公司業(yè)務(wù)流程再造知識梳理

公司業(yè)務(wù)流程再造知識梳理一、XX業(yè)務(wù)流程框架及組織機(jī)構(gòu)XX立足實(shí)際，圍繞建立規(guī)范、明快、便捷的流程目標(biāo)，打破原有框架，以一種全新的完整的方式，構(gòu)建起專家智囊型、職能管理型、生產(chǎn)經(jīng)營型、經(jīng)營公司型和社會事業(yè)型五大業(yè)務(wù)流程框架，主流程包含若干子流程，并通過子流程將彼此有機(jī)聯(lián)系起來，形成縱向?qū)I(yè)、橫向協(xié)作的網(wǎng)絡(luò)化管理體系（見圖5-1）。圖5-1業(yè)務(wù)流程框架在業(yè)務(wù)流程框架下的XX組織機(jī)構(gòu)見圖5-2。圖5-2XX組織機(jī)構(gòu)圖二、XX業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)容1、專家智囊型業(yè)務(wù)流程專家智囊型業(yè)務(wù)流程是職能管理和專家智囊雙重性質(zhì)的部門，一方面承擔(dān)管理職責(zé)，一方面承擔(dān)一次性、臨時(shí)性研究課題和攻關(guān)項(xiàng)目職責(zé)，現(xiàn)配置有經(jīng)濟(jì)管理研究中心和技術(shù)發(fā)展研究中心兩個(gè)中心，經(jīng)濟(jì)管理研究中心下設(shè)經(jīng)濟(jì)專家室；技術(shù)發(fā)展研究中心下設(shè)技術(shù)專家室。（1）、經(jīng)濟(jì)管理研究中心的流程是：企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃一年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃一內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制f網(wǎng)絡(luò)管理；工程立項(xiàng)一評審一融資一審批一稅收管理；專家管理f經(jīng)濟(jì)（法律）政策調(diào)研f咨詢f經(jīng)濟(jì)管理成果評價(jià)f可行性論證f優(yōu)化f提供決策方案;經(jīng)營管理中產(chǎn)生異議一調(diào)研一分析f裁決一驗(yàn)收。（2）、技術(shù)發(fā)展研究中心的流程是：科技發(fā)展規(guī)劃一技術(shù)儲備一技術(shù)開發(fā)一技術(shù)應(yīng)用f技術(shù)推廣f制定工藝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；工藝管理一標(biāo)準(zhǔn)管理；理化檢測f質(zhì)量檢驗(yàn)fIS09000貫標(biāo)管理；技術(shù)專家管理f技術(shù)調(diào)研f技術(shù)成果評價(jià)f可行性論證f優(yōu)化；生產(chǎn)技術(shù)、質(zhì)量產(chǎn)生異議f調(diào)研f分析f裁決f驗(yàn)收。2、職能管理型業(yè)務(wù)流程主要業(yè)務(wù)流程是：配置14個(gè)部（處、室）：集團(tuán)公司辦公室、人力資源部、安全生產(chǎn)部、技改工程部、裝備處、紀(jì)審部、企業(yè)文化部、工會、團(tuán)委、清欠處、XX科技大學(xué)、環(huán)境保護(hù)處、武裝保衛(wèi)處和社會職能管理部。流程示例：集團(tuán)辦公室承擔(dān)著公司董事會、黨委會、經(jīng)理辦公會的日常事務(wù)，主要業(yè)務(wù)流程是：文件擬f發(fā)f存；會務(wù)組織f服務(wù)f記錄、記要f催辦；檔案接收f利用f歸檔；對外接待f聯(lián)絡(luò)、企校合作f協(xié)調(diào)f服務(wù)。3、生產(chǎn)型業(yè)務(wù)流程主要業(yè)務(wù)流程是：生產(chǎn)型業(yè)務(wù)流程分生產(chǎn)主線型流程和生產(chǎn)輔助型流程。生產(chǎn)主線型流程單位設(shè)置4個(gè)廠，即燒結(jié)廠、煉鐵廠、煉鋼廠、軋鋼廠，生產(chǎn)輔助型流程設(shè)置2個(gè)廠（部）即動(dòng)力廠和鐵路運(yùn)輸部。4、經(jīng)營公司型業(yè)務(wù)流程根據(jù)公司“以鋼鐵為主導(dǎo)、以建筑產(chǎn)業(yè)為發(fā)展方向”的多元化發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)置輔助生產(chǎn)經(jīng)營型業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)經(jīng)營型流程、產(chǎn)業(yè)型業(yè)務(wù)流程等三個(gè)子流程。、輔助生產(chǎn)經(jīng)營型業(yè)務(wù)流程由9個(gè)單位組成：礦業(yè)公司、焦化廠、煤焦汽化有限責(zé)任公司、瑞達(dá)煤焦化有限責(zé)任公司、耐火材料有限責(zé)任公司、機(jī)械制造有限責(zé)任公司、無縫鋼管有限責(zé)任公司、汽車運(yùn)輸有限責(zé)任公司、電氣公司。、業(yè)務(wù)經(jīng)營型流程由6個(gè)單位組成：財(cái)務(wù)公司、供應(yīng)公司、銷售公司、倉儲公司、設(shè)計(jì)規(guī)劃院、房地產(chǎn)開發(fā)公司。產(chǎn)業(yè)型業(yè)務(wù)流程由9個(gè)單位組成：第一工程建筑公司、第二工程建筑公司、民用建筑公司、水泥制造有限責(zé)任公司、陽泉冶煉有限責(zé)任公司、太原工貿(mào)有限責(zé)任公司、錦元金屬制品有限責(zé)任公司、歐亞特有限責(zé)任公司、附屬企業(yè)公司。所屬單位財(cái)務(wù)統(tǒng)一劃歸集團(tuán)公司財(cái)務(wù)公司集中管理。流程示例：電氣公司主要負(fù)責(zé)公司的自動(dòng)化控制、電氣技術(shù)、信息化建設(shè)等項(xiàng)目，與其它二級廠為合同關(guān)系。主要流程為：弱電、計(jì)控設(shè)計(jì)一電器修理一熱工儀表安裝檢驗(yàn)一通訊系統(tǒng)維護(hù)一軟件開發(fā)應(yīng)用一信息化建設(shè)一自動(dòng)化控制5、社會職能型業(yè)務(wù)流程配置有職工醫(yī)院、子弟中學(xué)、子弟小學(xué)、幼兒園、物業(yè)管理公司、生活公司和離退休職工管理中心等七個(gè)單位。實(shí)行“獨(dú)立核算、定額補(bǔ)貼、費(fèi)用包干、逐步斷奶”的辦法，逐步走向自負(fù)盈虧。流程示例：物業(yè)管理公司主要負(fù)責(zé)生活區(qū)、廠區(qū)的綠化、美化工作。主要流程為：物業(yè)管理一房屋維修一水電汽供應(yīng)一生活區(qū)衛(wèi)生一生活秩序一生活區(qū)規(guī)劃。三、XX業(yè)務(wù)流程再造后的流程特點(diǎn)業(yè)務(wù)流程再造重組后，XX的人流、物流、資金流和信息流流動(dòng)簡潔、順暢，流程基本符合現(xiàn)代企業(yè)管理模式的要求。1、人流引入競爭機(jī)制，加快人才流動(dòng)。公司內(nèi)部模擬人才市場，實(shí)行全員競聘上崗，實(shí)行培訓(xùn)、上崗、考核、淘汰的優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制，建立了能進(jìn)能出、能上能下、能官能民的人才流動(dòng)管理體系。人才上崗及流動(dòng)（見圖53）。2、物流通過整合相同流程，實(shí)施集中管理，改變過去各單位大而全小而全、自成體系的管理模式，對工作性質(zhì)相同或相近的崗位實(shí)行集中統(tǒng)一管理，從集團(tuán)公司全局的高度統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一指揮。從而形成從物料采購到產(chǎn)品銷售的最直接、最有效的過程。（如圖54）所示。在生產(chǎn)流程中，過去存在五個(gè)軋鋼廠，從管理機(jī)構(gòu)到生產(chǎn)組織都自成體系，集團(tuán)公司每年對各個(gè)軋鋼廠分別制定生產(chǎn)任務(wù)和考核指標(biāo)，致使各廠只考慮完成自己的生產(chǎn)指標(biāo)而不考慮公司對軋鋼系統(tǒng)的整體生產(chǎn)經(jīng)營安排，鋼材規(guī)格不能根據(jù)市場需求及時(shí)調(diào)整，造成一些規(guī)格產(chǎn)品供不應(yīng)求而一些卻嚴(yán)重積壓的失衡狀態(tài)。根據(jù)業(yè)務(wù)流程再造理論，將產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的三個(gè)軋鋼廠的生產(chǎn)主線整合為一個(gè)軋鋼廠，分設(shè)三個(gè)生產(chǎn)車間，配置一套輔助管理機(jī)構(gòu)；對不產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的兩個(gè)軋鋼廠進(jìn)行資產(chǎn)重組和人員分流。對設(shè)備檢修業(yè)務(wù)集中由集團(tuán)公司第二建筑工程公司承擔(dān)，并向各單位派駐檢修人員。在物資供應(yīng)流程中，改變過去大宗原燃料由原料處采購，生產(chǎn)常用物資由供應(yīng)處采購，進(jìn)出口物資由進(jìn)出口公司采購的格局，通過業(yè)務(wù)流程再造將這三個(gè)單位整合為供應(yīng)公司，并撤消各生產(chǎn)單位的材料庫，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)經(jīng)營所需各類物資的采購供應(yīng)與集中統(tǒng)一配送服務(wù)，其流程為：計(jì)劃一采購一供應(yīng)一配送服務(wù)一調(diào)劑。通過再造重組，盡可能地消除物料滯流現(xiàn)象，做到縮短生產(chǎn)周期，減少物資儲備，達(dá)到加速資金周轉(zhuǎn)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低成本，創(chuàng)造更多利潤和提高經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。3、資金流實(shí)行內(nèi)部銀行市場機(jī)制和全面預(yù)算管理機(jī)制，加大對經(jīng)營型公司的管理力度，對全公司的財(cái)務(wù)采取高度集中的管理辦法；保證生產(chǎn)、技改、工程項(xiàng)目的資金足額到位，提高資金周轉(zhuǎn)率，實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)、利潤最大化，追求理想成本。4、信息流實(shí)施垂直扁平作業(yè)，縮短信息傳輸流程。在集團(tuán)公司的各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營流程中始終貫穿著垂直扁平化管理的設(shè)計(jì)理念，簡化各種信息流通渠道，確保準(zhǔn)確及時(shí)傳輸，減少信息失真。四、XX業(yè)務(wù)流程再造配套政策和保證措施XX業(yè)務(wù)流程再造對員工提出了更高的要求，要求各類上崗員工必須能適應(yīng)本崗位技能的要求，中層及科級管理人員要“少而精、一兼多職”專業(yè)技術(shù)人員要充分發(fā)揮其作用，憑本事吃飯。為了保證業(yè)務(wù)流程工作到位，同時(shí)解決就業(yè)和下崗的矛盾，公司制定了一系列配套政策和保證措施。1、中層黨政一人兼和逐級聘任制業(yè)務(wù)流程再造后的二級單位實(shí)行黨政一人兼，“一肩雙挑”，即二級單位“一把手”不僅要承擔(dān)起生產(chǎn)經(jīng)營、行政工作的職責(zé)，還要擔(dān)負(fù)起作思想政治工作、精神文明建設(shè)工作的書記的職責(zé)，同時(shí)，處級、科級管理人員實(shí)行逐級聘任制，即公司黨政領(lǐng)導(dǎo)聘任二級單位正職，二級單位正職提名副職，分管副職聘任科級管理人員。這樣，有利于做事與用人相統(tǒng)一，有利于組織指揮協(xié)調(diào)工作。2、鼓勵(lì)競爭，實(shí)行全員競聘上崗制制定崗位業(yè)務(wù)和任職條件，明確業(yè)務(wù)流程、職責(zé)，采取多種辦法進(jìn)行優(yōu)化組合，全部員工雙向選擇，競爭上崗，擇優(yōu)聘用。引導(dǎo)和鼓勵(lì)員工競爭上崗，而不是競爭下崗。從而達(dá)到優(yōu)勝劣汰，全面提高員工的整體素質(zhì)。3、實(shí)行技術(shù)崗位工資制為了充分發(fā)揮科技人員在企業(yè)中的作用，實(shí)施科技興企戰(zhàn)略，引導(dǎo)和鼓勵(lì)廣大工程技術(shù)人員投身創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步，根據(jù)公司生產(chǎn)、技改的技術(shù)要求，設(shè)專業(yè)技術(shù)人員崗位399個(gè)，并特設(shè)專業(yè)技術(shù)工資系列，提高專業(yè)技術(shù)人員的待遇，以保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展后勁。4、多渠道分流制業(yè)務(wù)流程再造中實(shí)行全員競爭，聘用上崗。同時(shí)對競爭能力較弱，如年齡、文化、專業(yè)、技術(shù)、健康狀況不占優(yōu)勢的員工，開辟多種渠道（提前內(nèi)部退養(yǎng)、辭職、工傷長休、完全喪失勞動(dòng)能力重癥長休、進(jìn)入人才交流中心待崗等），以供選擇。先后制定了《業(yè)務(wù)流程再造有關(guān)政策的補(bǔ)充規(guī)定》《工傷、患病職工管理補(bǔ)充規(guī)定》和《關(guān)于保障特困職工“吃飯”和子女上學(xué)的實(shí)施辦法》等配套優(yōu)惠政策，采取救濟(jì)和自救等措施，保障特困職工的最低生活和職工子女正常上學(xué)，扶持、幫助廣大殘疾職工開辟就業(yè)渠道。通過對方案的不斷完善和有力的監(jiān)督保障措施，有效地保證業(yè)務(wù)流程再造工作的全面性、徹底性和系統(tǒng)性。第四節(jié)XX業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)施步驟一、組建再造隊(duì)伍這是再造流程首要的、也是關(guān)健的一步。再造隊(duì)伍的整體水平如何直接關(guān)系著再造工作的成敗。XX由主管公司人員配置，對組織機(jī)構(gòu)熟知的原組織、人事、勞資部門工作人員，以及全方位掌握公司生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)作狀況的權(quán)威部門企業(yè)計(jì)劃處的工作人員，組成XX再造小組。在制定方案中，又不斷征求專家學(xué)者以及職工代表的意見，重要的是在再造整個(gè)過程中，始終有公司最高決策層領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)、支持和直接領(lǐng)導(dǎo)，為再造工作能順利實(shí)施起了決定性的作用。二、企業(yè)流程分析隊(duì)伍組建后，就進(jìn)入實(shí)戰(zhàn)階段。首先進(jìn)行流程分析。企業(yè)運(yùn)行中存在著形形色色、難以計(jì)數(shù)的大大小小的流程。在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上，哪些流程是必要的、哪些流程是冗余的、哪些影響和阻礙著流程的流動(dòng)，都要具體分析、排除。比如XX銷售流程，再造前從顧客進(jìn)廠到提貨要經(jīng)過的流程（見圖5-5）：圖5-5顧客跑的路程、通過的部門、經(jīng)歷的時(shí)間都很多，效率非常低。從中發(fā)現(xiàn)存在多余的流程，所以再造中將產(chǎn)成品庫并入銷售公司，鋼材規(guī)格、價(jià)格及產(chǎn)品實(shí)物劃入銷售公司管理。再造后的購貨流程（見圖5-6）：圖5—6在一個(gè)銷售大廳內(nèi)可以辦完所有手續(xù)，非常簡潔、容易，效率大幅度提高。通過對每個(gè)流程特別是主流程的分析、排除，形成新的流程。新的流程必須符合三個(gè)條件：可操作性、路徑最短、時(shí)間最少。三、關(guān)鍵流程的處置在流程再造中，我們挑選出績效低下的、位勢重要的（即牽一發(fā)動(dòng)全身的），而且成功可能性較大的流程作為重點(diǎn)進(jìn)行再造。如財(cái)務(wù)問題、子公司問題、物料供應(yīng)、專業(yè)化管理問題，進(jìn)行重點(diǎn)分析和個(gè)性處理。這樣，對公司綜合流程的分析和重組發(fā)揮了事半功倍的作用。四、創(chuàng)意近一二十年企業(yè)流程再造已有不少成功的例子。但是只能借鑒，不能照搬。XX結(jié)合自己的實(shí)際，構(gòu)建出“二個(gè)輪子”“四架馬車”的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)，即由二個(gè)中心（經(jīng)濟(jì)管理研究中心和技術(shù)發(fā)展研究中心）作為智囊團(tuán)，其它四個(gè)業(yè)務(wù)流程作為生產(chǎn)經(jīng)營管理的實(shí)施者，形成企業(yè)發(fā)展的有機(jī)整體。同時(shí)，結(jié)合國際國內(nèi)的市場發(fā)展趨勢,從戰(zhàn)略高度作出企業(yè)由純鋼鐵產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向“XX建筑”的發(fā)展方向和實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化企業(yè)和現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。XX流程架構(gòu)適合企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)發(fā)展總目標(biāo)推動(dòng)和促進(jìn)企業(yè)再造的快速有效進(jìn)行。五、方案設(shè)計(jì)在對產(chǎn)入產(chǎn)出全流程的分析、關(guān)鍵流程的處置以及流程構(gòu)架確定的基礎(chǔ)上，以矩陣式管理為模式，經(jīng)多方考察學(xué)習(xí)，結(jié)合XX的遠(yuǎn)、近期目標(biāo)，反復(fù)醞釀，數(shù)十易其稿，設(shè)計(jì)出臺了《長治鋼鐵集團(tuán)有限公司業(yè)務(wù)流程再造方案》《方案》明確了再造的原則、內(nèi)容以及實(shí)施方法、步驟和措施，其改造傳統(tǒng)國有企業(yè)經(jīng)營管理模式的深度、力度在XX是前所未有、驚心動(dòng)魄的。六、實(shí)施依據(jù)《方案》中機(jī)構(gòu)設(shè)置要求，開展“三定”工作。新流程單位按照本單位流程和總編制，進(jìn)行本部門（單位）的職能、編制、崗位的劃分，全部崗位進(jìn)行逐級聘任后報(bào)人力資源部審批備案。在具體操作中實(shí)行“一把手”負(fù)責(zé)制、逐級聘任制、競聘上崗制、崗位管理制和專業(yè)技術(shù)職務(wù)崗位工資制等多種保證措施，在一個(gè)月內(nèi)新流程業(yè)務(wù)、人員基本到位。第五節(jié)XX業(yè)務(wù)流程再造的效果XX業(yè)務(wù)流程再造后，企業(yè)煥發(fā)出全新的生機(jī)與活力，通過激活人力資源，全方位模擬市場體系，簡化管理層次，有效降低了管理成本，生產(chǎn)經(jīng)營井然有序，呈現(xiàn)出一派競爭向上的喜人局面。一、職工群眾觀念發(fā)生深刻變化，企業(yè)快速發(fā)展的理念深入人心業(yè)務(wù)流程再造是一場管理革命，是利益的再調(diào)整和再分配。廣大職工群眾普遍認(rèn)識到面對群雄崛起、市場份額受到猛烈沖擊的艱難境地，必須用置之死地而后生的氣慨和膽略去迎接挑戰(zhàn)，改革中暫時(shí)的待崗是痛苦的，但就業(yè)機(jī)會廣闊；暫時(shí)的上崗是欣慰的，但壓力更大。特別是業(yè)務(wù)流程再造后，隨著改革的不斷深入，流程不斷優(yōu)化，人員不斷精干，集團(tuán)公司相繼進(jìn)行了人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和全員考核“333”制末位淘汰。人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整作為業(yè)務(wù)流程再造的補(bǔ)充延續(xù)，再次對全公司范圍內(nèi)的人力資源結(jié)構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化，進(jìn)一步解決了人才結(jié)構(gòu)失衡、比例失調(diào)、人力資源利用率較低的矛盾，將吃鋼鐵飯的人由17588人減少為8000人，與此同時(shí)，積極創(chuàng)造再就業(yè)機(jī)會，通過一批新上項(xiàng)目有1227人重新就業(yè)，安置職工子女和接收復(fù)轉(zhuǎn)軍人278人，內(nèi)部人員流動(dòng)8218人，形成了人才競爭場，從而最大限度地調(diào)動(dòng)各個(gè)層次各類人員的積極性和創(chuàng)造性。全員考核“333”制末位淘汰，即每年在各個(gè)層面按10%的比例進(jìn)行淘汰，中層管理人員率先淘汰，在廣大職工中引起很大反響。目前，在崗職工工作熱情高漲，主人翁責(zé)任感明顯增強(qiáng)，變被動(dòng)為主動(dòng)，積極主動(dòng)迎接挑戰(zhàn)，改變了觀念，增強(qiáng)了改革的承受力。二、經(jīng)營管理機(jī)制發(fā)生了跳躍式的質(zhì)變，人流、物流、資金流、信息流正有序地朝科學(xué)化、規(guī)范化的方向發(fā)展業(yè)務(wù)流程再造基本實(shí)現(xiàn)了職能直線式專業(yè)化管理，形成了規(guī)范、明快、便捷的現(xiàn)代化企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理模式。公司原有71個(gè)單位，398個(gè)科室，135個(gè)生產(chǎn)工段（車間），按業(yè)務(wù)流程整合為專家智囊型、職能管理型、生產(chǎn)經(jīng)營型、經(jīng)營公司型和社會職能型等五大流程53個(gè)部（處）、公司、廠級機(jī)構(gòu)，比原編制減少25.35%，科級機(jī)構(gòu)設(shè)置186個(gè)，比原編制減少53.26%，增設(shè)了車間科級機(jī)構(gòu)70個(gè)。在人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整中，根據(jù)XX“精干主體，發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)，定位XX建筑'的發(fā)展模式，將再造中形成的流程優(yōu)化為管理職能型、鋼鐵主體生產(chǎn)型、經(jīng)營型、產(chǎn)業(yè)型、社會職能型和控股參股型六種類型，使組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置不斷適應(yīng)XX發(fā)展和市場變化的需求。通過不斷的改革，增強(qiáng)了上道工序?yàn)橄碌拦ば蛱峁﹥?yōu)質(zhì)服務(wù)的顧客理念，機(jī)關(guān)職能管理部（處）不僅加快了業(yè)務(wù)流程周轉(zhuǎn)次數(shù)，而且大大減少了互相扯皮現(xiàn)象，提高了工作效率。其次，公司推行“雙向進(jìn)入，交叉任職”，實(shí)行中層管理人員兩個(gè)文明一起抓，黨政職務(wù)一肩挑。中層管理人員由原來的290人減少為135人，減幅為53.45%，科級管理人員由原來的639人減少為405人，減幅為36.62%，并使各類人員一兼多崗，一專多能。在人員減半、工作量加大的情況下，在崗人員普遍感到了在激烈的競爭過程中提升自身素質(zhì)的必要性和緊迫性。再次，加強(qiáng)專業(yè)技術(shù)人員職數(shù)配備，極大地調(diào)動(dòng)了科技人員的積極性。這次業(yè)務(wù)流程再造，為改變“官本位”思想，引導(dǎo)廣大工程技術(shù)人員投身技術(shù)創(chuàng)新的主戰(zhàn)場，共編制專業(yè)技術(shù)崗位1073個(gè)，為兩中心配置專家崗位30個(gè)，并提高了他們的工資待遇，充分體現(xiàn)了公司以人為本、科技興企的指導(dǎo)思想。通過機(jī)構(gòu)整合和人員精簡，極大地調(diào)動(dòng)了在職職工的工作積極性、主動(dòng)性，塑造和培育了企業(yè)的市場競爭力，初步實(shí)現(xiàn)了信息暢通、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、人員精干、務(wù)實(shí)高效的新機(jī)制。三、建立用人新機(jī)制，開創(chuàng)了人力資源管理的新局面一是待遇留人，廣納賢才。人是企業(yè)最活躍的因素，企業(yè)要發(fā)展，人才是關(guān)鍵。依托人力資源推動(dòng)XX經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，用事業(yè)留人，用感情留人，也用適當(dāng)?shù)拇隽羧顺蔀楣拘乱粚脙杉夘I(lǐng)導(dǎo)班子和人力資源部門的自覺行動(dòng)。在人才引進(jìn)方面，公司人力資源部先后制定了《XX接收高等院校畢業(yè)生的規(guī)定》、《XX聘任專家的規(guī)定》《XX聘任專業(yè)技術(shù)人員的規(guī)定》《XX引進(jìn)人才的規(guī)定》、《XX專業(yè)技術(shù)人員職務(wù)崗位工資標(biāo)準(zhǔn)》等一系列文件，先后赴包頭、長春、沈陽、西安、洛陽、太原等地高等院校廣攬人才。對緊缺、短缺人才我們更是真誠相邀、虛位以待。近兩年來,共引進(jìn)高、中級管理技術(shù)人才15人，先后有120名本科生、90名專科生加盟我公司創(chuàng)業(yè)發(fā)展。二是加強(qiáng)職工培訓(xùn)，學(xué)習(xí)型企業(yè)初具雛型。在人才的培養(yǎng)上提倡職工繼續(xù)學(xué)習(xí)，打造學(xué)習(xí)型組織，把培訓(xùn)與職務(wù)晉升、職業(yè)轉(zhuǎn)換結(jié)合起來，鼓勵(lì)各類人員自覺接受職業(yè)技能培訓(xùn)。經(jīng)競爭暫未上崗的人員進(jìn)入人才交流中心后由XX培訓(xùn)中心為主進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)中熔入XX的企業(yè)文化和XX理念，培訓(xùn)其業(yè)務(wù)及技能以提高競崗能力；加強(qiáng)企校聯(lián)合，與北京科技大學(xué)和西安建筑科技大學(xué)等院校簽訂了定向培養(yǎng)計(jì)劃，并先后聘請多位專家學(xué)者來公司講學(xué)，為XX中長期的發(fā)展培養(yǎng)和儲備人才。業(yè)務(wù)流程再造后，不少職工感到自己現(xiàn)有的知識已不能適應(yīng)新形勢的要求，紛紛通過各種途徑進(jìn)行“充電”，目前攻讀研究生、本科、專科的有1000多人，今年已有23名完成研究生課程歸來，他們將在XX的發(fā)展事業(yè)中發(fā)揮重要的作用。三是推行崗位聘任制，實(shí)現(xiàn)人才合理流動(dòng)。歷史和現(xiàn)實(shí)表明，一個(gè)企業(yè)能否培養(yǎng)出優(yōu)秀的管理人才、各個(gè)層次的科技創(chuàng)新人才，并使這些人才發(fā)揮作用，在很大程度上決定著這個(gè)企業(yè)的興衰成敗。只有用正確的人干正確的事，方能造就企業(yè)的興旺發(fā)達(dá)。因此，我們努力營造“人才綠色通道”。在人力資源配置中，建立了企業(yè)內(nèi)部人才市場，打破了部門、單位間的人才壟斷，變身份管理為崗位管理，對各類崗位全部實(shí)行公開競聘、擇優(yōu)錄用。通過推行崗位競聘制度，“一崗定終身”的觀念徹底打破，職工開闊了就業(yè)視野，拓寬了擇業(yè)渠道，形成了“今天工作不努力，明天努力找工作”的競爭氛圍。推行崗位競聘制度，還磨練了職工的意志，增強(qiáng)了心理承受能力，在改革大潮中表現(xiàn)出良好的就業(yè)心態(tài)。業(yè)務(wù)流程再造中從公司級、處級降職使用的有37人，并有257人從事一般管理崗位。如一位副處級管理人員，在競聘上崗中當(dāng)了副科長，而他的科長卻是他原來的部下。每年各個(gè)層面淘汰10%已成定規(guī)，2002年和2003年分別末位淘汰中層正職4人和6人，淘汰科級以下管理、技術(shù)人員和操作人員460人。截至2003年6月底，人力資源部先后發(fā)布了人才招聘信息41條，公開選拔中層、科級和員工1400人，并加快了正職后備人員的選拔任用，培養(yǎng)造就了一支A角表演、B角熱身、C角成熟層出不窮的管理人才梯隊(duì)。四、生產(chǎn)經(jīng)營和技改績效變化明顯，主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)均創(chuàng)歷史最好水平通過業(yè)務(wù)流程再造，開源節(jié)流、對標(biāo)挖潛，強(qiáng)化管理，XX現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營態(tài)勢良好。從原材料采購到物料加工，再到產(chǎn)品銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。大宗原材料的采購實(shí)行公開招標(biāo)、網(wǎng)上采購，堅(jiān)持優(yōu)質(zhì)低價(jià)的原則，政策向質(zhì)量穩(wěn)定、信譽(yù)好的大客戶傾斜。在生產(chǎn)加工過程中，以降成本、增產(chǎn)量、提高設(shè)備利用率為宗旨，高爐利用系數(shù)成功突破3.0，煉鋼日吹180爐，日產(chǎn)量突破3600噸。銷售渠道遍布周邊各省，幅射全國，市場份額擴(kuò)大，極大地提高了抵御市場風(fēng)險(xiǎn)的能力。庫存降到最低限度，鋼材價(jià)格保持穩(wěn)定，公司整體成本正朝著理想成本的方向發(fā)展。同時(shí)，技改投入也是XX歷史上最大的兩年，2002年的“三大工程”已初見成效——60萬噸搗鼓焦生產(chǎn)線以及30萬噸棒材生產(chǎn)線已達(dá)產(chǎn)效，100萬噸礦渣超細(xì)粉水泥生產(chǎn)線已試生產(chǎn)；2003年的“三大工程”——1080M3高爐、200M2燒結(jié)機(jī)以及80噸轉(zhuǎn)爐即將開工建設(shè)。這些技改工程的迅速投產(chǎn)將成為XX在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟的有力保證和支撐。XX改革發(fā)展的藍(lán)圖已經(jīng)繪就，遠(yuǎn)景規(guī)劃高屋建瓴。公司審時(shí)度勢，大膽提出分步實(shí)施“三條主線”戰(zhàn)略，既是XX遠(yuǎn)景規(guī)劃的第一步，也是XX做大做強(qiáng)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。第六節(jié)再造后的思考在業(yè)務(wù)流程再造取得明顯成績的同時(shí)，我們還存在著這樣或那樣的問題。如：部分中層管理者仍沒有適應(yīng)黨政職務(wù)一肩挑的重任，工作中有顧此失彼的現(xiàn)象，新的業(yè)務(wù)流程在有些單位沒有形成效率優(yōu)勢，有扯皮現(xiàn)象，部分單位在逐級競聘上崗人員選拔錄用中有不夠公道和關(guān)系組合現(xiàn)象等等，這些都必須引起我們的高度重視。一、堅(jiān)定不移地推進(jìn)改革。XX在不斷的改革實(shí)踐中達(dá)成了共識，即只有不斷創(chuàng)新，迅速與市場接軌，才有可能立于不敗之地。近兩年XX雖然進(jìn)行