期權(quán)池設(shè)計(jì)的思路與實(shí)操

期權(quán)池設(shè)計(jì)的思路與實(shí)操一、股權(quán)激勵(lì)的常見模式股票期權(quán)可以將管理人員自身利益和公司股東的利益結(jié)合起來，從而在一定程度上消除“代理人風(fēng)險(xiǎn)”。在國外，股權(quán)激勵(lì)制度被視為公司送給經(jīng)理人的“金手銬”，這一比喻形象地說明了股權(quán)激勵(lì)制度暗含激勵(lì)、約束雙重作用?，F(xiàn)在非上市公司也在推行股權(quán)激勵(lì)制度，盡管不能即時(shí)分享資本市場(chǎng)的盛宴，但依然可以借助股權(quán)激勵(lì)點(diǎn)燃員工的工作激情，加快企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的步伐。對(duì)于一些創(chuàng)業(yè)型公司而言，因?yàn)楣举Y金實(shí)力有限，難以持續(xù)用高薪吸引到足夠多的優(yōu)秀人才。如果轉(zhuǎn)換一下思路，給予人才股權(quán)激勵(lì)同樣可以吸引到優(yōu)秀的人才加盟公司。特別是對(duì)有風(fēng)險(xiǎn)投資介入的創(chuàng)業(yè)型公司，給予團(tuán)隊(duì)成員股權(quán)激勵(lì)甚至要作為硬性條款寫進(jìn)入資協(xié)議。股權(quán)激勵(lì)在不同的企業(yè)的操作方式不盡相同，但都涉及到四個(gè)層面的問題：一，拿什么給，創(chuàng)始人可以把自己的股份拿出來，也可以新增股份；二，給誰，股權(quán)激打算勵(lì)惠及哪些人；三，給多少，一共拿出來多少，給每個(gè)人多少，用于員工股權(quán)激勵(lì)的比例不宜太小，太小會(huì)失去激勵(lì)的意義，太大則會(huì)稀釋原有股東的股權(quán)；四，對(duì)價(jià)是多少，這要看公司處于哪個(gè)發(fā)展階段，公司經(jīng)營前景越不明朗，股權(quán)對(duì)價(jià)就應(yīng)越低。第一個(gè)層面的問題最為關(guān)鍵。股權(quán)怎么給到員工，一般有三種模式，第一，創(chuàng)始人轉(zhuǎn)讓自己的股權(quán)給待激勵(lì)員工；第二，待激勵(lì)員工自行出資成為公司的新股東，第三，設(shè)立期權(quán)池公司，讓期權(quán)池公司增資成為公司的股東，待激勵(lì)員工成為期權(quán)池公司的股東，實(shí)現(xiàn)間接持有公司的股權(quán)。從實(shí)際操作效果看，股東直接轉(zhuǎn)股的方式最不可取，涉及對(duì)價(jià)估算和個(gè)稅。創(chuàng)始人轉(zhuǎn)讓股權(quán)時(shí)如果按照公司賬面凈資產(chǎn)估價(jià)，就需要被激勵(lì)員工拿出不菲的現(xiàn)金購買此股權(quán)；如果創(chuàng)始人打折轉(zhuǎn)讓或贈(zèng)送股權(quán)給員工，獲益部分需繳納20%的個(gè)稅。如果讓被激勵(lì)員工直接以現(xiàn)金入股，在公司發(fā)展尚不明朗的情況下，員工不一定愿意；硬性要求的話，不僅起不到激勵(lì)作用，還可能會(huì)讓員工誤以為公司在向員工集資。前兩種方式實(shí)際都是讓待激勵(lì)員工直接成為公司股東，當(dāng)人數(shù)眾多時(shí)，還有一個(gè)弊端，員工行權(quán)后會(huì)造成公司股東眾多，股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜。從業(yè)界比較流行的模式看，宜設(shè)立期權(quán)池公司，讓被激勵(lì)員工間接持有公司股權(quán)，這種方式較好地規(guī)避了員工直接持有公司股權(quán)的弊端。二、如何設(shè)立期權(quán)池為了便于表述，本文擬引入一個(gè)案例闡述期權(quán)池公司設(shè)立的過程。XYZ公司為一家初創(chuàng)公司，創(chuàng)始人AAA，公司估值600萬元。公司為了加快發(fā)展，引入了風(fēng)險(xiǎn)投資者，風(fēng)投擬投資300萬元。風(fēng)投入資時(shí)在增資協(xié)議中約定，XYZ公司需要拿出攤薄后10%的股權(quán)用于激勵(lì)公司核心團(tuán)隊(duì)。最終XYZ公司股權(quán)結(jié)構(gòu)為AAA持股60%，風(fēng)投持股30%，員工持股10%。經(jīng)XYZ公司股東會(huì)、董事會(huì)研究決定，同意以設(shè)立期權(quán)池方式給員工實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。期權(quán)池僅僅是作為持股公司存在，并不是實(shí)際開展生產(chǎn)經(jīng)營，因此其經(jīng)營范圍可隨意約定。期權(quán)池設(shè)立時(shí)需要考慮幾個(gè)問題：一、期權(quán)池由誰出資設(shè)立；二、期權(quán)池如何成為XYZ公司的股東；第三，期權(quán)池的注冊(cè)資金，以及期權(quán)池增資XYZ公司的資金如何解決。具體操作步驟如下：①XYZ公司借款10萬元給AAA，由AAA投資10萬元注冊(cè)期權(quán)池公司；②XYZ公司與AAA簽署協(xié)議，明確AAA是替XYZ公司代持期權(quán)池股權(quán)；③公司借款100萬元給期權(quán)池公司；④期權(quán)池公司以100萬元增資XYZ，占股10%。在此操作過程中XYZ公司會(huì)產(chǎn)生兩筆債權(quán)：第一筆，XYZ公司借款10萬元給AAA，由其辦理期權(quán)池公司的注冊(cè)，此款項(xiàng)待AAA將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給待激勵(lì)員工時(shí)收到轉(zhuǎn)股款后歸還。第二筆，XYZ公司借款100萬元給期權(quán)池公司，此款項(xiàng)待XYZ公司實(shí)現(xiàn)分紅后，期權(quán)池公司用收到的分紅款予以歸還。期權(quán)池公司成立到獲取XYZ公司借款，再到增資XYZ公司，凈資產(chǎn)規(guī)模維持在10萬元不變。如果公司擬將股權(quán)贈(zèng)送待激勵(lì)員工，可將期權(quán)池的注冊(cè)資金進(jìn)一步縮小，這樣期權(quán)池公司在做股權(quán)轉(zhuǎn)讓時(shí)對(duì)價(jià)會(huì)足夠低。三、如何確定激勵(lì)對(duì)象⑥期權(quán)池公司投資XYZ公司的增資協(xié)議；⑦員工股權(quán)激勵(lì)協(xié)議。總結(jié)從實(shí)際效果看，操作期權(quán)池模式有幾點(diǎn)優(yōu)越性：第一，無需股東拿出自己的股份用于激勵(lì)員工，可極大減少阻力；第二，在一開始把用于員工激勵(lì)的股份配額固定下來，可確保公司有足夠的股份激勵(lì)現(xiàn)有員工或吸引待加入員工；第三，因?yàn)椴恍枰?/p>