企業(yè)管理咨詢?cè)\斷-1

企業(yè)管理

咨詢?cè)\斷江蘇師范大學(xué)商學(xué)院侯立松管理科學(xué)興國(guó)之道

———朱镕基

有一些企業(yè)老板自以為很有本事，企業(yè)離開他們一天都不行?，F(xiàn)在的問(wèn)題，不是你能不能離開，而是離開你行不行？——柳傳志一、企業(yè)管理基礎(chǔ)知識(shí)

（一）什么是管理

1．什么是管理？管理理論發(fā)展簡(jiǎn)史通過(guò)別人的力量，達(dá)成組織目標(biāo)。百年管理回顧。遇事拍腦袋當(dāng)著領(lǐng)導(dǎo)拍胸脯上當(dāng)拍大腿出錯(cuò)拍屁股經(jīng)驗(yàn)管理

科學(xué)管理三種組織與人生三條道紅道黃道黑道（組織三大類：政府、企業(yè)、非營(yíng)利組織）企業(yè)是什么？企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富企業(yè)與國(guó)家經(jīng)濟(jì)富可敵國(guó)的企業(yè)

企業(yè)的投入與產(chǎn)出企業(yè)黑箱資源、生產(chǎn)要素產(chǎn)品、服務(wù)等企業(yè)系統(tǒng)（管理影響因素的復(fù)雜性）企業(yè)發(fā)展兩條腿技術(shù)與管理什么是企業(yè)管理？企業(yè)管理者整合企業(yè)內(nèi)外部資源，通過(guò)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等手段，提高組織效率和效益，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一系列活動(dòng)。（二）穿越古今看管理

——管理理論和實(shí)踐的發(fā)展與演進(jìn)古代管理思想古典管理理論階段（上世紀(jì)初到30、40年代）科學(xué)管理理論泰羅一般管理思想法約爾古典組織理論韋伯人際關(guān)系理論梅奧現(xiàn)代管理理論系統(tǒng)管理理論決策理論權(quán)變管理理論行為科學(xué)理論數(shù)理理論現(xiàn)代管理思想新發(fā)展“人本管理”理論“組織再造”理論“學(xué)習(xí)型組織”理論

管理倫理與社會(huì)責(zé)任東方管理學(xué)東方智慧與管理學(xué)修身齊家治國(guó)平天下國(guó)家（國(guó)、家、身國(guó)天下）天之道利而不害，人之道為而不爭(zhēng)治大國(guó)若烹小鮮（三）從職能看管理

——管理的四項(xiàng)工作計(jì)劃——做好計(jì)劃，包括年度計(jì)劃、月計(jì)劃、每天的計(jì)劃，做到有條不紊。組織——組織生產(chǎn)，在組織生產(chǎn)中應(yīng)注意如何用好班組的全體成員，如何堅(jiān)持嚴(yán)格的班組規(guī)章制度。領(lǐng)導(dǎo)——管理者按照管理目標(biāo)和任務(wù)，運(yùn)用法定的管理權(quán)力，主導(dǎo)和影響被管理者，使之為了管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而貢獻(xiàn)力量和積極行動(dòng)的活動(dòng)。協(xié)調(diào)好員工之間的關(guān)系，以提高員工的主觀能動(dòng)性和工作積極性。控制——控制好生產(chǎn)的進(jìn)度、目標(biāo)。監(jiān)督生產(chǎn)的全過(guò)程，對(duì)生產(chǎn)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估人。對(duì)人的管理，也就是對(duì)員工的管理。最重要。財(cái)。對(duì)財(cái)進(jìn)行管理，比如成本核算，資金流向。物。對(duì)物品的管理，也就是對(duì)生產(chǎn)的管理。物品主要是指生產(chǎn)資料。信息。包括：生產(chǎn)進(jìn)度方面的信息，上級(jí)給下級(jí)下達(dá)的指示，下級(jí)向上級(jí)反饋的意見等。時(shí)間。管理好時(shí)間就是處理好事情，管理者應(yīng)對(duì)每天的工作按主次的不同來(lái)劃分，進(jìn)行時(shí)間管理。其他：企業(yè)文化、無(wú)形資產(chǎn)、市場(chǎng)、顧客（五）從對(duì)象看管理

——管理的對(duì)象和主要內(nèi)容（六）從流程看管理研發(fā)采購(gòu)生產(chǎn)人事財(cái)務(wù)物流銷售（七）從上下看管理

——管理的層次公司戰(zhàn)略管理職能部門管理班組管理……關(guān)于企業(yè)管理的理論生命周期生態(tài)系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集群價(jià)值鏈……管理問(wèn)題與解決自然修復(fù)自我診斷咨詢?cè)\斷二、管理咨詢?cè)\斷總論咨詢模式演進(jìn)

提供信息 運(yùn)作規(guī)劃 管理變革 開發(fā)學(xué)習(xí)能力傳統(tǒng)模式→過(guò)渡模式→新式模式管理咨詢?cè)\斷的任務(wù) ▲診斷管理問(wèn)題 ▲提高員工素質(zhì) ▲樹立企業(yè)形象 ▲謀求持續(xù)發(fā)展思考:管理咨詢?cè)\斷的新任務(wù)有哪些？管理咨詢?cè)\斷的定義咨詢機(jī)構(gòu)或人員受用戶委托，或是企業(yè)自身通過(guò)調(diào)查研究，運(yùn)用專門的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和方法，依靠科學(xué)方法和手段，探查企業(yè)管理中存在的問(wèn)題，并提出解決對(duì)策，以解決企業(yè)專業(yè)管理問(wèn)題的活動(dòng)。

企業(yè)診斷就是一門診治企業(yè)疾病的科學(xué)。通過(guò)調(diào)研、與企業(yè)管理人員合作，運(yùn)用各種科學(xué)方法，找出企業(yè)中存在的問(wèn)題及其原因，提出改善方案并指導(dǎo)實(shí)施，謀求企業(yè)持續(xù)發(fā)展并不斷提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的一種經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)。思辨兩類管理用兵之策安邦之略企業(yè)形成一個(gè)完整的價(jià)值循環(huán)為標(biāo)準(zhǔn)。也就是供產(chǎn)銷流轉(zhuǎn)大體正常，收入支出基本平衡。（一）企業(yè)診斷的五臟六腑腦肝

腸胃腎神經(jīng)骨骼消化系統(tǒng)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)決策(方針模糊甚至錯(cuò)誤、決策能力不足)眼睛(近視)信息反應(yīng)(對(duì)外部環(huán)境變化的察覺與反應(yīng)能力)收益能力(收益外流、資源運(yùn)用閉塞、資源吸收、消化不良等)管理制度(信息的上傳下達(dá)、策略方針的貫徹)業(yè)務(wù)組織(通過(guò)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整適應(yīng)外界變化)人員和物資的新陳代謝(設(shè)備老化、元老阻礙等)高血壓脈搏不規(guī)則心臟風(fēng)濕癥膽固醇心臟資金周轉(zhuǎn)(收支不平衡、資金調(diào)度、貸款呆帳、不良資產(chǎn)過(guò)多)戰(zhàn)略決策信息反應(yīng)收益能力管理制度人員和物資的新陳代謝組織部門資金總裁計(jì)劃發(fā)展部信息中心營(yíng)銷部門財(cái)會(huì)部門人力資源部門企管部決策系統(tǒng)企業(yè)能力系統(tǒng)（二）企業(yè)診斷的演變過(guò)程1、局部診斷階段

從20世紀(jì)初到40年代末，大體經(jīng)歷了40年左右的時(shí)間。最早的著名人物有泰羅、甘特、吉爾布雷斯夫婦等人。他們前半生都是企業(yè)家，晚年從事專職企業(yè)診斷業(yè)務(wù)，并因此而聞名于世。

這一階段主要是對(duì)企業(yè)個(gè)別部門的局部性診斷，如對(duì)企業(yè)生產(chǎn)部門進(jìn)行生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)管理制度、作業(yè)方法，對(duì)會(huì)計(jì)記賬與財(cái)物核算等進(jìn)行部門或?qū)ｍ?xiàng)的診斷指導(dǎo)。2、綜合診斷階段

從20世紀(jì)50年代到60年代末期，歷時(shí)約20年。（1）診斷重點(diǎn)是企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)。例如對(duì)組織整頓的重視。（2）以建立整體的科學(xué)管理體系為主要內(nèi)容，開始積極推廣應(yīng)用價(jià)值工程、預(yù)測(cè)、決策和最優(yōu)化技術(shù)及計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)等現(xiàn)代化手段。（3）診斷范圍迅速擴(kuò)大。發(fā)展到對(duì)產(chǎn)地的診斷、系列企業(yè)的診斷、商業(yè)的診斷、服務(wù)事業(yè)甚至機(jī)關(guān)團(tuán)體的診斷。3、戰(zhàn)略診斷階段

70年代以后至今。（1）以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略診斷為中心。重點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針、戰(zhàn)略目標(biāo)、重大投資、能源和資源以及市場(chǎng)開發(fā)等戰(zhàn)略決策。著眼于長(zhǎng)期規(guī)劃、目的是提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力和改善企業(yè)素質(zhì)。企業(yè)不僅重視解決當(dāng)前經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，且著眼于未來(lái)，解決好與現(xiàn)狀相聯(lián)系的未來(lái)發(fā)展方向與目標(biāo)。（2）以新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)為內(nèi)容的診斷占有重要地位。（3）企業(yè)診斷范圍擴(kuò)大到企業(yè)集團(tuán)的建設(shè)。診斷技術(shù)上運(yùn)用了宏觀經(jīng)濟(jì)模型、長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃等方法。（4）企業(yè)診斷的注意力關(guān)注到企業(yè)不能控制的外部經(jīng)營(yíng)條件變化方面。使企業(yè)對(duì)未來(lái)的市場(chǎng)變化、資源補(bǔ)充、環(huán)境生態(tài)等問(wèn)題能有正確的應(yīng)對(duì)。

三、企業(yè)管理咨詢?cè)\斷的

程序和方法基本程序的邏輯進(jìn)程咨詢立項(xiàng)系統(tǒng)調(diào)查擬定方案撰寫報(bào)告實(shí)施指導(dǎo)內(nèi)容（進(jìn)度）時(shí)間（日期）咨詢立項(xiàng)▲明確咨詢研究課題的相對(duì)性管理問(wèn)題重要程度的差異管理現(xiàn)狀與管理目標(biāo)的差距程度管理問(wèn)題的潛顯性▲明確咨詢研究課題的客觀性整理企業(yè)提供的資料分析政策影響收集社會(huì)對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研▲明確咨詢研究課題的可比性待業(yè)分析▲識(shí)別代表性和導(dǎo)向性主要問(wèn)題咨詢研究課題來(lái)源解決問(wèn)題的預(yù)期效果▲課題的確認(rèn)和具體化設(shè)計(jì)研究方案簽定咨詢協(xié)議系統(tǒng)調(diào)查▲對(duì)咨詢問(wèn)題的原因作分層處理 外部原因 可控原因 內(nèi)部原因 不可控原因分析研究可控原因與不可控原因之間相互轉(zhuǎn)化的條件及轉(zhuǎn)化的可能性?？煽卦蛟蕉啵桨杆悸吩綄挕！M(jìn)行因果關(guān)系分析綜合性關(guān)系與單一關(guān)系必然關(guān)系與偶然關(guān)系本質(zhì)關(guān)系與非本質(zhì)關(guān)系定性關(guān)系與定量關(guān)系互動(dòng)關(guān)系與連鎖關(guān)系▲分析各原因間的內(nèi)在聯(lián)系主次原因直接原因與間接原因▲調(diào)查表設(shè)計(jì)

（一）準(zhǔn)備階段

辦理診斷手續(xù)診斷準(zhǔn)備申請(qǐng)或指令簽訂合同搜集企業(yè)有關(guān)資料分析整理資料初步確定診斷重點(diǎn)確定人員安排受診企業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)概況組織機(jī)構(gòu)圖受診重點(diǎn)部門的相關(guān)情況其它文件診斷機(jī)構(gòu)資料閱讀和整理編制初步工作計(jì)劃搜集有關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)外部因素的資料請(qǐng)求補(bǔ)充有關(guān)企業(yè)內(nèi)部因素的資料確定進(jìn)行重點(diǎn)了解問(wèn)題的提綱基本程序

1.預(yù)備診斷（1）聽取企業(yè)情況介紹（2）企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的參觀與學(xué)習(xí)（3）借用和索取相關(guān)資料（4）與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和職工交流（5）正式確定診斷課題（6）制定正式診斷計(jì)劃（7）編制預(yù)診報(bào)告書（8）舉行預(yù)診報(bào)告會(huì)（二）診斷階段

課題優(yōu)先順序評(píng)價(jià)表將預(yù)診階段對(duì)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查了解的情況和編制的正式診斷計(jì)劃匯總成預(yù)診報(bào)告書。預(yù)診報(bào)告書形成后，在診斷組內(nèi)部統(tǒng)一意見的基礎(chǔ)上，交給受診企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門，雙方協(xié)調(diào)后，再舉行預(yù)診報(bào)告會(huì)。匯報(bào)預(yù)診概況和公布對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)資料初步分析的結(jié)果；指出企業(yè)存在的主要問(wèn)題，確定診斷的主要目標(biāo)和依據(jù)；公布診斷的重點(diǎn)課題項(xiàng)目和診斷人員的具體分工；初步預(yù)測(cè)診斷的效果；正式診斷的日程安排；提出診斷期間對(duì)企業(yè)的要求和希望；診斷組與受診企業(yè)人員之間相互答疑。

2.正式診斷（1）專題調(diào)查分析

望：現(xiàn)場(chǎng)觀察。察“氣色”。

1）企業(yè)員工的精神面貌及工作態(tài)度是否健康積極，直接反映許多問(wèn)題。

2）到各部門走走，看看部門工作是否有序。部門之間的工作是否協(xié)調(diào)。

3）和企業(yè)一起，參與企業(yè)與外部實(shí)體共同進(jìn)行的各項(xiàng)工作與活動(dòng)。感受一下其過(guò)程是否順暢，就能知道企業(yè)與外界關(guān)系的好壞，了解企業(yè)能獲得外界支持的能力大小。

聞：聽取企業(yè)各層次職工的意見和說(shuō)明。

1）聽到的往往只是具體的困難，但不知道根源。即使知道根源，也不知道根治的辦法。但卻為診斷者制定方案提供了最好的思路與方向。

2）如果聽到企業(yè)職工中已有對(duì)問(wèn)題的明確提示和解決思路，應(yīng)該鼓勵(lì)或代為提出。并應(yīng)著手改善企業(yè)的知識(shí)管理制度。

3）如果企業(yè)中聲音太嘈雜，太混亂，則是一種人心渙散的反映。調(diào)整心態(tài)，完善組織運(yùn)行將成為首要任務(wù)。

問(wèn)：有目的的詢問(wèn)。

1）與被詢問(wèn)者建立信任。否則，會(huì)影響到信息的準(zhǔn)確性和全面性。

2）選擇詢問(wèn)對(duì)象，并采取相應(yīng)的詢問(wèn)方法。詢問(wèn)對(duì)象為多數(shù)（普遍調(diào)查，抽樣調(diào)查）時(shí)，可以用問(wèn)卷或會(huì)議的形式。詢問(wèn)對(duì)象為少數(shù)或單個(gè)（重點(diǎn)調(diào)查、典型調(diào)查）時(shí)，可以面談、通信或電話詢問(wèn)。

切：給企業(yè)號(hào)脈指的是深入了解，確定病癥的階段。

1）給企業(yè)號(hào)脈則需要多種方法的靈活使用。常用的有預(yù)測(cè)法、數(shù)學(xué)模型法、數(shù)理統(tǒng)計(jì)、經(jīng)驗(yàn)判斷等方法。

2）病人因病不同而脈相不同。企業(yè)的病脈也分多種性質(zhì)。通常有：日常工作上的失誤、違法亂紀(jì)行為、決策性的失誤、經(jīng)營(yíng)管理體制不合理、經(jīng)營(yíng)環(huán)境驟變導(dǎo)致的企業(yè)不適應(yīng)等。

3）通過(guò)脈相確定病癥，各個(gè)“器官”都有可能成為病因?；蛘呤钦麄€(gè)企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制存在問(wèn)題。擬定方案▲基本原則以提高企業(yè)整體素質(zhì)、綜合競(jìng)爭(zhēng)力、經(jīng)濟(jì)效益為前提以科學(xué)性、合理性、可操作性為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)兼顧現(xiàn)有基礎(chǔ)和長(zhǎng)期目標(biāo)兼顧企業(yè)利益和社會(huì)利益▲擬定方法邏輯要求問(wèn)題及其原因不明時(shí)，暫不考慮實(shí)施方案?jìng)溥x方案未科學(xué)評(píng)價(jià)時(shí)，暫不作出決策思考方法ECRS法Eliminate:能否消除某些項(xiàng)目或活動(dòng)Combine:能否合并某些項(xiàng)目或活動(dòng)Reform:能否變革某些項(xiàng)目或活動(dòng)的順序Simplify:能否簡(jiǎn)化某些項(xiàng)目或活動(dòng)5W1H法What：做什么 why：為何做Where：在哪兒做 when:何時(shí)做Who：誰(shuí)去做 How：如何做方案設(shè)計(jì)糾偏型方案對(duì)原行動(dòng)方案實(shí)施中的偏差，提出有說(shuō)服力的論證及糾正措施。改良型方案對(duì)原行動(dòng)方案的先天不足，提出改良彌補(bǔ)措施。創(chuàng)新型方案 對(duì)所遇到的全新情況，或依靠傳統(tǒng)思路和方案無(wú)法解決的問(wèn)題，制定完全新的行動(dòng)措施。

第一步：制定方案常用的方法有模擬法、實(shí)驗(yàn)法、模型法、德爾菲法、理論分析等等。第二步：優(yōu)化篩選方案（1）集體鑒定法將不同方案提交有關(guān)人員集體討論鑒定，進(jìn)行選優(yōu)。（2）因素評(píng)分法對(duì)方案所需的因素或?qū)Ψ桨改康乃蟮囊蛩剡M(jìn)行評(píng)分以區(qū)分優(yōu)劣的方法。（3）綜合評(píng)價(jià)法分別對(duì)每個(gè)方案的的技術(shù)性能與經(jīng)濟(jì)效益兩個(gè)因素進(jìn)行評(píng)價(jià)，分別求出兩類因素的評(píng)價(jià)系數(shù)，然后對(duì)二者進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。（4）最優(yōu)化法（利用數(shù)學(xué)模型，如：盈虧平衡法、線性規(guī)劃、邊際分析等）（5）投入產(chǎn)出方法（投入產(chǎn)出模型）確定改善方案的步驟和方法1)按照為完成目標(biāo)所要求的各種因素和方案能滿足這些因素的優(yōu)劣順序進(jìn)行打分評(píng)價(jià)的選優(yōu)方法。

序號(hào)

因

素重要系數(shù)方

案評(píng)

分

值得

分

值

A

B

C

D

A

B

C

D1市場(chǎng)需求10

4

3

2

1

40

30

20

102競(jìng)爭(zhēng)情況8

3

2

1

3

24

16

8

243原料條件7

3

3

3

3

21

21

21

214能源條件7

3

2

1

2

21

14

7

145技術(shù)設(shè)備6

4

3

3

2

24

18

18

126資金用量5

4

4

4

4

20

20

20

207利潤(rùn)水平9

4

3

3

2

36

27

27

18得分合計(jì)

186

146

121

119篩選結(jié)果

A方

案

最

優(yōu)2）按方案對(duì)主要因素的要求，對(duì)各方案進(jìn)行評(píng)定。方案資金耗用工期技術(shù)水平效益得分

1

4

3

1

1

9

2

2

2

3

3

10

3

1

1

2

2

6

4

3

4

4

4

15對(duì)于某些技術(shù)上、經(jīng)濟(jì)上都有嚴(yán)格要求的項(xiàng)目，應(yīng)采用綜合評(píng)價(jià)法進(jìn)行全面衡量。經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)方法很多，常用的有資金效益、成本效益、批量效益等指標(biāo)，也可用資金成本降低額，利潤(rùn)增長(zhǎng)額等。以對(duì)某汽車廠的新產(chǎn)品試制方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。（技術(shù)性能評(píng)價(jià)表中，等級(jí)分4分為最高。）撰寫報(bào)告提出有影響力的書面報(bào)告進(jìn)度報(bào)告：匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展情況。執(zhí)行概要主要成績(jī)完成的工作完成項(xiàng)目的百分比要完成的下一步工作存在的問(wèn)題▲最終報(bào)告執(zhí)行概要項(xiàng)目背景及范圍方法結(jié)果及結(jié)論建議實(shí)施指南總結(jié)經(jīng)驗(yàn)實(shí)施指導(dǎo)▲全員培訓(xùn)新經(jīng)營(yíng)理念新管理知識(shí)和方法典型案例▲組織落實(shí)責(zé)任人重點(diǎn)措施工作進(jìn)度▲反饋控制

實(shí)施指導(dǎo)階段要點(diǎn)

1、建立方案的執(zhí)行組織

2、進(jìn)行實(shí)施準(zhǔn)備重點(diǎn)是培訓(xùn)工作。

3、巡回指導(dǎo)。

4、對(duì)實(shí)施結(jié)果進(jìn)行檢查與評(píng)價(jià)。

5、信息反饋。診斷報(bào)告書的編制方法一、編制原則

結(jié)論在先，論證在后。文字與圖表說(shuō)明相結(jié)合，用數(shù)字說(shuō)話。二、預(yù)備診斷報(bào)告書的編制（一）前言（預(yù)備診斷概況）

1、診斷任務(wù)的接受包括委托單位、診斷人員的來(lái)源、接受診斷任務(wù)的時(shí)間。

2、對(duì)受診企業(yè)全貌的了解包括人、財(cái)、物、料、工、費(fèi)、內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)等內(nèi)容。

3、初步預(yù)診的結(jié)果包括對(duì)問(wèn)題的提出和歸納，初步改善方案或思路的說(shuō)明。

（二）正文部分

1、結(jié)論點(diǎn)的說(shuō)明這一部分占用的篇幅應(yīng)該最大。對(duì)前言中結(jié)論性的部分，用充分的理由、大量的數(shù)據(jù)加以解釋說(shuō)明。

2、正式診斷計(jì)劃（1）確定診斷課題及其依據(jù)（2）正式診斷所需人員和人員分工計(jì)劃（3）診斷日程進(jìn)度計(jì)劃包括開始、結(jié)束的時(shí)間，階段的劃分，每個(gè)階段的具體占用時(shí)間和內(nèi)容。（4）各階段中，各人的工作量及工作內(nèi)容（5）各階段中，需要受診企業(yè)做的工作。二、正式診斷報(bào)告書的編制

正式診斷報(bào)告書的編制，因診斷內(nèi)容和診斷范圍而異。但一般要包括診斷概要、現(xiàn)狀和問(wèn)題、改善方案等三大方面。通常含有以下內(nèi)容：診斷人員的構(gòu)成診斷的目的診斷工作概況診斷采用的方法診斷前企業(yè)狀況和主要問(wèn)題主要問(wèn)題的原因分析改善方案（方案內(nèi)容和對(duì)方案的論證）遺留問(wèn)題三、實(shí)施效果評(píng)析報(bào)告書的編制

主要內(nèi)容應(yīng)該包含：

1、預(yù)計(jì)效果與實(shí)際效果的對(duì)比評(píng)議

2、對(duì)方案的實(shí)際投入與產(chǎn)出的比較評(píng)議

3、對(duì)上面對(duì)比的文字部分一般需要再輔之以列表說(shuō)明。

注：文字部分一般應(yīng)包括：（1）原訂目標(biāo)是否如期實(shí)現(xiàn)？實(shí)施過(guò)程中，目標(biāo)有無(wú)變化？（2）實(shí)施過(guò)程中，還有什么新老問(wèn)題，如何解決？（3）對(duì)診斷與實(shí)施過(guò)程做一總結(jié)，成敗在哪里，哪里還需改進(jìn)，為什么？文字部分四、企業(yè)管理咨詢?cè)\斷專題部分管理基礎(chǔ)工作診斷戰(zhàn)略管理咨詢?cè)\斷文化管理咨詢?cè)\斷營(yíng)銷管理咨詢?cè)\斷人力資源管理咨詢?cè)\斷生產(chǎn)管理咨詢?cè)\斷采購(gòu)與物流咨詢?cè)\斷財(cái)務(wù)管理咨詢?cè)\斷4.1管理基礎(chǔ)工作診斷

意義及內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化工作診斷計(jì)量工作診斷定額工作診斷信息工作診斷規(guī)章制度診斷基礎(chǔ)教育診斷4.1.1

管理基礎(chǔ)工作診斷的意義及內(nèi)容

一、管理基礎(chǔ)工作的內(nèi)容

一般來(lái)說(shuō)，管理基礎(chǔ)工作的內(nèi)容主要包括：標(biāo)準(zhǔn)化工作、計(jì)量工作、定額工作、信息工作、規(guī)章制度和基礎(chǔ)教育。

標(biāo)準(zhǔn)化工作主要是針對(duì)企業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)的制定、貫徹執(zhí)行和管理工作。通過(guò)“標(biāo)準(zhǔn)”的提供，大大減少具體的經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)、技術(shù)協(xié)調(diào)和管理協(xié)調(diào)工作。

定額工作主要是指各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額的制定、執(zhí)行和日常管理工作。比如勞動(dòng)定額、物資消耗定額等。定額工作是制定實(shí)施計(jì)劃、考核的重要依據(jù)。

勞動(dòng)定額，是指在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為生產(chǎn)一定數(shù)量的產(chǎn)品或完成一定量的工作所規(guī)定的勞動(dòng)消耗量的標(biāo)準(zhǔn)。

勞動(dòng)定額的基本表現(xiàn)形式有兩種：①生產(chǎn)單位產(chǎn)品消耗的時(shí)間--時(shí)間定額；②單位時(shí)間內(nèi)應(yīng)當(dāng)完成的合格產(chǎn)品的數(shù)量--產(chǎn)量定額。兩者互為倒數(shù)關(guān)系。另外，還有一種看管定額，這是一個(gè)人或一組工人同時(shí)看管幾臺(tái)機(jī)器設(shè)備。物資消耗定額是指在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為制造單位產(chǎn)品或完成單位工作量，所需消耗的物資數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。（分類）是正確確定物資需要量，編制物資供應(yīng)計(jì)劃的重要依據(jù)。是產(chǎn)品成本核算和經(jīng)濟(jì)核算的基礎(chǔ)。實(shí)行限額供料是有計(jì)劃地合理利用和節(jié)約原材料的有效手段。計(jì)量工作主要是指測(cè)試、檢查、化驗(yàn)、分析等方面的計(jì)量技術(shù)、器具、規(guī)則、要求和計(jì)量管理工作；信息工作是指為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理需要進(jìn)行的信息收集、處理、存儲(chǔ)、分析、利用等工作。如市場(chǎng)信息、經(jīng)營(yíng)環(huán)境信息、客戶信息、各種原始記錄、臺(tái)帳、統(tǒng)計(jì)報(bào)表和檔案工作。規(guī)章制度是企業(yè)各類責(zé)任制度、管理制度和工作制度的制定、完善、執(zhí)行和考核工作。制度約束就是“內(nèi)部法治”，對(duì)規(guī)范管理過(guò)程、規(guī)范活動(dòng)行為有十分重要的作用。職工基礎(chǔ)教育：主要是指以提高素質(zhì)為目的而對(duì)全體員工進(jìn)行的基礎(chǔ)教育和基本技能培訓(xùn)。之所以成為基礎(chǔ)工作，是因?yàn)閱T工素質(zhì)得以提高能有效促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作的執(zhí)行。二、管理基礎(chǔ)工作的意義企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和執(zhí)行管理職能提供資料依據(jù)、共同準(zhǔn)則、基本手段和前提條件的工作。三、基本工作思路在明確管理基礎(chǔ)工作的各項(xiàng)內(nèi)容后，重點(diǎn)檢查企業(yè)工作的完備性和準(zhǔn)確性，并進(jìn)一步加以改進(jìn)。4.1.2標(biāo)準(zhǔn)化工作診斷

一、標(biāo)準(zhǔn)化工作診斷的主要內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化工作診斷主要是對(duì)企業(yè)各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的制訂、修訂、貫徹以及標(biāo)準(zhǔn)化的管理工作進(jìn)行全面考核和評(píng)價(jià)，找出存在的問(wèn)題，并提出改善方案。

二、標(biāo)準(zhǔn)的制（修）訂診斷（一）技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制（修）訂診斷技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化領(lǐng)域中需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一的技術(shù)事項(xiàng)所制定的標(biāo)準(zhǔn)。主要從兩個(gè)方面來(lái)分析評(píng)價(jià)。

1、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)制訂是否齊全?？梢越柚夹g(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系考核表來(lái)進(jìn)行。標(biāo)準(zhǔn)

[國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)][部（專業(yè)）標(biāo)準(zhǔn)][企業(yè)（地方）標(biāo)準(zhǔn)]產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)方法標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)安全、環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)工藝標(biāo)準(zhǔn)材料標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)方法標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)安全、環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)尺寸標(biāo)準(zhǔn)品種標(biāo)準(zhǔn)包裝標(biāo)準(zhǔn)測(cè)定方法標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)方法標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)方法標(biāo)準(zhǔn)操作方法標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)方法標(biāo)準(zhǔn)試驗(yàn)方法標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境適應(yīng)性可靠性安全性類通用方法類參數(shù)序列類結(jié)構(gòu)要素和互換互連類通用技術(shù)語(yǔ)言類技術(shù)通則類工藝裝備標(biāo)準(zhǔn)工序操作要求工藝方案工藝過(guò)程程序工藝標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的參數(shù)從最小到最大有很寬的數(shù)值范圍，經(jīng)驗(yàn)和統(tǒng)計(jì)表明，數(shù)值按等比數(shù)列分級(jí)，能在較寬的范圍內(nèi)以較少的規(guī)格，經(jīng)濟(jì)合理地滿足社會(huì)需要。這就要求用“相對(duì)差”反映同樣“質(zhì)”的差別，而不能象等差數(shù)列那樣只考慮“絕對(duì)差”。例如，對(duì)軸徑分級(jí)，在10mm不合需要時(shí)，如用12mm，則兩極之間絕對(duì)差為2mm，相對(duì)差為20%。但對(duì)100mm來(lái)說(shuō)，加大2mm變成102mm,相對(duì)差只有2%，顯然太小。而對(duì)直徑為1mm的軸來(lái)說(shuō)，加大2mm變成3mm，相對(duì)差200%顯然太大。等比數(shù)列是一種相對(duì)差不變的數(shù)列，不會(huì)造成分級(jí)疏的過(guò)疏，密的過(guò)密的不合理現(xiàn)象，優(yōu)先數(shù)系正是按等比數(shù)列制訂的。因此，它提供了一種經(jīng)濟(jì)，合理的數(shù)值分級(jí)制度。根據(jù)有關(guān)規(guī)定，優(yōu)先數(shù)和優(yōu)先數(shù)系適用于各種量值的分級(jí)，特別是在確定產(chǎn)品的參數(shù)或參數(shù)系列時(shí)，必須按該標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定最大限度地采用，這就是“優(yōu)先”的含義。

2、評(píng)價(jià)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制訂是否先進(jìn)、合理（1）制訂的標(biāo)準(zhǔn)是否符合經(jīng)濟(jì)、實(shí)用、安全、可靠的要求。（2）制訂的標(biāo)準(zhǔn)是否充分考慮到科學(xué)技術(shù)的先進(jìn)成就，有利于促進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的提高和技術(shù)進(jìn)步。（3）制訂的標(biāo)準(zhǔn)能否從全局出發(fā)，考慮到產(chǎn)品（零部件）通用化、資源利用、環(huán)境保護(hù)等方面的問(wèn)題。（4）現(xiàn)行企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與上級(jí)部門的標(biāo)準(zhǔn)有無(wú)抵觸之處。（5）外向型企業(yè)或準(zhǔn)備將產(chǎn)品打向國(guó)際市場(chǎng)的企業(yè)是否積極采用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。（二）管理標(biāo)準(zhǔn)的制（修）訂診斷

管理標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化領(lǐng)域中需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一的管理事項(xiàng)所制定的標(biāo)準(zhǔn)。管理標(biāo)準(zhǔn)主要是對(duì)管理目標(biāo)、管理項(xiàng)目、管理程序、管理方法和管理組織所作的規(guī)定。

管理標(biāo)準(zhǔn)可以按照管理的不同層次和標(biāo)準(zhǔn)，適用范圍劃分為以下幾大類：

1.管理基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)管理基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)一定范圍內(nèi)的管理標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)象的共性因素所做的統(tǒng)一規(guī)定，在一定范圍內(nèi)作為制定其他管理標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)和基礎(chǔ)，具有普遍指導(dǎo)意義。主要包括以下幾方面：

(1)管理標(biāo)準(zhǔn)化工作導(dǎo)則；

(2)管理術(shù)語(yǔ)、符號(hào)、代碼標(biāo)準(zhǔn)；

(3)管理標(biāo)準(zhǔn)體系與分類；

(4)管理圖、表、帳、卡、文件格式標(biāo)準(zhǔn)；

(5)管理信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)；

(6)通用管理程序和管理方法標(biāo)準(zhǔn)如價(jià)值工程、網(wǎng)絡(luò)圖技術(shù)、統(tǒng)計(jì)方法應(yīng)用、動(dòng)作與時(shí)間分析等標(biāo)準(zhǔn)。2.技術(shù)管理標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)管理標(biāo)準(zhǔn)是為了保證各項(xiàng)技術(shù)工作更有效的進(jìn)行，建立正常的技術(shù)工作秩序所制定的管理標(biāo)準(zhǔn)。（1）圖樣、技術(shù)文件、標(biāo)準(zhǔn)資料、情報(bào)檔案的管理標(biāo)準(zhǔn)；（2）為進(jìn)行科研、產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)、工藝、技術(shù)改造、設(shè)備維修等項(xiàng)工作而制定的管理標(biāo)準(zhǔn)；（3）為合理利用資源所做的技術(shù)規(guī)定，以及與質(zhì)量管理和質(zhì)量體系的建立有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)等。技術(shù)管理標(biāo)準(zhǔn)處于技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與管理標(biāo)準(zhǔn)的邊緣，具有兩類標(biāo)準(zhǔn)的共同屬性，有些技術(shù)管理標(biāo)準(zhǔn)常被視為技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。3.生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)為了正確地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策，合理地組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所制定的標(biāo)準(zhǔn)。這類標(biāo)準(zhǔn)涉及企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如市場(chǎng)調(diào)查和銷售管理標(biāo)準(zhǔn)；經(jīng)營(yíng)決策和計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)；生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃和期量標(biāo)準(zhǔn)；供應(yīng)管理和在制品管理標(biāo)準(zhǔn)；采購(gòu)和物資供應(yīng)管理標(biāo)準(zhǔn)；勞動(dòng)組織和安全衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)；人事管理、財(cái)務(wù)管理、信息管理以及生產(chǎn)過(guò)程管理標(biāo)準(zhǔn)等等。4.其他管理標(biāo)準(zhǔn)其他管理標(biāo)準(zhǔn)有經(jīng)濟(jì)管理和行政管理標(biāo)準(zhǔn)等。（三）工作標(biāo)準(zhǔn)工作標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)工作的責(zé)任、權(quán)利、范圍、質(zhì)量要求、程序、效果、檢查方法、考核辦法等所制定的標(biāo)準(zhǔn)。工作標(biāo)準(zhǔn)一般包括以下內(nèi)容：（1）工作的目的和范圍：（2）工作的構(gòu)成和程序；（3）工作的責(zé)任和權(quán)利；（4）工作的質(zhì)量要求和效果；（5）工作的檢查和考評(píng)；（6）與相關(guān)工作的協(xié)作與配合工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于提高工作秩序，保證工作質(zhì)量，改善協(xié)作關(guān)系，提高工作效率有重要作用。

（四）標(biāo)準(zhǔn)貫徹診斷主要評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的貫徹情況。首先評(píng)價(jià)企業(yè)已達(dá)到哪一等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，其次，評(píng)價(jià)企業(yè)執(zhí)行此層次標(biāo)準(zhǔn)的情況如何，分“健全、一般、不健全”三種。同時(shí)，可以要求企業(yè)在標(biāo)準(zhǔn)貫徹檢查階段作一些定量分析。如檢查標(biāo)準(zhǔn)化系數(shù)、通用化系數(shù)是否達(dá)到要求。

標(biāo)準(zhǔn)化件數(shù)系數(shù)=（標(biāo)準(zhǔn)件件數(shù)/零件總件數(shù)）*100%

通用化件數(shù)系數(shù)=（通用件件數(shù)/零件總件數(shù)）*100%

標(biāo)準(zhǔn)化種數(shù)系數(shù)=（標(biāo)準(zhǔn)件品種數(shù)/零件品種數(shù)）*100%

通用化種數(shù)系數(shù)=（通用件品種數(shù)/零件品種總數(shù)）*100%4.1.3計(jì)量工作診斷計(jì)量工作包括測(cè)量、測(cè)試、檢定、化驗(yàn)分析等方面的計(jì)量技術(shù)和計(jì)量管理工作。

一、計(jì)量技術(shù)器具適應(yīng)程度的評(píng)價(jià)

1、是否有完善、齊備的測(cè)試方法、計(jì)量手段；

2、是否有合理的計(jì)量流程路線；

3、計(jì)量設(shè)備儀器存放和保管條件如何；檢定制度（入庫(kù)檢定、入室檢定、周期檢定、返回檢定等）執(zhí)行情況如何。

4、計(jì)量、檢定、測(cè)試、化驗(yàn)等設(shè)備和儀器的精確度及準(zhǔn)確性的適應(yīng)程度如何。

5、計(jì)量設(shè)備、儀器的維修和報(bào)廢制度執(zhí)行情況如何。

二、計(jì)量工作組織的診斷

1、是否建立了統(tǒng)一管理的計(jì)量機(jī)構(gòu)。

2、是否建立了計(jì)量管理制度。評(píng)價(jià)內(nèi)容包括計(jì)量管理機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限和責(zé)任、各部門之間的分工與協(xié)調(diào)、各級(jí)計(jì)量人員的權(quán)限、計(jì)量人員的崗位責(zé)任制、計(jì)量工作的考核指標(biāo)與考核辦法，計(jì)量爭(zhēng)執(zhí)的仲裁等。

3、是否建立了計(jì)量監(jiān)督系統(tǒng)。對(duì)每一個(gè)計(jì)量點(diǎn)，是否有專職或兼職的崗位責(zé)任者負(fù)責(zé)日常的維護(hù)與記錄，計(jì)量部門是否對(duì)計(jì)量?jī)x表經(jīng)常進(jìn)行巡回檢查；計(jì)量監(jiān)督系統(tǒng)所獲數(shù)據(jù)信息如何處理等。

4、是否建立了量值傳遞系統(tǒng)。

主要評(píng)價(jià)量值傳遞系統(tǒng)的建立與運(yùn)行情況。

5、受診企業(yè)計(jì)量人員素質(zhì)情況。主要評(píng)價(jià)計(jì)量人員的業(yè)務(wù)水平以及企業(yè)是否采取了有效措施提高計(jì)量人員的技術(shù)業(yè)務(wù)水平。4.1.4定額工作診斷定額是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，對(duì)人力、物力、財(cái)力的配備、利用和消耗以及獲得的成果等方面所應(yīng)遵守的標(biāo)準(zhǔn)或應(yīng)達(dá)到的水平。定額按其內(nèi)容分主要有：有關(guān)勞動(dòng)的定額，如工時(shí)消耗定額、產(chǎn)量定額、停工率、缺勤率等；有關(guān)原材料、燃料、動(dòng)力、工具等消耗的定額；有關(guān)費(fèi)用的定額；有關(guān)固定資產(chǎn)利用的定額，如生產(chǎn)設(shè)備利用率、固定資產(chǎn)利用率；有關(guān)流動(dòng)資金占用的定額；等等。定額管理的內(nèi)容主要有：建立和健全定額體系；在技術(shù)革新和管理方法改革的基礎(chǔ)上，制定和修訂各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額；采取有效措施，保證定額的貫徹執(zhí)行；定期檢查分析定額的完成情況，認(rèn)真總結(jié)定額管理經(jīng)驗(yàn)等等。定額管理是實(shí)行計(jì)劃管理，進(jìn)行成本核算、成本控制和成本分析的基礎(chǔ)。實(shí)行定額管理，對(duì)于節(jié)約使用原材料，合理組織勞動(dòng)，調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者的積極性，提高設(shè)備利用率和勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，都有重要的作用。

定額工作診斷，主要分析定額的齊備程度、定額水平及定額管理等工作。

一、定額齊備診斷二、定額水平診斷

企業(yè)中，往往把平均先進(jìn)定額作為定額水平的標(biāo)準(zhǔn)。

平均先進(jìn)定額，是指在正常的生產(chǎn)技術(shù)條件下，通過(guò)努力，大部分時(shí)間、單位或個(gè)人能達(dá)到；部分能超過(guò)；少部分能接近的水平。

例如機(jī)械制造行業(yè)，超過(guò)定額的比例占10%-20%，達(dá)到定額的比例占70%-80%，接近定額的比例占10%左右，即視為先進(jìn)合理的定額水平。

計(jì)算定額水平的公式主要有：三、定額管理工作診斷

定額有無(wú)定期考核，實(shí)際達(dá)到的水平同定額比較有多大距離，找出原因。4.1.5信息工作診斷信息工作診斷包括信息渠道評(píng)價(jià)、信息處理診斷、管理信息系統(tǒng)診斷、原始記錄與臺(tái)帳分析、統(tǒng)計(jì)報(bào)表制度診斷。一、信息渠道評(píng)價(jià)

1、對(duì)企業(yè)外部信息渠道評(píng)價(jià)。是否建立了多種信息傳遞渠道，對(duì)外界來(lái)的信息資料，能否迅速處理，從中提煉出對(duì)企業(yè)有價(jià)值的信息資料。

2、對(duì)企業(yè)內(nèi)部信息渠道評(píng)價(jià)。有無(wú)企業(yè)內(nèi)部信息傳遞的基本渠道，包括正式與非正式的。渠道是否暢通、如何暢通。二、信息處理診斷包括信息的收集、加工、傳遞、檢索、存貯、輸出等內(nèi)容的評(píng)價(jià)。4.1.6規(guī)章制度4.1.7基礎(chǔ)教育規(guī)章制度的重點(diǎn)在于崗位責(zé)任制崗位責(zé)任制與崗位工作標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系基礎(chǔ)教育診斷的重點(diǎn)在于檢查有無(wú)基礎(chǔ)教育計(jì)劃。4.2企業(yè)文化診斷企業(yè)文化建設(shè)的系統(tǒng)思路行業(yè)分析明確行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)明確企業(yè)文化的定位和方向企業(yè)文化現(xiàn)狀分析公司現(xiàn)有文化的總結(jié)與提煉企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格與理念企業(yè)員工文化認(rèn)知與需求有機(jī)融合，確立企業(yè)文化的內(nèi)容和內(nèi)涵企業(yè)理念文化企業(yè)行為文化企業(yè)物質(zhì)文化推進(jìn)提升環(huán)境分析關(guān)注社會(huì)文化要求調(diào)研診斷文化推廣方案設(shè)計(jì)企業(yè)文化建設(shè)實(shí)施的跟蹤評(píng)估體系完善延伸文化推進(jìn)企業(yè)文化規(guī)劃實(shí)施現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程和制度表現(xiàn)的文化狀態(tài)績(jī)效執(zhí)行力領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)度滿意度提倡的企業(yè)文化文化差距對(duì)企業(yè)文化理念體系與企業(yè)業(yè)務(wù)流程、制度的對(duì)接狀況分析診斷，從多個(gè)方面分析企業(yè)文化實(shí)際情況與我們所提倡的企業(yè)文化的差距企業(yè)業(yè)務(wù)流程和文化差距PCG分析模型98靈活自主外部發(fā)展過(guò)程控制內(nèi)部運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)績(jī)效文化團(tuán)隊(duì)支持文化層級(jí)規(guī)范文化靈活變革文化競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)值分析模型-OCAIOCAI模型：綜合企業(yè)關(guān)注的工作內(nèi)容和采取的工作方式，可將企業(yè)文化劃分為團(tuán)隊(duì)支持文化、靈活變革文化、市場(chǎng)績(jī)效文化、層級(jí)規(guī)范文化四種文化類型。開放系統(tǒng)模式人際管理模式革新者破壞者指導(dǎo)者推動(dòng)者監(jiān)控者協(xié)調(diào)者主管者生產(chǎn)者靈活和自由穩(wěn)定和控制內(nèi)部和整合外部和差異開發(fā)并傳達(dá)遠(yuǎn)景設(shè)定目標(biāo)設(shè)計(jì)和組織多產(chǎn)地工作培養(yǎng)高產(chǎn)的工作環(huán)境管理時(shí)間和壓力建立并維持權(quán)利基礎(chǔ)協(xié)商達(dá)成一致并承諾提供主意與變革相伴創(chuàng)造性地思考管理變革理解自己和他人有效地溝通員工發(fā)展建立團(tuán)隊(duì)參與制定決策管理沖突監(jiān)控個(gè)人業(yè)績(jī)管理集體業(yè)績(jī)和進(jìn)程客觀思考分析信息管理計(jì)劃設(shè)計(jì)工作行使職責(zé)管理內(nèi)部過(guò)程模式理性目標(biāo)模式文化與領(lǐng)導(dǎo)協(xié)同性分析模型該模型可以確定與文化相匹配的領(lǐng)導(dǎo)者角色、管理風(fēng)格、勝任力和關(guān)鍵行為。企業(yè)文化建設(shè)實(shí)踐“兩個(gè)價(jià)值”和“三個(gè)銜接”捷盟倡導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)要與公司戰(zhàn)略、人力資源和市場(chǎng)營(yíng)銷進(jìn)行橫向銜接，既要實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部員工的觀念和行為的統(tǒng)一，又要將企業(yè)文化轉(zhuǎn)化成市場(chǎng)價(jià)值，不斷提升公司的品牌力和創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值，服務(wù)國(guó)家和社會(huì)。員工價(jià)值市場(chǎng)價(jià)值戰(zhàn)略人力資源營(yíng)銷企業(yè)文化企業(yè)文化4.3企業(yè)戰(zhàn)略管理診斷戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點(diǎn)與預(yù)期效果要點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)/預(yù)算程序的起點(diǎn)，必須制度化、嚴(yán)格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動(dòng)修訂，必須以對(duì)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)情況的嚴(yán)謹(jǐn)分析為基礎(chǔ)，并充分考慮外部因素對(duì)公司的威脅及機(jī)會(huì)，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)作為公司每年最重要的管理會(huì)議之一，由總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進(jìn)行質(zhì)詢預(yù)期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場(chǎng)中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展幫助總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導(dǎo)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火”公司業(yè)務(wù)的持續(xù)、獲利發(fā)展各業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略103CEO和最高領(lǐng)導(dǎo)層的指導(dǎo)對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元規(guī)劃主要是一個(gè)討論過(guò)程，而非是一個(gè)文件傳達(dá)和批閱的過(guò)程迫使業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)真考慮他（她）所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)前景和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)把最高領(lǐng)導(dǎo)層的注意力集中到經(jīng)營(yíng)層面為公司迎接挑戰(zhàn)和機(jī)遇做好準(zhǔn)備戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則目的制定公司以及各商品/經(jīng)營(yíng)中心未來(lái)三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場(chǎng)及如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測(cè)公司領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各商品/經(jīng)營(yíng)中心戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)商品/經(jīng)營(yíng)中心的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對(duì)將來(lái)的展望公司總裁及商品/經(jīng)營(yíng)中心負(fù)責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時(shí)間對(duì)各商品/經(jīng)營(yíng)中心提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和商品/經(jīng)營(yíng)中心在規(guī)劃過(guò)程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析為基礎(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動(dòng)修正，以適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要3.總部質(zhì)詢/批準(zhǔn)商品/經(jīng)營(yíng)中心戰(zhàn)略規(guī)劃2.中心/業(yè)務(wù)部制定部門戰(zhàn)略1.公司總部

制定/確認(rèn)公司

戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內(nèi)容(以商品/經(jīng)營(yíng)中心規(guī)劃為例)1.商品/經(jīng)營(yíng)中心發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)概述2.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對(duì)商品/經(jīng)營(yíng)中心的影響分析3.本商品/經(jīng)營(yíng)中心現(xiàn)狀分析4.公司面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析(國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者)5.本公司三年戰(zhàn)略(方案)6.公司三年財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)7.配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測(cè)8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期制定/審查相關(guān)高層會(huì)議戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月質(zhì)詢/修改戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制訂發(fā)展戰(zhàn)略公司總部制訂公司總體戰(zhàn)略方向修正/批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元計(jì)劃業(yè)務(wù)單元制訂計(jì)劃和預(yù)算公司下達(dá)期望業(yè)績(jī)指標(biāo)人力資源計(jì)劃年度計(jì)劃執(zhí)行示例中心/業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問(wèn)題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評(píng)價(jià)公司發(fā)展宏圖向各中心下達(dá)公司戰(zhàn)略規(guī)劃期望及原則；建議各中心應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題對(duì)各中心戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，保證各中心戰(zhàn)略與公司總的發(fā)展方向和目標(biāo)相一致；最終批準(zhǔn)中心規(guī)劃公司最高領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問(wèn)題在總裁領(lǐng)導(dǎo)下提出公司戰(zhàn)略方向及目標(biāo)；匯總、收集中心負(fù)責(zé)人意見

參與質(zhì)詢會(huì)，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門解決部分戰(zhàn)略問(wèn)題質(zhì)詢、形成初步戰(zhàn)略方向及目標(biāo)為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與中心業(yè)務(wù)相關(guān)的新問(wèn)題；組織深入調(diào)查或解決提供建議在中心戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定中心的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本中心戰(zhàn)略規(guī)劃；進(jìn)行規(guī)劃之必要修正商品/經(jīng)營(yíng)中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本中心戰(zhàn)略新問(wèn)題提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢會(huì)議，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持商品/經(jīng)營(yíng)中心戰(zhàn)略規(guī)劃部解決新問(wèn)題制訂本商品業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢會(huì)議，陳述本商品業(yè)務(wù)部之戰(zhàn)略規(guī)劃商品業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人質(zhì)詢會(huì)形成公司及各中心戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部初步形成/確認(rèn)戰(zhàn)略方向及目標(biāo)提供輸入中心/業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關(guān)鍵責(zé)任公司最高領(lǐng)導(dǎo)層總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門商品/經(jīng)營(yíng)中心戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略審核前期業(yè)績(jī)及戰(zhàn)略指標(biāo)完成情況發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問(wèn)題為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，衡量業(yè)績(jī)表現(xiàn)，新的戰(zhàn)略機(jī)遇和挑戰(zhàn)分析總結(jié)前期中心級(jí)業(yè)績(jī)完成情況深入調(diào)查業(yè)務(wù)相關(guān)的新的戰(zhàn)略機(jī)遇/挑戰(zhàn)資料輸入形成當(dāng)期公司總部初步的戰(zhàn)略方向及目標(biāo)為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，提出戰(zhàn)略方向及目標(biāo)制定中心戰(zhàn)略目標(biāo)確保戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程按照計(jì)劃進(jìn)行指導(dǎo)業(yè)務(wù)部對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行深入分析提供戰(zhàn)略模板向業(yè)務(wù)部提供指導(dǎo)和幫助積極參與管理業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的制定對(duì)初步的業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略提出修改要求制定經(jīng)營(yíng)中心戰(zhàn)略根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)中心的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解制定本業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略審核各業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略規(guī)劃決定各級(jí)最終戰(zhàn)略目標(biāo)及公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層提供對(duì)業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的分析意見形成公司戰(zhàn)略計(jì)劃保證各經(jīng)營(yíng)中心和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略計(jì)劃的質(zhì)量陳述經(jīng)營(yíng)中心戰(zhàn)略向最高領(lǐng)導(dǎo)層陳述業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略商品業(yè)務(wù)部各層次戰(zhàn)略計(jì)劃的側(cè)重點(diǎn)各不相同公司經(jīng)營(yíng)中心業(yè)務(wù)單元遠(yuǎn)景目標(biāo)長(zhǎng)期/財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元組合投資分配大型發(fā)展機(jī)遇業(yè)務(wù)單元組合投資分配相關(guān)增長(zhǎng)機(jī)遇創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng)發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個(gè)市場(chǎng)，哪個(gè)地域競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值定位競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源相關(guān)增長(zhǎng)機(jī)遇各中心/業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)XX中心/業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃他提出的這些戰(zhàn)略設(shè)想是否真有新意？是否可行？這個(gè)中心/業(yè)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)層的目標(biāo)是不是夠高？雄心夠不夠大？他對(duì)其中心或業(yè)務(wù)部短期內(nèi)可采用的舉措是否都已了解并做過(guò)分析？他對(duì)其自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及該優(yōu)勢(shì)的來(lái)源是否了解透徹？他對(duì)其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經(jīng)考慮周到？這個(gè)中心或業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)層是否真有能力來(lái)實(shí)施這個(gè)方案？他對(duì)提出的戰(zhàn)略舉措的實(shí)施時(shí)間表及資源需求是不是過(guò)于樂觀？他似乎對(duì)規(guī)劃的內(nèi)容不了解，很明顯這個(gè)規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門“代筆”的！幾種診斷分析工具I.BizSystem分析II.ValueChain分析III.CoreCompetency分析IV.7S分析V.3C分析VI.SWOT分析VII.FAW分析VIII.FORCE分析附件-內(nèi)部/外部環(huán)境分析I.BizSystem分析按照不同產(chǎn)業(yè)對(duì)BusinessSystem進(jìn)行分析，易于了解客戶的需求，可以在短時(shí)間內(nèi)確定項(xiàng)目的方向性。促銷各種行業(yè)的BusinessSystem研究開發(fā)采購(gòu)制造物流Marketing銷售服務(wù)商品開發(fā)Marketing制定Pricing承銷SyndicationPlacementTrading項(xiàng)目概念的企劃業(yè)態(tài)開發(fā)原材料查找原料采購(gòu)人事培訓(xùn)指揮/監(jiān)督店鋪運(yùn)營(yíng)商品開發(fā)采購(gòu)物流宣傳廣告店面Merchan-dizing營(yíng)業(yè)服務(wù)Media采購(gòu)開發(fā)客戶商品企劃銷售廣告制作廣告實(shí)施Monitor制造業(yè)的

BusinessSystem金融業(yè)的

BusinessSystem(例:證券公司的外債發(fā)行)外賣業(yè)的

BusinessSystem(例:FastFood)零售業(yè)的BusinessSystem廣告代理店的BusinessSystem客戶ValueChain與主要部門之間的差別化要素基層結(jié)構(gòu)（infrastructure）人力資源管理技術(shù)開發(fā)供應(yīng)MARGINMARGIN入庫(kù)(質(zhì)量!)運(yùn)營(yíng)-生產(chǎn)等-(運(yùn)用效率性多樣性)出庫(kù)(縮短配送／訂購(gòu)時(shí)間)市場(chǎng)/銷售（品牌形象，評(píng)價(jià)管理）服務(wù)（客戶管理，

維護(hù)信賴度)有效／迅速的信息系統(tǒng)的構(gòu)筑與靈活運(yùn)用以最佳客戶服務(wù)為目標(biāo)的人員培訓(xùn)及管理通過(guò)迅速開發(fā)獨(dú)特的新產(chǎn)品，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)靈活運(yùn)用其它競(jìng)爭(zhēng)公司無(wú)法效仿的本企業(yè)特有的差別化要素推進(jìn)充分考慮ValueChain相關(guān)的各部門間聯(lián)系的差別化戰(zhàn)略利用差別化的費(fèi)用

<利用差別化后獲得的超額收益>II.ValueChain分析支援活動(dòng)主要活動(dòng)新產(chǎn)品開發(fā)：產(chǎn)品Concept開發(fā)、產(chǎn)品上市適當(dāng)性評(píng)估、制定產(chǎn)品價(jià)格、

指定上市時(shí)間及流通方式、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)、開發(fā)預(yù)算選定及投資計(jì)劃、開發(fā)日程及流程管理、確保開發(fā)必要的資金來(lái)源、開發(fā)樣品及促銷品、需求預(yù)測(cè)品牌管理：競(jìng)爭(zhēng)品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、

目標(biāo)設(shè)定、品牌運(yùn)營(yíng)計(jì)劃、

品牌開發(fā)活動(dòng)、產(chǎn)品群影響度／收益性分析、產(chǎn)品革新、品牌portfolio分析、

市場(chǎng)調(diào)查、客戶需求分析、潛在市場(chǎng)分析、營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)分析、產(chǎn)品群收益性分析IMC運(yùn)營(yíng):市場(chǎng)分析、Target設(shè)定、產(chǎn)品Concept定義及競(jìng)爭(zhēng)品牌分析、廣告目標(biāo)協(xié)議、廣告Concept設(shè)定、廣告制作及評(píng)價(jià)、廣告預(yù)算設(shè)定及MediaPlan、DataStoring、廣告執(zhí)行及效果測(cè)定、促銷／活動(dòng)企劃及管理、效果分析及事后監(jiān)控銷售、利潤(rùn)增加新產(chǎn)品開發(fā)提高BrandEquity維持BrandIdentity增加M/S(MarketShare)縮短產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間節(jié)儉產(chǎn)品ConceptCost有效使用Marketing費(fèi)用提高廣告CreativeQuality有效使用廣告費(fèi)用銷售利潤(rùn)M/S(MarketShare)BPI(BrandPowerIndex)廣告滿意度Marketing費(fèi)用的使用效率商標(biāo)認(rèn)知度Brand偏好度企業(yè)管理/業(yè)務(wù)支持

營(yíng)業(yè)Marketing物流生產(chǎn)采購(gòu)R&D業(yè)務(wù)流程新產(chǎn)品開發(fā)主要業(yè)務(wù)活動(dòng)主要業(yè)務(wù)目標(biāo)主要成果指標(biāo)新產(chǎn)品開發(fā)品牌管理IMC運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)調(diào)查市場(chǎng)分析產(chǎn)品企劃產(chǎn)品上市上市管理市場(chǎng)分析客戶分析BLC分析*品牌

企劃／運(yùn)營(yíng)品牌成果分析廣告、促銷企劃廣告、促銷執(zhí)行廣告、促銷評(píng)估成果分析市場(chǎng)分析品牌管理廣告促銷IMC運(yùn)營(yíng)**IMC:IntegratedMarketingCommunication*BLC:BrandLifeCycle例

:BIZ分析與

ValueChain分析核心力量的條件競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉有形/無(wú)形資源組織力量核心力量持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)需要有針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)公司的差別化的優(yōu)勢(shì)有助于創(chuàng)造價(jià)值需要有不能輕易模仿的部分核心力量

=開發(fā)knowhow+經(jīng)營(yíng)支援+組織能力需要有與其它企業(yè)的連接，應(yīng)用的可能性III.CoreCompetency分析IV.7S分析McKinsey的7S概念

(組織七要素)Strategy(戰(zhàn)略)Structure(組織結(jié)構(gòu))Style(企業(yè)風(fēng)格)Skill(組織能力)Staff(人才)SharedValue(企業(yè)理念)郵政事業(yè)本部長(zhǎng)強(qiáng)力的業(yè)務(wù)促進(jìn)支援SharedValueStrategyStyleSystemStaffSkillStructure創(chuàng)造出最好的企業(yè)價(jià)值客戶滿意度第一的經(jīng)營(yíng)最佳的價(jià)值最大化需要提高專業(yè)化的根本變化(沒有原因)中央行政機(jī)關(guān)的資力特性搜集人力需求的不安定性公共機(jī)關(guān)組織形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)槊駹I(yíng)企業(yè)組織形態(tài)的過(guò)度期情況以迅速正確的服務(wù)得到信賴的郵政向著21世紀(jì)飛躍的郵政以經(jīng)營(yíng)革新來(lái)展新貌的郵政尊重客戶價(jià)值的郵政全體員工合心協(xié)力服務(wù)的郵政對(duì)郵政事業(yè)本部

的7S分析需保障郵政部門業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的實(shí)際自律性系統(tǒng)與局和課之間的功能連接好，且執(zhí)行能力強(qiáng)V.3C分析

3C分析的概念

(Framework)郵政事業(yè)本部

(郵件業(yè)務(wù)團(tuán))客戶

競(jìng)爭(zhēng)公司

CorporationCustomerCompetitor提供大韓公共服務(wù)及提高郵政服務(wù)收益性的目標(biāo)宅急送區(qū)域的廣域性制定Hub&Spoke運(yùn)輸網(wǎng)體系促進(jìn)宅急送服務(wù)促進(jìn)綜合郵政物流信息系統(tǒng)的構(gòu)筑得到一般服務(wù)的主客戶從個(gè)人變?yōu)槠髽I(yè)現(xiàn)行包裹服務(wù)的郵件客戶滿意度下降優(yōu)先考慮宅急送服務(wù)以三個(gè)最大公司為中心的現(xiàn)存國(guó)內(nèi)宅急送企業(yè)的成長(zhǎng)及新規(guī)出臺(tái)宅急送企業(yè)的增加外國(guó)郵政物流工作人員的出韓訪問(wèn)外國(guó)郵政物流工作人員的全球化戰(zhàn)略積極促進(jìn)外國(guó)郵政局的民營(yíng)化業(yè)務(wù)-市場(chǎng)占有率-BrandImage-技術(shù)力/質(zhì)量-銷售率-收益率-資源-求過(guò)于供點(diǎn)-進(jìn)入障礙-優(yōu)點(diǎn)/缺點(diǎn)-規(guī)模,成長(zhǎng)性Segment/Needs-結(jié)構(gòu)變化公司(Corporation)競(jìng)爭(zhēng)(Competitor)客戶(Customer)

3C分析的例子

VI.SWOT分析

SWOT分析的概念

(Framework)OpportunitiesStrengthThreatsWeakness戰(zhàn)略性提案和結(jié)果的產(chǎn)出ExternalAnalysisInternalAnalysis優(yōu)點(diǎn)(Strengths)缺點(diǎn)(Weaknesses)機(jī)會(huì)(Opportunities)風(fēng)險(xiǎn)(Threats)內(nèi)部能力外部環(huán)境SOWOSTWT*SWOT:Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats了解公司的優(yōu)點(diǎn)掌握外部環(huán)境的機(jī)會(huì)因素了解公司的缺點(diǎn)掌握外部環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)因素利用優(yōu)點(diǎn)的外部環(huán)境機(jī)會(huì)的應(yīng)用戰(zhàn)略方案.存有缺點(diǎn)的外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略方案.利用優(yōu)點(diǎn)的外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略方案.存有缺點(diǎn)的外部環(huán)境機(jī)會(huì)的應(yīng)用戰(zhàn)略方案.例

:SWOT分析根據(jù)服務(wù)的特性，對(duì)包裹詳情單與包裹運(yùn)送網(wǎng)分別運(yùn)營(yíng)對(duì)已經(jīng)確定的郵政物流運(yùn)營(yíng)提高效率(BPR)，由此提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力靈活運(yùn)用范圍寬廣的郵政物流網(wǎng)絡(luò)，樹立積極的市場(chǎng)戰(zhàn)略通過(guò)與全球性的物流企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高國(guó)外郵件的收益性及服務(wù)為了確保企業(yè)顧客，樹立積極的市場(chǎng)戰(zhàn)略通信技術(shù)發(fā)展后，對(duì)郵政的需求可能減少現(xiàn)有宅送企業(yè)的設(shè)備投資及代理增多以大型企業(yè)為中心的新企業(yè)增多WTO郵政服務(wù)市場(chǎng)開放的壓力國(guó)外宅送企業(yè)進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上門取件相關(guān)人力及車輛不足市場(chǎng)及物流專家不足組織、預(yù)算、費(fèi)用等方面的靈活性不足包裹破損的可能性很大追蹤查詢服務(wù)不過(guò)完善作為國(guó)家機(jī)關(guān)，擁有公眾的信任顧客對(duì)郵政服務(wù)的高度親近感與信任感擁有全國(guó)范圍的物流網(wǎng)

(3,600家郵政局)具有眾多的人力資源(42,000名)具有創(chuàng)造郵政/金融synergy的可能性風(fēng)險(xiǎn)(Threats)構(gòu)成郵寄包裹專門組織通過(guò)實(shí)物與信息的統(tǒng)一化進(jìn)行實(shí)時(shí)的追蹤(Track&Trace)及物流控制(Command&Control)將增值服務(wù)及一般服務(wù)差別化的