全面預算管理辦法

PAGE浙江移動通信有限責任公司全面預算管理暫行辦法總則全面預算是所有以貨幣及其他數(shù)量形式表現(xiàn)的一種計劃，它展示某一特定期間內(nèi)公司全部經(jīng)營活動各項目標的行動計劃及相應措施的數(shù)量說明，它既是決策的具體化，又是指導生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)。全面預算管理（TBM）是隨著公司信息化的發(fā)展而逐步興起的公司管理模式，是全面質(zhì)量管理（TQM）具體實施方法的一個組成部分，是向管理要效益的一種有效手段。全面預算管理從公司管理的層面上進行業(yè)務規(guī)范和資源配置，采用價值形式對公司經(jīng)營活動進行預測、決策和目標控制，所覆蓋的范疇包括市場、財務、人力資源、網(wǎng)絡等公司所有的基本經(jīng)濟活動。它對于公司全面掌握其戰(zhàn)略規(guī)劃、確保公司運行能夠按照管理層的戰(zhàn)略意圖而不發(fā)生背離、加強內(nèi)控、減少決策的隨意和盲目性、提高公司的整體管理水平、競爭能力和人員素質(zhì)有重大意義。全面預算管理推行的基本原則：全員參與原則：培養(yǎng)各級管理人員和員工的預算意識，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造力參與到全面預算管理中來。全面性和重要性相結合的原則：在把握全面性原則的基礎上，強調(diào)重要性原則。即在對各項目進行全面預算管理的前提下，突出重點、致力于對公司運營有重大影響項目的控制。責任與利益掛鉤原則：各部門、責任人要對審批后的預算進行承諾并承擔必要的責任。全面預算管理工作能不能發(fā)揮應有的作用，關鍵是看后期的考核和獎懲，缺乏有力的考核和獎懲制度會導致全面預算管理不能產(chǎn)生效用，全面預算管理責任網(wǎng)絡是以公司的組織結構為基礎，本著高效、經(jīng)濟、權責分明的原則來建立的，是預算的責任主體，責任中心是公司內(nèi)部成本、利潤、投資的發(fā)生單位，這些內(nèi)部單位被要求完成特定的職責，其責任人被賦予一定的權力，以便對該責任區(qū)域進行有效的控制。公司的成本責任網(wǎng)絡分為縱向和橫向兩個責任體系：縱向體系是由省公司各全面預算管理專業(yè)小組組成，橫向則由各市分公司的全面預算管理分會組成。第十四條省公司各全面預算管理專業(yè)小組的職責：負責建立、維護、調(diào)整和修正本責任范圍內(nèi)的預算模型（各專業(yè)小組責任范圍內(nèi)的預算模型詳見附件二）；負責其模型的標準化文檔、使用方法、流程說明、培訓文檔等的編寫工作；負責本部門預算和實際業(yè)務發(fā)生情況的分析，找出原因，提出合理化修改建議；定期向全面管理委員會匯報工作，提交分析報告。第十五條各市分公司預算管理分會應該采用由各主要業(yè)務部門組成的預算管理專家組的形式，主要職責：負責分公司的全面預算管理工作；協(xié)助省公司各專業(yè)預算管理組編制預算模型，提供基礎調(diào)查數(shù)據(jù)等；以全省預算管理委會下發(fā)的預算為指導，開展本分公司的預算管理活動，包括對預算的分解、應用MIS系統(tǒng)對預算進行管理、提交預算管理分析報告等。預算管理的模型全面預算管理是基于PDCA循環(huán)，以業(yè)務計劃為出發(fā)點，以全面預算管理模型和各個子模型為核心建立的，包括目標制定、模型建設、記錄分析、監(jiān)控反饋、模型修正幾個環(huán)節(jié)。第十七條目標制定：從公司的內(nèi)外環(huán)境、行業(yè)特征和公司競爭實力等基礎因素出發(fā)，研究公司經(jīng)濟活動的基本規(guī)律，制定公司短期和長期的業(yè)務計劃和目標，在此基礎上制定資源配置預算和業(yè)務要素的各項指標。第十八條模型建設：各預算管理負責單位對本責任范圍的業(yè)務進行解析，制定本部門的標準化業(yè)務流程，確定各種關鍵性變量，制定本責任范圍的預算模型。省公司業(yè)務部門負責縱向的各市公司業(yè)務部門的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和模型建設；各市分公司負責本公司橫向的業(yè)務部門的模型建設。第十九條模型建設應考慮到不同部門、不同地區(qū)的區(qū)別主要包括管理部門和業(yè)務部門的區(qū)別、不同產(chǎn)品生命周期和市場發(fā)展階段的特點、不同營銷品牌業(yè)務組合的區(qū)別。第二十條模型建設的基本原則：1、流程化：要注意構建各個不同子模型之間的合理流程，注意上游業(yè)務模型和下游業(yè)務模型的之間的輸入輸入銜接和反饋關系設計。整體化：模型的建設除了要注意不同部門業(yè)務之間的銜接外，還應該注意和市分公司業(yè)務部門的縱向管理和銜接。模塊化：同一業(yè)務部門內(nèi)部不同性質(zhì)的子模型要執(zhí)行模塊化設計，便于日后理解和維護、修改；同時要注意輸入模塊和輸出模塊的集中化設計。標準化：尤其注意數(shù)據(jù)輸入模塊和數(shù)據(jù)輸出模塊在格式上的標準化設計，注意和其他管理系統(tǒng)（例如，MIS報表）輸入輸出格式的兼容性。自動化：要注意本部門模型各種數(shù)據(jù)預算公式的設計自動化，在日后的維護和修改中可以達到只更新關鍵性參數(shù)或者輸入模塊的數(shù)據(jù)就能自動運行模型運算，更新預算結果的目的。集中化：預算管理委員會秘書處對所有預算子模型整合成一個統(tǒng)一的全面預算模型并進行集中維護，構建基于INTRANET的管理系統(tǒng)，各個部門在進行預算統(tǒng)一維護更新時可以實行及時在線預算更新、在線預算查詢和在線預算管理分析。記錄分析和監(jiān)控反饋：是對預算進行管理的關鍵程序。在實際執(zhí)行預算過程中，及時記錄實際指標，關注異常變動，分析具體原因。監(jiān)控反饋：通過各個預算子模型，對各項業(yè)務活動進行監(jiān)控，對偏離預算的業(yè)務活動適時糾正。第二十二條模型修正：結合實際業(yè)務活動，對公司經(jīng)營活動的規(guī)律持續(xù)研究，對預算模型持續(xù)修正。第五章預算的編制和審批預算編制的依據(jù)是國家有關法規(guī)政策、公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和目標、各專業(yè)政策和制度。預算編制模式采用年度預算與月度滾動預測、年中預算調(diào)整相結合的方式。年度預算的步驟如下：每年第四季度由全面預算管理委員會秘書處根據(jù)全省實際情況，結合母公司的要求，提出下年度企業(yè)發(fā)展經(jīng)營目標和預算編制的具體要求。省公司各專業(yè)責任中心預算管理組和各地市全面預算管理分會根據(jù)秘書處提出的下年度企業(yè)發(fā)展經(jīng)營目標和預算編制的要求，制定業(yè)務計劃，從先行性的市場發(fā)展預算、人員預算開始擴展到采購支出預算、費用預算，延伸到固定資產(chǎn)預算、基建投資預算，最后引入損益預算、現(xiàn)金流量預算、資產(chǎn)負債表預算；秘書處匯總省公司各專業(yè)責任中心預算管理組和各地市全面預算管理分會上報的各項預算，綜合各方面的因素進行核對、分析、修正、平衡，最終形成總體預算。秘書處對總體預算進行分解，并下達到各市公司。月度滾動預算：在預算執(zhí)行過程中，每月根據(jù)實際執(zhí)行情況和業(yè)務變化情況，滾動修訂未來期間的各項預測值。年中預算調(diào)整：在年中，根據(jù)上半年的預算執(zhí)行情況以及下半年業(yè)務計劃的調(diào)整情況進行年中預算調(diào)整。為保證預算的可執(zhí)行性，預算編制可根據(jù)預算項目特征選用彈性預算、零基預算、增量預算等方法。彈性預算指在對成本習性分析的基礎上，分別按一系列可能達到的預計業(yè)務量水平（如按一定百分比間隔）編制的能適用多種情況的預算，該類預算適用于指標間具有依存關系的項目；零基預算是對所有的預算支出均以零為基數(shù)，從實際需要與可能出發(fā)，對各項預算方案進行成本—效益分析，逐項審議各項費用開支的必要性、合理性以及開支數(shù)額的大小，從而確定預算費用的一種方法，該類預算適用于無歷史數(shù)據(jù)的新興項目；增量預算是指在基期成本費用水平的基礎上，結合預算期業(yè)務量水平及有關降低成本的措施，通過調(diào)整有關原有成本費用而編制的預算，該類預算適用于各年度變化較大的項目。計算公式為：預期值=基期值*（1+變動率）。秘書處核對、分析預算數(shù)據(jù)可采用責任格式化調(diào)查表自動匯集法，即不采用對各個部門詳細業(yè)務的分解和預測工作，而直接由秘書處在比較充分了解各部門業(yè)務流程的基礎上采用格式化調(diào)查表的方式向各個部門、分公司直接取得各種業(yè)務預算申報的最終數(shù)據(jù)，在秘書處直接自動匯集。該種預算模型的預算結果應該和采用歷史數(shù)據(jù)作為基礎、采用趨勢分析、回歸分析等方法為手段的預算估算控制模型的結果相互比較印證，對異常的預算數(shù)據(jù)應該給予重點關注和分析。預算審批是責任中心經(jīng)理“推銷業(yè)務計劃，獲得預算”的過程，也是與上級的重要溝通過程，它包括預算評審和審批兩個環(huán)節(jié)。預算評審主要是對預算流程、預算模型的合理性、科學性的評審，也是對最終預算結果的評審。預算評審的標準包括預算與業(yè)務計劃的匹配程度、對投入產(chǎn)出效益是否合理、是否能保證公司的競爭能力、是否能保證公司長期戰(zhàn)略目標的需要四個方面。評審方法可采用分級評審（責任中心—分會內(nèi)部評審—預算管理委員會評審）和專業(yè)化評審（如市場規(guī)劃、網(wǎng)絡規(guī)劃等分專業(yè)評審。預算審批是預算責任和承諾合法化的必要環(huán)節(jié)，是下一步跟蹤預算執(zhí)行情況和進行預算績效考核的標準文件。公司年度全面預算方案要預算管理委員會提交公司董事會通過后方能生效；月度滾動預算須經(jīng)預算管理委員會通過后提交公司總經(jīng)理審批。審批過的預算是制定行動計劃的依據(jù)。第六章預算的控制與考核全面預算管理的控制按控制對象可分為成本費用等收支預算的控制:對固定資產(chǎn)、項目預算的控制；按控制方法可分為絕對控制和相對控制。成本費用等收支預算的控制方式如下：將通過最終審批的全面預算方案中的財務預算輸入MIS系統(tǒng)，通過會計科目進行核算，利用MIS系統(tǒng)對電子流審批的功能對費用成本支出情況進行即時監(jiān)控和掌握。在預算之內(nèi)的成本費用項目可以簡化審批流程，提高工作效率；超出預算范疇和預算金額的成本支出將不能通過資金檢查，對這種情況下的成本和費用開支將遵循例外處理的程序。第三十五條對于專題預算和固定資產(chǎn)投資預算、項目預算則采用項目管理的方式，可以在MIS系統(tǒng)項目模塊中進行控制。每月各部門預算管理組或分公司預算管理分會從系統(tǒng)中提取預算執(zhí)行情況明細報告。第三十六條絕對控制是指對每筆成本費用申請和請購單，MIS系統(tǒng)先做資金保留檢查，如果資金保留超過預算則申請不會被提交相關領導審批，只有修改申請金額或者修改預算才能使申請流程繼續(xù)流轉。第三十七條相對控制是指在MIS系統(tǒng)中沒有通過資金保留檢查的申請可以提交給相關領導審批，但是在MIS系統(tǒng)提交的申請審批的電子文件中帶有很明顯的警告性文字說明，表示此項申請已經(jīng)超出部門或者項目預算，供領導參考決策。第三十八條通過預算控制對預算執(zhí)行情況進行分析是全面預算管理PDCA循環(huán)閉環(huán)管理中的必要環(huán)節(jié)，也是對預算以及相關工作是否有效的檢驗。通過對預算執(zhí)行情況的分析是對預算模型的合理性和科學性進行檢驗、從而對預算模型進行持續(xù)修正。第三十九條全面預算管理的考核應在以凈利潤、成本效益和戰(zhàn)略性業(yè)務指標考核為主的同時適當提高預算完成情況在部門、分公司、責任中心和責任人業(yè)績考核中的比重和地位，并納入分公司總經(jīng)理績效考核體系。述職制度中應包含預算完成情況的匯報。預算考核指標體系可以按地區(qū)、按部門、按項目進行分解，設定考核指標時應遵循全面性和重要性相結合的原則。附則第四十條本辦法由全面預算管理委員會秘書處負責解釋。第四十一條本辦法自2002年1月1日起實施。附件一：浙江移動通信有限責任公司全面預算管理委員會浙江移動通信有限責任公司全面預算管理委員會公司發(fā)展部預算管理組規(guī)劃技術部預算管理組市場經(jīng)營部預算管理組人力資源部預算管理組業(yè)務支撐中心預算管理組預算管理委員會秘書處杭州分公司全面預算管理委員會分會寧波分公司全面預算管理委員會分會溫州分公司全面預算管理委員會分會嘉興分公司全面預算管理委員會分會湖州分公司全面預算管理委員會分會紹興分公司全面預算管理委員會分會金華分公司全面預算管理委員會分會衢州分公司全面預算管理委員會分會舟山分公司全面預算管理委員會分會臺州分公司全面預算管理委員會分會麗水分公司全面預算管理委員會分會綜合辦公室預算管理組財務部預算管理組網(wǎng)絡部預算管理組附件二：省公司全面預算管理專業(yè)小組責任模型人力資源部預算管理組人力資源規(guī)劃模型、薪酬預算管理模型、社險預算管理模型、員工培訓預算管理模型企業(yè)發(fā)展部預算管理組各種供應商業(yè)務資費預測模型、法律事務費用預測模型、其他相關責任數(shù)據(jù)的預測模型規(guī)劃技術部預算管理組語音業(yè)務投資規(guī)劃管理模型、數(shù)據(jù)業(yè)務投資規(guī)劃管理模型、支