添加下一層級子目；（四）目標成本（執(zhí)行批準版）1．編制依據(jù)：施工圖預(yù)算版目標成本、施工圖設(shè)計文件、當(dāng)?shù)厥召M標準、人才機市場價格；2．編制要求：由項目公司的分管領(lǐng)導(dǎo)組織評審，參與評審的部門包括：合約審算部、營銷客服部、工程技術(shù)部、綜合管理部、財務(wù)部等，并最終形成意見，經(jīng)下屬項目公司總經(jīng)理審批后上報總部成本管理部；總部成本管理部收到下屬公司的成本測算后，轉(zhuǎn)發(fā)總部項目管理部、研發(fā)設(shè)計部、營銷策劃部、財務(wù)管理部等部門，各部門在一周內(nèi)完成各對應(yīng)審核部分內(nèi)容的初審后；由總部成本管理部組織各部門和下屬公司進行評審，若評審不通過，總部成本管理部將評審意見反饋給下屬公司，由下屬公司修改后重新上報，重新上報的成本目標經(jīng)總部各相關(guān)部門評審?fù)ㄟ^后，最終由公司總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行，作為該階段的成本控制目標；正式的項目目標成本文件報總部財務(wù)管理部備案；3．上報時間：總包招標完成后；4．成果文件；批準執(zhí)行版目標成本5．?dāng)?shù)據(jù)組成：原則上，所有的數(shù)據(jù)都必須編制到統(tǒng)一成本科目的最下層級，若原有的統(tǒng)一成本科目無法滿足測算要求，還可以自行添加下一層級子目；（五）目標成本測算原則1．目標成本測算必須應(yīng)用總部統(tǒng)一測算表格（見附件），并體現(xiàn)量價分離的原則。2．目標成本的制訂以項目的規(guī)劃指標、建造標準以及項目公司各部門共同確定的銷售交樓標準為基礎(chǔ)，項目目標成本測算表必須附目標成本編制說明、詳細的產(chǎn)品建造及材料部品標準說明及主要材料設(shè)備的目標成本分析。3．成本測算表中各成本項目的工程量，應(yīng)根據(jù)已竣工的相似工程的結(jié)算分析得出的關(guān)聯(lián)系數(shù)，由項目規(guī)劃的基本指標（如建筑面積、基底面積、戶數(shù)、單元等）推算得出，如按“窗地比”推算門窗面積，按基底面積推算屋面面積。隨著設(shè)計的深入，相關(guān)工程量的估算應(yīng)越來越準確。依據(jù)施工圖預(yù)算完成對目標成本修訂后，《項目目標成本測算表》中的工程量，應(yīng)是按圖實際計算的結(jié)果。4．成本測算表中的單價應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品定位、交樓標準、圖紙要求按當(dāng)?shù)毓こ淘靸r計算依據(jù)、市場行情計算得出，如是參照已結(jié)算工程的單價，需注明參考數(shù)據(jù)的來源和依據(jù)。5．產(chǎn)品定位和目標成本測算是一個互動的決策過程，需要設(shè)計、營銷、工程、成本反復(fù)溝通。6．項目定位策劃和方案設(shè)計階段的成本測算的量價分析標準不明確時，可以根據(jù)已結(jié)算工程的經(jīng)驗直接填寫可售面積單方成本或總金額，但需注明參考依據(jù)。7．各階段的成本測算應(yīng)有明顯的可對比性，即后階段的測算與原測算不一致的地方應(yīng)有充分的依據(jù)和說明，原則上偏差不應(yīng)太大，后階段原則上不超過前階段測算的目標成本；8．如果項目分多期開發(fā)，則先測算總的目標成本，再根據(jù)開發(fā)進度，拆分、分攤以確定每期的目標成本，相關(guān)指標不能超出總的目標成本。分期開發(fā)的項目中，許多費用均存在分攤的可能，測算時可按照可售面積或建筑面積等作為依據(jù)進行分攤；9．對于舊項目（中途接盤的改造項目）的目標成本編制，在完成交接手續(xù)和財務(wù)審計以后，根據(jù)財務(wù)審計數(shù)據(jù)、項目重建計劃書、施工圖紙等依據(jù)資料，一次性編制目標成本，報公司總經(jīng)理審批通過后，作為項目承包和控制依據(jù)，測算時相關(guān)指標要求準確、完整；二、目標成本的動態(tài)控制方式1．在目標成本確定后，由下屬公司的合約審算部組織牽頭工程技術(shù)部、營銷客服部、綜合管理部、財務(wù)部等部門，按合同分類對項目目標成本控制值進行細化、拆分，形成《項目動態(tài)成本明細表》，作為成本控制的目標值，還未實施招標的，按照預(yù)估金額考慮；2．成本控制的目標值將在實施過程中逐步被更新，已完成的合同簽約、已確定的增減費用、已完成的工程結(jié)算等，要及時反饋到《項目動態(tài)成本明細表》中，真正實現(xiàn)動態(tài)控制；3．由下屬公司合約審算部組織各部門每月更新一次，并由合約審算部負責(zé)匯總，在每月月底之前向總部成本管理部提供一份項目動態(tài)成本月度報告，闡述成本變化情況和原因分析。4、項目成本月報。在項目實施過程中，應(yīng)及時反映項目成本的動態(tài)情況，由合約審算部用成本軟件每月出一份《項目成本月報》，包括各成本項目的變化情況表，并說明原因，提出成本控制的建議.《項目成本月報》應(yīng)包括文字總結(jié)和《項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)表》、《動態(tài)成本總體數(shù)據(jù)表》、《動態(tài)成本明細表》、《招標／詢價工作月度匯總表》、《合同及變更簽證統(tǒng)計表》、《結(jié)算月度匯總表》、《工程材料核價/綜合單價核定匯總表(按合同分類)》等表單，在完成后的三個日內(nèi)報總部成本管理部。（可在成本管理軟件中完成）；5、成本分析會。成本分析會按照時間劃分有月度、季度和年度等，按照過程劃分有施工招投標階段、竣工結(jié)算階段等。成本會議前5天，下屬公司的合約審算部提交相關(guān)的報表和成分分析報告；6、成本大檢查。總部采取定期或不定期的方式，對下屬公司的成本管理工作進行檢查，包括制度流程的規(guī)范性，招標采購的符合性、合同簽訂的完整性、現(xiàn)場簽證和變更處理的及時性、工程結(jié)算的合理性等，總結(jié)經(jīng)驗，糾正錯誤，保證成本管理的正常運行；三、項目成本后評估1．編制依據(jù)：

批準執(zhí)行版目標成本、動態(tài)成本表、成本月報、結(jié)算文件等2、編制要求：由項目公司配合、總部成本管理負責(zé)歸集項目的所有相關(guān)成本基礎(chǔ)資料，匯總項目完整的結(jié)算資料，對比項目結(jié)算與《項目目標成本指導(dǎo)書》中相關(guān)成本內(nèi)容，匯總成本差異內(nèi)容，分析差異產(chǎn)生的原因，評價成本管理工作的有效性，整合建安成本后評估資料編制形成《項目成本后評估報告》，交分管領(lǐng)導(dǎo)審核后交總經(jīng)理審閱。3．上報時間：

工程交付后；4．成果文件：

工程竣工結(jié)算及成本后評估5．?dāng)?shù)據(jù)組成：

原則上，所有的數(shù)據(jù)按實編制到統(tǒng)一成本科目的最下層級，若原有的統(tǒng)一成本科目無法滿足測算要求，還可以自行添加下一層級子目；

四、成本管理的改進思路

在地產(chǎn)管控體系下，針對項目實際情況1.制定項目目標成本——建立目標成本管理規(guī)范，主要加強“規(guī)劃設(shè)計”，“招標”環(huán)節(jié)的目標成本管理；2.明確崗位職責(zé)——建立責(zé)任成本體系；3.運用動態(tài)成本管理進行跟蹤執(zhí)行，以合同為中心，實時對目標成本、實際發(fā)生成本、實付成本進行分析控制；4.后評估——根據(jù)執(zhí)行結(jié)果，對相關(guān)業(yè)績進行評估，總結(jié)得失，形成項目成本數(shù)據(jù)庫。一、目標成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)1.投資決策階段成本控制

加強項目可行性研究；配合投資發(fā)展部做好市場調(diào)查，技術(shù)方案，投資估算，風(fēng)險分析等方面內(nèi)容。2.設(shè)計階段的成本控制

項目投資控制關(guān)鍵是設(shè)計階段，對工程造價影響占75%以上，這一階段的控制主要體現(xiàn)在“技術(shù)與經(jīng)濟”的相結(jié)合上，技術(shù)經(jīng)濟合理的設(shè)計，可以降低工程造價5%-10%，甚至可達10%-20%。（1）方案設(shè)計階段，做好方案的優(yōu)選工作配合設(shè)計管理部開展方案招投標工作，在方案評選過程中，根據(jù)項目的定位、宜興市場的實際情況，邀請專家對建筑設(shè)計方案、結(jié)構(gòu)形式等從技術(shù)、經(jīng)濟上進行會審評估，取得符合市場定位又經(jīng)濟合理的方案，并形成工程造價估算。建議推行1.建筑方案與經(jīng)濟方案相結(jié)合的設(shè)計招標方法

2.實行限額設(shè)計，有效控制造價（2）項目初步設(shè)計和施工圖設(shè)計階段這兩個設(shè)計階段應(yīng)分別確定具體技術(shù)經(jīng)濟指標、各專業(yè)設(shè)計要求，及材料使用要求。項目公司相關(guān)技術(shù)人員配合總部做好相應(yīng)工作，根據(jù)項目開發(fā)定位，工程建設(shè)成本范圍、質(zhì)量及效果確定各項指標。加強設(shè)計圖紙會審與審查。各階段均應(yīng)對設(shè)計單位的設(shè)計成果進行審查比對。

設(shè)計的經(jīng)濟合理性——體型系數(shù)，窗墻比等指標布局的合理性

初步設(shè)計階段配套設(shè)計的合理性豎向設(shè)計的合理性建筑系統(tǒng)的設(shè)計景觀設(shè)計施工圖設(shè)計階段：組織專業(yè)各方面人員對圖紙技術(shù)上的合理性，施工上的可行性、工程造價上的經(jīng)濟性進行審核，減少設(shè)計變更，避免浪費。基礎(chǔ)形式的選擇建筑結(jié)構(gòu)形式的利用三材消耗指標——結(jié)構(gòu)配筋、含鋼量的控制設(shè)計說明，施工做法的合理性材料的選用上尤其是水電材料選用各專業(yè)間圖紙的矛盾景觀設(shè)計同建筑設(shè)計、場地設(shè)計的協(xié)調(diào)一致，與綜合管網(wǎng)設(shè)計的矛盾及統(tǒng)一

審圖完成，各階段應(yīng)分別形成設(shè)計概算及施工圖預(yù)算，為下一階段成本控制提供依據(jù)。認真進行設(shè)計交底工程價款調(diào)整（3）設(shè)計合同的簽定———加強對勘察、設(shè)計合同的管理與設(shè)計單位建立相應(yīng)的經(jīng)濟責(zé)任。在合同設(shè)計經(jīng)濟條款上增加設(shè)計變更及修改的額度限制條件，如設(shè)計變更超出施工合同價某一比例，扣罰一定比例設(shè)計費（設(shè)計質(zhì)約金）。采取一定的合理的約束是對設(shè)計規(guī)范、設(shè)計標準、工程與概（預(yù)）算指標等各方面控制的一種舉措。

（4）二次設(shè)計問題委托專業(yè)隊伍對于設(shè)計院不能完成或完成不好的專業(yè)設(shè)計進行二次設(shè)計，并完善相關(guān)手續(xù)。3.施工招標階段的成本控制施工招標階段成本控制包括設(shè)備、材料采購和施工招投標，其控制重點在于投標單位的選擇，招標文件的制訂、評標、定標，其中招標文件的編制應(yīng)放在重中之重。

(1)確定合理的可控的材料設(shè)備供應(yīng)方式，專業(yè)工程分包方式。

(2)嚴格施工單位資質(zhì)審查，能考察的項目都應(yīng)進行考察，選擇好的項目經(jīng)理尤為重要。

(3)招標文件中必須明確

1)承包方式，付款方式，結(jié)算方式和取費標準；

2)材料設(shè)備要求，技術(shù)標準、質(zhì)量標準、規(guī)格、型號、數(shù)量、供貨周期等；

3)工期要求、質(zhì)量要求、驗收標準；

4)施工管理要求——安全、文明施工條款，各專業(yè)工程分包界面，總包配合工作的范圍。項目劃分要清楚清單編制——項目應(yīng)可能周全清單說明要準確、全面配套表格設(shè)計要合理(4)評標、定標——制定合理的評標辦法，分析技術(shù)標書及商務(wù)標書，內(nèi)部邀請招標的項目進行二次商務(wù)談判。(5)招投標工作完成，應(yīng)對中標單位的商務(wù)標進行分析，形成工程造價控制目標。

4.施工階段成本控制——組織、經(jīng)濟、技術(shù)、合同等方面進行控制(1)主要是過程監(jiān)控，實施動態(tài)成本控制；(2)認真組織做好施工組織設(shè)計的審查工作；(3)控制設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證——對設(shè)計變更進行技術(shù)經(jīng)濟比較，嚴格控制設(shè)計變更；嚴控施工現(xiàn)場簽證流程；（4）繼續(xù)通過設(shè)計挖掘節(jié)約造價的可能性；(5)強化施工合同和索賠的管理；

1)材料設(shè)備供應(yīng)（甲供）的及時，屬于甲方的工作應(yīng)按合同及工程進度要求完成，避免索賠；

2)做好資料的歸檔、保存、整理工作，做好日常例會及技術(shù)問題、進度問題及其重大問題會議記錄，為反索賠提供依據(jù)。(6)加強各專業(yè)的施工協(xié)調(diào)工作；(7)嚴控施工進度款的撥付；(8)形成成本月報制度。

5.工程前期的成本控制根據(jù)項目的特點，同政府力爭一些優(yōu)惠政策，以降低成本。

6.管理費用、銷售費用、財務(wù)費用的控制管理費用控制

在公司的運營管理過程中，嚴格執(zhí)行總部的相關(guān)費用規(guī)定。銷售費用控制

在銷售環(huán)節(jié)中采用合理的營銷手段，根據(jù)開發(fā)規(guī)模和市場情況，合理控制銷售費用。財務(wù)費用控制分階段控制開發(fā)進度，縮短開發(fā)周期，降低資金占用時間，另外爭取合理避稅，有效降低稅收負擔(dān)。

二、設(shè)計階段成本的控制和我司現(xiàn)階段執(zhí)行情況的簡要匯報

一、設(shè)計階段成本控制的設(shè)置

項目成本控制貫穿于項目建設(shè)的全過程，據(jù)現(xiàn)在很多資料的分析，影響項目投資最大的階段是項目定位和前期總體規(guī)劃，本階段影響項目投資因素占到60~65%，單體設(shè)計到施工圖，占到10~15%，施工階段，通過加強管理，改進技術(shù)措施節(jié)約投資的可能性5~10%。項目階段策劃定位和總體規(guī)劃設(shè)計施工竣工發(fā)生的費用比例（%）4-52-390以上1決定投資比例（%）60-6510-155-1010上表可以看出，發(fā)生6~8%的總投資費用，決定項目投資的80%。而項目投資控制的關(guān)鍵在定位及規(guī)劃階段。因此對投資控制的設(shè)置是最重要的。這個階段目標成本的設(shè)定對定位有絕對的影響。表一：二、設(shè)計工作中的成本控制工作1、積極推進設(shè)計招標，開展方案評選。前提：要有準確的項目定位和策劃、目標成本控制要求。重點：強調(diào)方案的合理性、經(jīng)濟性要求：目前我司的邀標函中及設(shè)計合同中，都對設(shè)計單位技術(shù)能力的配置，設(shè)計資歷，信譽，已完成項目的效果評定，設(shè)計計劃推進，設(shè)計組織，項目負責(zé)人的綜合評定，設(shè)計期的服務(wù)及施工期的后續(xù)服務(wù)等方面綜合評價都有要求。2.設(shè)計合同中的成本控制。我們強調(diào)限額設(shè)計，要求在合同里明確規(guī)定成本控制目標以下是新完成的合同模板中有關(guān)成本控制部分：1.乙方在提交各階段設(shè)計成果文件時，需要同時提交此階段設(shè)計成果的概算書（包括方案階段的成本匡算書，擴初階段的工程成本概算書及施工圖階段的工程成本概算書）。若提交設(shè)計成果文件不包括概算書，則視為設(shè)計成本文件不完整。乙方在提交各階段匡算書、概算書時，必須首先對設(shè)計成果是否滿足限額指標進行評估，如果滿足限額指標，才能作為合格的設(shè)計成果予以提交；如果不能滿足限額指標，乙方必須自行調(diào)整設(shè)計，直到乙方認為滿足限額指標要求時，再予以提交。2.各階段匡算書、概算書應(yīng)有編制人、審核人簽字且加蓋編制單位公章。各階段匡算書、概算書除應(yīng)反映設(shè)計成果的總體成本水平外，還應(yīng)對甲方要求乙方應(yīng)達到的設(shè)計限額指標作出明確評估和說明。3.乙方應(yīng)及時向甲方提交各階段概算書，并對其完整性、正確性及真實性負責(zé)，具體范圍及要求詳見各階段設(shè)計任務(wù)書。4.乙方應(yīng)做到所有設(shè)計方案經(jīng)理合理，并做到認真計算，如甲方認為乙方在設(shè)計過程中存在經(jīng)濟上的不合理現(xiàn)象，有權(quán)向乙方提出質(zhì)疑，必要時可要求乙方提供諸如計算書等技術(shù)資料，乙方應(yīng)予合理解釋并積極配合。5.乙方應(yīng)采取限額設(shè)計。結(jié)構(gòu)含鋼量和混凝土含量、強度等級、應(yīng)控制在經(jīng)濟、合理的范圍內(nèi)，且不得超過限額指標。乙方必須編制真實準確完整的方案階段成本匡算書、擴初階段成本概算書和施工圖階段概算書（含造價經(jīng)濟指標、鋼筋砼含量等單項經(jīng)濟指標）。乙方進行擴初設(shè)計概算的計價規(guī)則為，執(zhí)行《江蘇省建筑工程概算定額》（2005）；乙方進行施工圖概算書的計劃規(guī)則為，執(zhí)行《江蘇省建筑與裝飾、安裝工程計價表》（2004），設(shè)備材料價格按各階段出圖前一個月《泰州工程造價管理》的信息價（具體材料價格信息出處列表說明）；各設(shè)計階段的概算書應(yīng)視為設(shè)計成果文件的一部分（具體要求見設(shè)計任務(wù)書）。在施工圖紙會審過程中如果發(fā)現(xiàn)工程項目不經(jīng)濟，甲方有權(quán)要求乙方對方案進行優(yōu)化調(diào)整，以達到限額指標的標準。6、各類建筑鋼筋混凝土及建安工程單方造價經(jīng)濟指標必須達到如下要求：表1：各類建筑鋼筋混凝土經(jīng)濟指標18層點式高層建筑序號分部分項工程比例含量1鋼筋鋼筋用量/建筑面積≤58kg/㎡2混凝土混凝土用量/建筑面積≤0.42m3/㎡18層聯(lián)拼高層建筑（不含地下室）序號分部分項工程比例含量1鋼筋鋼筋用量/建筑面積≤54kg/㎡2混凝土混凝土用量/建筑面積≤0.42m3/㎡11層小高層建筑（不含地下室）序號分部分項工程比例含量1鋼筋鋼筋用量/建筑面積≤45kg/㎡2混凝土混凝土用量/建筑面積≤0.36m3/㎡地下室（不含人防）序號分部分項工程比例含量1鋼筋鋼筋用量/建筑面積≤130kg/㎡2混凝土混凝土用量/建筑面積≤1.10m3/㎡人防地下室（6級人防）序號分部分項工程比例含量1鋼筋鋼筋用量/建筑面積≤180kg/㎡2混凝土混凝土用量/建筑面積≤1.20m3/㎡備注：建安包括內(nèi)容：土方、基礎(chǔ)、地下室、主體、門窗、入戶門、防火門、欄桿、外立面裝修、公共部分精裝修、室內(nèi)給排水、室內(nèi)電氣、消防通風(fēng)、其中，小高層、高層還包含有發(fā)電機、室內(nèi)智能化、電信、電視。序號分部分項工程建筑面積（㎡）單方造價（元/㎡）總價（萬元）111層小高層建筑不超過1250218層高層建筑不超過13503地下室不超過25004小于2.2米架空層不超過900表2各類建筑建安工程單方造價經(jīng)濟指標（參考值）33層點式高層建筑（不含地下室）序號分部分項工程比例含量1鋼筋鋼筋用量/建筑面積≦65g/㎡2混凝土混凝土用量/建筑面積≦0.48m3/㎡33板式聯(lián)拼高層建筑（不含地下室）序號分部分項工程比例含量1鋼筋鋼筋用量/建筑面積≦62kg/㎡2混凝土混凝土用量/建筑面積≦0.48m3/㎡人防地下室（6級人防）序號分部分項工程比例含量1鋼筋鋼筋用量/建筑面積≦180kg/㎡2混凝土混凝土用量/建筑面積≦1.20m3/㎡鎮(zhèn)江莊泉項目鋼筋混凝土要求7.如經(jīng)甲方審核的設(shè)計成果的建安成本突破甲方提出的成本指標（詳見表4.1、表4.2），則按以下原則執(zhí)行：當(dāng)實際成果大于限額指標，且范圍不超過3%的，可不予以調(diào)整。當(dāng)實際成果大于限額指標，且范圍在3%～6%的，乙方在工程實施前20天內(nèi)完成設(shè)計調(diào)整，調(diào)整內(nèi)容設(shè)計承包方須做經(jīng)濟性分析及評估，設(shè)計調(diào)整后需滿足成本限額指標的要求。當(dāng)實際成果大于限額指標、且范圍大于6%的，乙方除應(yīng)在工程實施前20天內(nèi)完成設(shè)計調(diào)整，調(diào)整內(nèi)容設(shè)計承包方須做經(jīng)濟性分析及評估，設(shè)計調(diào)整后需滿足成本限額指標的要求。如最終設(shè)計成果不能滿足限額指標的要求，乙方須以書面形式說明原因，并得到甲方認可。8.甲方可以約請咨詢公司，按現(xiàn)行國家規(guī)范及計量標準對乙方的施工圖進行同模型、同條件的計算復(fù)核。咨詢結(jié)果如不滿意第4.4.6.5條和4.4.6.6條，乙方應(yīng)無條件對施工圖進行優(yōu)化修改。9.乙方對咨詢公司的計算復(fù)核有異議的，應(yīng)與甲方一起對設(shè)計計算有關(guān)的原始數(shù)據(jù)、重要參數(shù)、計算書進行認真的研究復(fù)核。共同找出問題的原因，乙方并對相應(yīng)設(shè)計進行修改優(yōu)化。10.直到乙方完成每階段設(shè)計任務(wù)，包括完成對設(shè)計成果的經(jīng)濟評審，甲方通過經(jīng)濟評審認為乙方的設(shè)計成果達到限額設(shè)計及限限額指標的要求后，才按每階段的設(shè)計成果付款。2.2我公司已經(jīng)完成項目的鋼含量和砼含量指標。層數(shù)分部分項工程閱景龍華無錫世家徐州龍湖世家秦淮綠洲上海海景園泰州標桿企業(yè)標控一期二期點式一期二期板式點式11層鋼筋含量（kg/m2）45砼含量(m3/m2)0.3618層鋼筋含量（kg/m2）5562砼含量(m3/m2)0.4228~33鋼筋含量（kg/m2）6570砼含量(m3/m2)0.47地下室鋼筋含量（kg/m2）180（人防）130（非人防）砼含量(m3/m2)1.1（非人防）1.2（人防）2.3設(shè)計部門責(zé)任成本成本管理的一些手法目標：

1、建造內(nèi)容、建筑形式合理化

2、結(jié)構(gòu)指標合理化及施工圖質(zhì)量構(gòu)成：序號項目反饋指標目標1設(shè)計費每M2設(shè)計費目標成本2施工圖設(shè)計每M2鋼筋含量、每M2砼含量3設(shè)計變更變更造價比率≤3%4園林環(huán)境費每M2園林環(huán)境費、總成本目標成本3、設(shè)計過程中的成本管理通常設(shè)計階段成本控制的具體程序是：專題調(diào)研—設(shè)計任務(wù)書—方案設(shè)計—施工圖任務(wù)書—施工圖設(shè)計—圖紙會審。（以上共計六個節(jié)點，其中四個節(jié)點是要求甲方完成的）由于關(guān)注點的不同，設(shè)計單位往往對工程成本控制的重視程度不如開發(fā)單位，因此這一階段的成本控制應(yīng)該由開發(fā)單位牽頭，由設(shè)計單位來實現(xiàn)。在委托設(shè)計前，要組織力量對成本可控敏感的部分進行專題調(diào)研，如：土方工程、基礎(chǔ)部位、地下室，主體材料，通過考察相關(guān)項目、收集最新技術(shù)資料，組織專題會等方式，與設(shè)計單位共同完成。在確定項目技術(shù)方案的同時，確定成本控制目標。（我們經(jīng)常習(xí)慣請進來，不習(xí)慣走出去）

舉例一：泰州項目的基礎(chǔ)設(shè)計專題調(diào)研：項目公司當(dāng)?shù)乜疾?，發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)氐刭|(zhì)情況