某集團管控及發(fā)展十大關(guān)系講義

前期工作回顧XX集團高層管理人員30人中層管理人員7人共計（人）37人在第一階段，項目組對XX集團中高層管理人員進行深入訪談，訪談量達37人，對公司現(xiàn)狀有了較為全面的了解項目組向XX集團發(fā)放調(diào)查問卷，回收195份，有效問卷為190份?？偦厥諗?shù)195中高層管理人員基層人員78117總有效數(shù)190中高層管理人員基層人員74116有效問卷率97.44%診斷核心結(jié)論高層有戰(zhàn)略思考，但集團缺少戰(zhàn)略語言；集團有明確戰(zhàn)略目標(biāo)，但目標(biāo)不夠系統(tǒng)，制約企業(yè)能力發(fā)展；戰(zhàn)略落地缺乏支撐，實現(xiàn)目標(biāo)的具體路徑不夠清晰集團目前采用操作管控模式，存在一定管控過度情況，需在組織架構(gòu)、職責(zé)、權(quán)限上做大量改善工作總部功能定位較為模糊，集團職能部門與運營公司有限兩位一體，兩者功能未能有效界定并區(qū)分，既是管理中心，也是運營中心，同時，總部角色定位不盡合理，服務(wù)、支持與資源整合開發(fā)角色弱化，這些導(dǎo)致一系列問題產(chǎn)生，集中表現(xiàn)為：高成本、低效率目前XX集團集團治理結(jié)構(gòu)不夠完善，子公司治理結(jié)構(gòu)基本處于休眠狀態(tài)各子公司組織設(shè)計缺乏統(tǒng)籌，多數(shù)存在明顯的職能缺失或薄弱現(xiàn)象；母子接口存在不規(guī)范性，對接不甚順暢，通過集團管控本應(yīng)獲得的成本降低、企業(yè)能力提升、實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)與規(guī)模效益等目標(biāo)暫未有效實現(xiàn)集團已經(jīng)構(gòu)建了財權(quán)、人權(quán)管理框架，事權(quán)管理框架尚未系統(tǒng)建立；部分權(quán)力過于集中在集團總部，特別是集團總裁，導(dǎo)致效率受限，集團中層與子公司總經(jīng)理能力成長受限集團績效管理框架已經(jīng)構(gòu)建，但績效導(dǎo)向與集團要求不統(tǒng)一，管理關(guān)系與考核關(guān)系不統(tǒng)一，工作內(nèi)容與考核內(nèi)容不統(tǒng)一，導(dǎo)致績效管理的初衷未能充分實現(xiàn)集團尚未建立完善的薪酬總額管理機制，薪酬結(jié)構(gòu)不盡合理；人才梯隊建設(shè)面臨挑戰(zhàn)，并購有抽空總部人才的趨勢企業(yè)文化已經(jīng)成為集團核心競爭力，但文化的發(fā)展與并購企業(yè)的文化整合成為影響集團快速發(fā)展的重要不確定因素，有必要上升到企業(yè)文化管控的高度進行再認(rèn)識XX集團論十大關(guān)系之一：確定XX集團發(fā)展軌跡思維導(dǎo)圖XX集團做大做強做優(yōu)百花齊放隨機而動配角隨需而動鳳尾龍頭龍頭體制強業(yè)務(wù)強社會責(zé)任強核心競爭力強百年企業(yè)長青企業(yè)百家爭鳴春秋戰(zhàn)國一統(tǒng)天下★★★★★★★★★★★★★★★★★★★建肌體健機體XX集團未來發(fā)展軌跡：健機體：XX集團---做大---做強---體制強（管理機制建設(shè)）---做優(yōu)—社會責(zé)任強---百年企業(yè)---長青企業(yè)建肌體：XX集團---做大---配角---做強（主業(yè)做強）---鳳尾（黃金配角）---龍頭---核心競爭力強---龍頭---百年企業(yè)---長青企業(yè)4XX集團論十大關(guān)系之一（續(xù)）：XX集團的“鳳尾軌跡”定位詮釋與鳳尾相對應(yīng)的龍頭應(yīng)是國際著名企業(yè)能夠成為國際著名企業(yè)的供應(yīng)商，首先應(yīng)達到國際著名廠商的嚴(yán)格甚至是苛刻的標(biāo)準(zhǔn)，而能夠成為國際著名廠商的緊密型乃至聯(lián)盟型供應(yīng)商，則企業(yè)本身需具備核心能力。這種緊密型和聯(lián)盟型的供應(yīng)商就是國際著名企業(yè)的鳳尾著名的英特爾公司也是著名的鳳尾通過鳳尾策略實施，努力開拓國際著名企業(yè)，在與其配套合作過程中，逐步提升自身的管理能力，逐步掌握關(guān)鍵的核心技術(shù)鳳尾是發(fā)展中國家生存壯大的主流策略之一，是XX集團發(fā)展過程中的過程策略，而非最終目標(biāo)待時機成熟，鳳尾可成為龍頭5XX集團論十大關(guān)系之一（續(xù)）：XX集團的鳳尾戰(zhàn)略管理原則心甘情愿，堅定不稱地做鳳尾世界500強中就有很多鳳尾，英特爾、杜邦等就是鳳尾，鳳尾是一種形態(tài)、生存方式，并不是所有的企業(yè)者要成為龍頭；不要希望同時擁有好幾種選擇，即專業(yè)化又多元化，即做品牌又做鳳尾，即合資又不受束縛。尤其在戰(zhàn)略上，千萬不能腳踏一只以上的船XX的鳳尾戰(zhàn)略必須以“聚焦”為核心原則，集中力量打殲滅戰(zhàn)，集中力量辦大事XX將盯準(zhǔn)國家產(chǎn)業(yè)政策，研究他們在干什么，想干什么，怎么干的，還要研究XX能為他們干些什么，他們想要XX干什么。一句話：要千方百計研究XX能為這些龍頭企業(yè)干些什么五年內(nèi)XX必須成為主動的XX，愛研究的XX眼光向外的XX，主動拿國際標(biāo)準(zhǔn)約束自己的XX，一句話，五年造就一個鳳尾文化在治理上，下級是上級的鳳尾，在教練和服務(wù)上，上級是下級的鳳尾鳳尾不是倫為配角，不是被動的配角，不是沒有核心能力的可有可無的配角，它是舉足輕重、綜合實力的載體；要擺脫那種寧為雞頭不為牛后的盲動主義，擺脫不成熟的民族沙文主義。商業(yè)文化是傳播和再造中華文化的重要一環(huán)，它必須是真理、進步、革命的，要努力去除他的局限性與心智障礙鳳尾有幾個必備條件，是我們必須集中力量攻關(guān)的對象。不能悶著頭苦干，要以戰(zhàn)略的眼光，全球資源配置的手法，系統(tǒng)工程等手段，奇正結(jié)合的商業(yè)計謀，完成這樣一件工程。6典型的企業(yè)發(fā)展過程產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，多元化投資價值增長潛力多元化的投資與產(chǎn)業(yè)并重金融資本多元投資模式產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，專業(yè)化投資圍繞主業(yè)沿產(chǎn)業(yè)鏈縱向及橫向開展各種投資并購活動，投資是為產(chǎn)業(yè)服務(wù)。典型企業(yè)：青島啤酒、米塔爾、卡特彼勒、達能以主業(yè)為基礎(chǔ)，開展多元化投資活動，投資活動的目的是為主業(yè)發(fā)展提供資本支持及分散主業(yè)風(fēng)險；典型企業(yè)：聯(lián)想控股、方正集團、美的集團產(chǎn)業(yè)與投資的緊密集合，通過投資與產(chǎn)業(yè)管理的有機互動實現(xiàn)股東利益的最大化；典型企業(yè)：通用電器、復(fù)星集團、和記黃埔、華潤集團以投資為主，適當(dāng)進行產(chǎn)業(yè)管理，最終目的是為了退出獲利典型企業(yè)：聯(lián)想弘毅、凱雷、鼎暉、高盛、黑石XX集團論十大關(guān)系之二“XX發(fā)展與經(jīng)營模式的關(guān)系”XX集團運營模式：投資+產(chǎn)業(yè)運營貫穿企業(yè)發(fā)展全過程金融資本專業(yè)投資模式聚焦特定行業(yè)的專業(yè)化投資為主，適當(dāng)進行產(chǎn)業(yè)管理，最終目的是為了退出獲利典型企業(yè)：中國寬帶產(chǎn)業(yè)基金、新橋投資、貝爾斯登XX集團論十大關(guān)系之二（續(xù)）：投資+產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)模式一：以產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)開展專業(yè)化投資活動1234

青島啤酒：通過大量的并購重組，完成了全國市場戰(zhàn)略性競爭制高點布局、已建立起一個資本運作平臺和一套規(guī)避風(fēng)險的運作機制。達能：歐洲第三大食品集團，圍繞食品行業(yè)進行了多起并購活動，在中國收購樂百事，參股蒙牛、光明乳業(yè)、匯源果汁，同娃哈哈成立合資公司等?？ㄌ乇死眨菏澜绻こ虣C械領(lǐng)域的巨人，在全球范圍內(nèi)圍繞工程機械領(lǐng)域進行各種并購活動。米塔爾：通過聚焦于鋼鐵行業(yè)的并購，成長為世界上最大的鋼鐵企業(yè)。圍繞主業(yè)沿產(chǎn)業(yè)鏈縱向及橫向開展各種投資并購活動，投資是為產(chǎn)業(yè)服務(wù)。XX集團論十大關(guān)系之二（續(xù)）：青島啤酒組織架構(gòu)青島啤酒股份有限公司股東大會經(jīng)理層職能部門審計總部總裁辦公室人力資源管理總部信息管理總部管理推進總部戰(zhàn)略發(fā)展總部營銷管理總部財務(wù)總部技術(shù)質(zhì)量管理總部

/科研中心青啤華南投資有限公司青啤華東控股有限公司青島啤酒其他事業(yè)部青島啤酒其他子公司董事會監(jiān)事辦董秘室政治工作總部

/企業(yè)文化中心青島事業(yè)部青島啤酒一廠青島啤酒進出口有限公司青島啤酒二廠青島啤酒四廠青島啤酒麥芽廠青島啤酒銷售有限公司工會投資與戰(zhàn)略發(fā)展中心利潤與管理中心質(zhì)量管理與成本控制中心XX集團論十大關(guān)系之二（續(xù)）：青島啤酒模式研究產(chǎn)業(yè)為綱

專注于啤酒行業(yè)精耕細作，擁有極為豐富的行業(yè)經(jīng)驗；領(lǐng)先的生產(chǎn)工藝水平；強大的營銷網(wǎng)絡(luò)資本為器

通過實施低成本擴張戰(zhàn)略，青啤公司在全國已基本完成戰(zhàn)略布局。搶占了全國市場的制高點，實現(xiàn)了地產(chǎn)地銷的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。文化為魂

強大的企業(yè)文化，對購并企業(yè)推行青啤管理模式，用青啤企業(yè)文化來整合子公司管理思想和理念。XX集團論十大關(guān)系之二（續(xù)）：投資+產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)模式二：以產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，開展多元化投資活動以主業(yè)為基礎(chǔ)，開展多元化投資活動，投資活動的目的是為主業(yè)發(fā)展提供資本支持及分散主業(yè)風(fēng)險方正集團：以IT和醫(yī)藥為主業(yè)，涉足證券、鋼鐵等行業(yè)提出精耕細作、平穩(wěn)變現(xiàn)、支持主業(yè)發(fā)展的思路。美的集團：涉足地產(chǎn)、物流等行業(yè)，為家電主業(yè)的發(fā)展提供有力支持。聯(lián)想控股：以IT為主業(yè)，成立聯(lián)想投資、弘毅投資、融科置地三大公司從事相關(guān)投資活動。XX集團論十大關(guān)系之二（續(xù)）：聯(lián)想控股模式研究聯(lián)想控股有限公司中國科學(xué)院聯(lián)想控股職工持股會聯(lián)想集團神州數(shù)碼聯(lián)想投資聯(lián)想弘毅融科置地聯(lián)想組織結(jié)構(gòu)圖（現(xiàn)狀）IT投資地產(chǎn)作為一家戰(zhàn)略驅(qū)動的投資控股公司，聯(lián)想控股采用母子公司治理結(jié)構(gòu)，初步形成了涉及IT、投資、地產(chǎn)等三大行業(yè)，五大業(yè)務(wù)單元的非相關(guān)多元化經(jīng)營格局。聯(lián)想控股行使定方向、選人才、配資源、監(jiān)督考核的職能，為各專業(yè)子公司提供資金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推動子公司成為所在行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。XX集團論十大關(guān)系之二（續(xù)）：投資+產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)模式三：多元化的投資與產(chǎn)業(yè)并重，并且兩者緊密結(jié)合投資與產(chǎn)業(yè)并重的業(yè)務(wù)模式強調(diào)產(chǎn)業(yè)與投資的緊密集合，通過投資與產(chǎn)業(yè)管理的有機互動實現(xiàn)股東利益的最大化。通用電氣（GE）：產(chǎn)品和服務(wù)范圍廣闊，從飛機發(fā)動機、發(fā)電設(shè)備、水處理和安防技術(shù)，到醫(yī)療成像、商務(wù)和消費者融資、媒體。復(fù)星集團：通過把握中國機遇，分享中國成長的力量源泉，已經(jīng)成為中國最大的綜合類民營企業(yè)，擁有鋼鐵、房地產(chǎn)、醫(yī)藥、零售和金融及戰(zhàn)略投資業(yè)務(wù)。華潤集團：已發(fā)展成為中國內(nèi)地和香港最具實力的多元化控股企業(yè)之一，主營業(yè)務(wù)包括日用消費品制造與分銷、地產(chǎn)及相關(guān)行業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施及公用事業(yè)三塊領(lǐng)域。和記黃埔：已發(fā)展成一跨國企業(yè)，并繼續(xù)以香港為基地。集團業(yè)務(wù)遍及全球多個地區(qū)，主要從事港口及相關(guān)服務(wù)，地產(chǎn)及酒店，零售，能源、基建、投資及其他，電訊等行業(yè)。中國華潤總公司董事會辦公室人力資源部財務(wù)部戰(zhàn)略管理部董事會辦公室投資及資產(chǎn)管理部總務(wù)老干部華潤股份有限公司華潤集團有限公司研究部法律事務(wù)部培訓(xùn)中心信息中心華潤保險華潤創(chuàng)業(yè)（291）華潤電力(1109)華潤置地（836）華潤勵致（1193）華潤萬家有限公司華潤雪花啤酒五豐行有限公司華潤紡織有限公司華潤零售有限公司華創(chuàng)物業(yè)有限公司華潤物流有限公司華潤物業(yè)華潤水泥泰國長春置地華潤營造華潤投資開發(fā)華潤燃氣華潤化工沈陽華潤三洋壓縮機華潤機械五礦德信行有限公司華潤微電子有限公司XX集團論十大關(guān)系之二（續(xù)）：華潤集團組織架構(gòu)XX集團論十大關(guān)系之二（續(xù)）：華潤模式研究

投資與實業(yè)并重的運營模式作為一個多元化經(jīng)營的集團，華潤通過并購做強相關(guān)行業(yè)，如啤酒、電力及零售等。通過出售管道燃氣、石油和化工產(chǎn)品貿(mào)易等非核心業(yè)務(wù)，將精力集中到集團確定的核心業(yè)務(wù)上。投資與實業(yè)之間相輔相成，共同保證股東利益最大化。

投資與實業(yè)的多元化主營業(yè)務(wù)包括日用消費品制造與分銷、地產(chǎn)及相關(guān)行業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施及公用事業(yè)三塊領(lǐng)域，從事的行業(yè)都與大眾息息相關(guān)。

戰(zhàn)略驅(qū)動的投資加產(chǎn)業(yè)模式對集團戰(zhàn)略管理能力要求極高，圍繞集團戰(zhàn)略進行產(chǎn)業(yè)布局。投資與產(chǎn)業(yè)圍繞公司整體戰(zhàn)略進行轉(zhuǎn)換。

投資功能集中于集團層面投資功能集中于集團總部，總部只保留各項管理職能，不從事具體業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)對下屬個子公司的管控。華潤模式的特點市場調(diào)查醫(yī)藥房地產(chǎn)銷售XX集團論十大關(guān)系之二（續(xù)）：十五載風(fēng)雨鑄輝煌復(fù)星集團成長歷程1994199219982000200220032004200620072008醫(yī)藥房地產(chǎn)開發(fā)醫(yī)藥房地產(chǎn)零售鋼鐵醫(yī)藥房地產(chǎn)零售鋼鐵金融醫(yī)藥房地產(chǎn)零售鋼鐵金融礦業(yè)涉足產(chǎn)業(yè)參控股上市公司數(shù)量投資并購行為收入醫(yī)藥房地產(chǎn)零售友誼商城建龍鋼鐵豫園商城重慶醫(yī)工重慶藥友寧波鋼鐵國藥南鋼德邦證券廣西花紅招金礦業(yè)海翔藥業(yè)桂林制藥萬邦藥業(yè)海南鋼鐵山西焦煤巨人網(wǎng)絡(luò)愛仕達陜鼓動力永安保險五指山佰利聯(lián)賓化集團內(nèi)涵式發(fā)展期并購擴張期整體上市發(fā)展期醫(yī)藥房地產(chǎn)零售鋼鐵金融礦業(yè)醫(yī)藥房地產(chǎn)零售鋼鐵金融礦業(yè)裝備傳媒1家4家6家9家10家11家13家100萬1億240億320億180億醫(yī)藥房地產(chǎn)零售鋼鐵金融礦業(yè)裝備傳媒400億13家XX集團論十大關(guān)系之二（續(xù)）：股權(quán)演變及組織形式——復(fù)星集團的組織管控復(fù)星集團的三層次運行結(jié)構(gòu)第一個是集團層次，第二個是產(chǎn)業(yè)集團層次（產(chǎn)業(yè)集團就是上市公司），第三個是企業(yè)層次。集團層面（提供戰(zhàn)略指導(dǎo)、考慮產(chǎn)業(yè)進退、支持專業(yè)企業(yè)進行業(yè)務(wù)開發(fā)、建設(shè)品牌、聲譽、資產(chǎn)保值增值、人力資源、財務(wù)、法律和風(fēng)險控制等各方面為專業(yè)企業(yè)提供強有力的支持）；產(chǎn)業(yè)層面（以上市公司為主體，主要投資產(chǎn)業(yè)鏈條中的核心價值環(huán)節(jié)、通過進行并購和進一步鞏固市場領(lǐng)先地位，增加市場份額）；專業(yè)公司層面（通過系統(tǒng)的對標(biāo)管理，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目冃Э己舜偈顾邢聦俟拘纬沙杀绢I(lǐng)先優(yōu)勢，提高創(chuàng)新能力，追求品牌領(lǐng)先，提高競爭和盈利能力，提高行業(yè)競爭力）。產(chǎn)業(yè)集團專業(yè)公司復(fù)星集團XX集團論十大關(guān)系之二（續(xù)）：投資+產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)模式四：金融資本多元投資模式

凱雷：全球知名的私募股權(quán)投資公司，在全球范圍內(nèi)進行各種并購、風(fēng)投活動。

聯(lián)想弘毅：國內(nèi)領(lǐng)先的私募股權(quán)投資公司，在國內(nèi)成功地投資了中國玻璃、先聲藥業(yè)、石家莊制藥等企業(yè)。

鼎暉：國內(nèi)知名私募股權(quán)投資公司，成功投資南孚電池、XX服裝、蒙牛乳業(yè)等公司。以投資為主，適當(dāng)進行產(chǎn)業(yè)管理，最終目的是為了退出獲利

黑石投資：世界知名的私募股權(quán)投資基金管理公司，與中國國家外匯投資公司結(jié)成戰(zhàn)略略聯(lián)盟。KKR投資：世界知名的私募股權(quán)投資基金管理公司，杠桿收購領(lǐng)域的專家。

高盛：世界級的資本巨人，在中國參股雙匯食品和美的電器。XX集團論十大關(guān)系之二（續(xù)）：凱雷模式研究凱雷投資集團組織架構(gòu)凱雷投資集團增長型投資基金風(fēng)險投資基金并購基金杠桿收購基金航天、國防電信、媒體汽車、交通醫(yī)療、健康消費、零售能源房地產(chǎn)亞洲歐洲北美交易生成初步篩選盡職調(diào)查交易結(jié)構(gòu)投資管理退出變現(xiàn)項目1交易生成初步篩選盡職調(diào)查交易結(jié)構(gòu)投資管理退出變現(xiàn)項目2……………………………………XX集團論十大關(guān)系之二（續(xù)）：高盛模式研究美國高盛投資銀行部通信傳媒娛樂能源電力衛(wèi)生醫(yī)療高科技公司融資杠桿融資收購兼并特別執(zhí)行直接投資部房地產(chǎn)直接投資部房地產(chǎn)投資銀行服務(wù)部資本市場部風(fēng)險控制部項目1項目2……XX集團論十大關(guān)系之二（續(xù)）：投資+產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)模式五：金融資本專業(yè)投資模式聚焦特定行業(yè)的專業(yè)化投資為主，適當(dāng)進行產(chǎn)業(yè)管理，最終目的是為了退出獲利新橋投資：全球知名的私募股權(quán)投資公司，新橋投資負(fù)責(zé)金融業(yè)的并購，被業(yè)界稱為銀行收購專家。中國寬帶產(chǎn)業(yè)基金：主要投資于電信、技術(shù)和寬帶應(yīng)用領(lǐng)域的專業(yè)化投資機構(gòu)。貝爾斯登商人銀行：以百貨零售業(yè)及消費品領(lǐng)域的成功投資而聞名的美國私募股權(quán)投資基金。XX集團論十大關(guān)系之二（續(xù)）：貝爾斯登模式研究貝爾斯登商人銀行組織架構(gòu)貝爾斯登商人銀行增長型投資基金風(fēng)險投資基金并購基金杠桿收購基金百貨零售、消費品、亞洲歐洲北美交易生成初步篩選盡職調(diào)查交易結(jié)構(gòu)投資管理退出變現(xiàn)交易生成初步篩選盡職調(diào)查交易結(jié)構(gòu)投資管理退出變現(xiàn)項目1項目2房地產(chǎn)及其他……………………………………22XX集團論十大關(guān)系之三：清晰的戰(zhàn)略層次企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

定義企業(yè)遠景目標(biāo)、闡述企業(yè)使命與價值觀業(yè)務(wù)范圍增長階梯核心能力選擇XX集團的未來發(fā)展方向，描述一個鼓舞人心的前景制訂相應(yīng)的企業(yè)階段目標(biāo)XX集團戰(zhàn)略行動方案為了使企業(yè)戰(zhàn)略能有效率的實施，對相關(guān)的管理平臺進行優(yōu)化調(diào)整是十分必要的

設(shè)計一流的組織結(jié)構(gòu)組織架構(gòu)職位說明績效管理激勵機制23XX集團論十大關(guān)系之三（續(xù)）：XX集團面臨的戰(zhàn)略議題包括業(yè)務(wù)范圍、增長階梯、企業(yè)核心能力等三個方面XX集團如何能夠合理地在業(yè)務(wù)、地域中選擇發(fā)展方向，并找準(zhǔn)行業(yè)價值鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)培養(yǎng)出獨特的競爭優(yōu)勢，從而占據(jù)“戰(zhàn)略制高點”？在增長的過程中，企業(yè)需要什么樣的資源和能力如何獲得？企業(yè)如何增長？增長的來源？增長的步驟？增長的動力？增長所需的核心能力和對企業(yè)管理平臺的需求？企業(yè)核心能力增長階梯公司業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展業(yè)務(wù)范圍???地域價值鏈業(yè)務(wù)企業(yè)核心能力財務(wù)能力融資能力投資能力M&A運營能力24XX集團論十大關(guān)系之三（續(xù)）XX集團需要審慎地選擇行業(yè)組合、進入地域和價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)XX集團如何在貨代環(huán)節(jié)持續(xù)生存和發(fā)展？XX集團是否還應(yīng)進入新的業(yè)務(wù)？XX集團當(dāng)前規(guī)劃的業(yè)務(wù)地域是否合理？不同地域在未來發(fā)展中的潛力如何？公司如何整合現(xiàn)有資源，從而最有效地駕馭最有價值的市場？行業(yè)價值鏈的特點是什么？XX集團的優(yōu)勢在哪個環(huán)節(jié)？價值鏈的哪個環(huán)節(jié)最為關(guān)鍵？這一環(huán)節(jié)需要的能力是什么？XX集團是否必要/可能沿價值鏈延伸業(yè)務(wù)？XX集團戰(zhàn)略如何適合未來的價值鏈的發(fā)展趨勢？業(yè)務(wù)地域價值鏈XX集團XX集團論十大關(guān)系之三（續(xù)）結(jié)合對XX集團各業(yè)務(wù)版塊的分析，各板塊到底如何定位？下為示意圖1234567891012345678910小貸能源綜合體化工海上供應(yīng)轉(zhuǎn)港商業(yè)住宅地產(chǎn)拖輪物流基建電煤過泊市場吸引力業(yè)務(wù)內(nèi)部競爭力/戰(zhàn)略與資源匹配度投資鞏固優(yōu)勢優(yōu)先發(fā)展整合資源積極發(fā)展依據(jù)條件選擇發(fā)展培養(yǎng)能力伺機發(fā)展依據(jù)條件選擇發(fā)展剝離或放棄培養(yǎng)能力伺機發(fā)展選擇發(fā)展船代示例核心圈（鞏固，強化，發(fā)展）照明、主要電器、馬達、交通、汽輪機、承包設(shè)備技術(shù)圈（加強R&D，建立技術(shù)領(lǐng)先）工業(yè)電氣、醫(yī)用系統(tǒng)、材料航天、飛機發(fā)動機服務(wù)圈（擴大服務(wù)種類和服務(wù)深度）通用信用公司、信息、建筑和工程，核服務(wù)家用電器中央空調(diào)視聽光纜移動通信電力傳輸廣播站石化半導(dǎo)體貿(mào)易等等原有的領(lǐng)域篩選后的領(lǐng)域新的經(jīng)營策略取得了成功，到1997年，通用電氣所涉足的13個業(yè)務(wù)中，有12個占領(lǐng)行業(yè)第一或第二的位置照明主要電器馬達交通汽輪機承包設(shè)備工業(yè)電氣醫(yī)療系統(tǒng)材料發(fā)動機服務(wù)XX集團論十大關(guān)系之三（續(xù)）：通過業(yè)務(wù)調(diào)整，通用電氣保留了15個事業(yè)部，并將其歸集為核心業(yè)務(wù)，高技術(shù)業(yè)務(wù)和服務(wù)業(yè)務(wù)三大類XX集團論十大關(guān)系之三（續(xù)）：華夏基石將幫助XX集團站在企業(yè)整體角度思考其業(yè)務(wù)增長問題時間利潤第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)（種子）第一層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)（金牛}第二層面建立新興業(yè)務(wù)（明星）XX集團在現(xiàn)階段以哪些產(chǎn)品作為現(xiàn)金牛產(chǎn)品？以哪些產(chǎn)品作為未來收入的重心？還需要研發(fā)哪一類能給企業(yè)帶來新增長點的業(yè)務(wù)？XX集團論十大關(guān)系之三（續(xù)）：某房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)增長與能力需求示意圖資產(chǎn)管理板塊股權(quán)\產(chǎn)權(quán)設(shè)計、管理投資管理（房產(chǎn)、地產(chǎn)、增值管理）中介銷售\租賃（中介租賃散盤推廣二手房買賣）物業(yè)管理（基礎(chǔ)物業(yè)\收費物業(yè)）其它管理運營體系、人才體系（整合準(zhǔn)備）寫字樓經(jīng)營\二手房中介咨詢物業(yè)收益增長介入地方\房產(chǎn)買賣房地金融******20072011200820092010初步房地產(chǎn)開發(fā)項目各環(huán)節(jié)能力均衡提升加強知識管理建立客戶管理界面客戶專家形象建立多項目/矩陣式管理跨地域開發(fā)試探少量外地開發(fā)項目多區(qū)域子公司建立對企業(yè)能力與管理要點的要求寫字樓（公寓）經(jīng)營物業(yè)管理:基礎(chǔ)物業(yè)、收費物業(yè)二手房出租、出售規(guī)模發(fā)展土地經(jīng)營寫字樓（公寓）經(jīng)營物業(yè)管理（住宅\寫字樓等）二手房出租出售，擴大收益源，搶占市場份額寫字樓（公寓）經(jīng)營物業(yè)管理（住宅\寫字樓等）二手房中介資產(chǎn)盤整業(yè)務(wù)增長圖|XX集團論十大關(guān)系之四集團管控（續(xù)）：通常集團通過金融、戰(zhàn)略和管理三種方式對下屬各類公司進行不同程度的管理集團總部核心層戰(zhàn)略影響力緊密層資本控制力半緊密層管理輻射力松散層文化凝聚力控股技術(shù)和渠道資源品牌資源參股聯(lián)盟金融支持力資本紐帶：集團形成的法律基礎(chǔ)，關(guān)鍵是所有投資關(guān)系必須是絕對明晰的金融紐帶：資本紐帶的延伸，關(guān)鍵是集團總部必須具備強大的內(nèi)部和外部資源調(diào)動能力，從而控制業(yè)已形成的投資組合戰(zhàn)略紐帶：集團致勝的外部產(chǎn)業(yè)線，關(guān)鍵是核心企業(yè)在集團主產(chǎn)業(yè)中領(lǐng)跑、其他成員企業(yè)在上下游互補和分享品牌/技術(shù)/渠道優(yōu)勢，形成資源一體化運動管理紐帶：集團致勝的內(nèi)部控制線，關(guān)鍵是集團總部統(tǒng)一規(guī)范的制定、激勵和督促規(guī)范的執(zhí)行、平衡內(nèi)部利益分配、建立信息共享和對稱的平臺，形成高效安全有序的運行機制重組，強化，產(chǎn)業(yè)整合，產(chǎn)業(yè)組合XX集團論十大關(guān)系之四集團管控（續(xù)）：梳理清楚XX集團投資組合戰(zhàn)略多維度組合專業(yè)組合類別組合養(yǎng)兒子養(yǎng)豬理財，股權(quán)投資，資產(chǎn)優(yōu)化,資產(chǎn)重組養(yǎng)家XX集團論十大關(guān)系之四集團管控（續(xù)）：每種典型形式都具有不同的特點投資管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型概括管尾（結(jié)果）管頭（戰(zhàn)略）、管尾（結(jié)果）管頭（戰(zhàn)略）、管身（過程）、管尾（結(jié)果）特點以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核總部無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核總部一般有少量業(yè)務(wù)管理部門通過公司業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理典型案例淡馬錫、GE、和記黃浦等和記黃埔的總部只是作為一個投資決策中心，李嘉誠將注意力更多地集中在財務(wù)管理、投資決策和實施監(jiān)控上。他關(guān)注的只是下屬單位的盈利情況和自身投資回報、資金的收益，而對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營不予過問——它們只要達到財務(wù)目標(biāo)就可以。殼牌石油、飛利浦殼牌石油集團為了保證下屬單位目標(biāo)的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化，對各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高。與大集團形象形成鮮明反差的是，殼牌石油的集團總部很小，主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作，如協(xié)調(diào)各下屬單位之間的矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求、高級主管的培育、經(jīng)驗的分享等IBM、萬科（2005年前）IBM公司可以說是這種管控方式的典型。為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實施，各事業(yè)部都由IBM總部進行集權(quán)管理，計劃均有總部制定，下屬單位則只負(fù)責(zé)保障實施。適用于各業(yè)務(wù)間的相關(guān)性很小，分權(quán)程度最大各業(yè)務(wù)相關(guān)性較高，分權(quán)較大各業(yè)務(wù)相關(guān)性非常高，集權(quán)程度最高32XX集團論十大關(guān)系之四集團管控（續(xù)）：針對上述三種基本管控模式的優(yōu)缺點并結(jié)合子集團實際情況，我們又設(shè)計出兩個中間類型的管控模式財務(wù)戰(zhàn)略型戰(zhàn)略操作型經(jīng)營目標(biāo)追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，但多元化的產(chǎn)業(yè)處于選擇和嘗試階段，投資產(chǎn)業(yè)選擇不明確，主要通過長短期的投資、股權(quán)比例來平衡單純資產(chǎn)增值目標(biāo)和戰(zhàn)略協(xié)同、嘗試目標(biāo)之間的關(guān)系追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時控制業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營風(fēng)險集團與下屬公司關(guān)系以財務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)雙重考核以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，并對業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)管理手段核心功能是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略探索。將注意力即放在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)上，也放在戰(zhàn)略控制上，不斷對嘗試性產(chǎn)業(yè)進行詳細的動態(tài)跟蹤研究。在通過兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓等資本運營手段或的投資收益的同時，通過股東會、董事會支配子公司的重大經(jīng)營戰(zhàn)略決策，以便為公司的戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試提供契機核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營控制功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略管理部門和業(yè)務(wù)主管部門進行直接管理，但母公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營，只對被控制子公司的重大決策和經(jīng)營活動以及行業(yè)成功因素進行集中控制與管理應(yīng)用企業(yè)母公司有明確的主業(yè)和較明確的新產(chǎn)業(yè)拓展方向，但對新產(chǎn)業(yè)的了解程度欠缺，總部對子公司在戰(zhàn)略方向上有所規(guī)定，一般適用于圍繞主業(yè)進行邊緣多元化嘗試拓展的企業(yè)母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于母公司整體經(jīng)營，一般適用于相關(guān)度比較高又需要靈活經(jīng)營大力拓展的企業(yè)集團與子公司管控模式的兩個派生模式財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型總部運作管控八集中母公司主導(dǎo)集約化整合大宗物資的集中采購產(chǎn)品的集中銷售研發(fā)的集中共享專業(yè)服務(wù)的集中共享供應(yīng)商管理招投標(biāo)中心比價庫物流體系客戶共享跨區(qū)域市場品牌移情經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)專利廣譜運用臨時矩陣團隊平臺化、模塊化并行項目管理廣告投放客服中心物業(yè)管理專家團隊職能專才的集中共享資金的集中使用資本運作稅務(wù)籌劃法律顧問人力顧問統(tǒng)收統(tǒng)支統(tǒng)一結(jié)算內(nèi)部拆借融資擔(dān)保規(guī)模吸引力接班人計劃多途徑晉升通道多元化激勵機制審計稽核預(yù)警機制內(nèi)控制度預(yù)案機制人才梯隊的集中建設(shè)風(fēng)險危機的集中防范XX集團論十大關(guān)系之四集團管控（續(xù)）：母子公司管控體系――一個系統(tǒng)工程管控實施體系維度管控環(huán)境戰(zhàn)略規(guī)劃管控機制（七加二）管控模式集團戰(zhàn)略多層次治理體系組織體系整合經(jīng)營計劃預(yù)算體系業(yè)務(wù)評價管理報告系統(tǒng)績效管理審計監(jiān)察業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)推模管理管控模式的優(yōu)化風(fēng)險管控信息管控企業(yè)文化管控體系戰(zhàn)略管控財務(wù)管控人力資源管控研發(fā)管控供應(yīng)鏈管控營銷管控品牌管控流程管控預(yù)算管控管控基礎(chǔ)XX集團論十大關(guān)系之五：總部治理運作設(shè)計—三種模式法人治理結(jié)構(gòu)1法人治理結(jié)構(gòu)2法人治理結(jié)構(gòu)3股東大會控股層/董事會執(zhí)行會SBU董事會SBU總經(jīng)理

控股層董事會比較超脫權(quán)力重心在執(zhí)委會成員執(zhí)行會成員需有很強的溝通協(xié)調(diào)及決策能力股東大會控股層董事會/執(zhí)行董事SBU董事會SBU總經(jīng)理

權(quán)力重心在控股層董事會成員董事會成員需有很強的溝通協(xié)調(diào)及決策能力股東大會控股層/董事會執(zhí)委會/總裁SBU董事長兼總經(jīng)理

權(quán)力重心在執(zhí)委會成員，尤其在集團總裁執(zhí)委會成員需有很強的操作層面經(jīng)營管理能力XX集團論十大關(guān)系之五（續(xù)）：第一種模式--集團為執(zhí)委會制，二級公司總經(jīng)理制控股層董事會比較超脫，權(quán)力重心在執(zhí)委會，執(zhí)委會成員需要很強的經(jīng)營決策能力和溝通協(xié)調(diào)能力股東大會董事會（執(zhí)委會成員不家超過1/3）執(zhí)行會：總裁（董事長不宜兼任總裁）總部職能部室戰(zhàn)略經(jīng)營單位1戰(zhàn)略經(jīng)營單位2戰(zhàn)略經(jīng)營單位3戰(zhàn)略經(jīng)營單位4……副總裁副總裁副總裁副總裁……XX集團論十大關(guān)系之五（續(xù)）：第二種模式--集團為執(zhí)行董事制，二級公司總經(jīng)理制權(quán)力重心在控股層董事會，控股層董事會成員需要很強的經(jīng)營決策能力和溝通協(xié)調(diào)能力股東大會董事會：董事長執(zhí)行會：總裁（董事長不宜兼任總裁）總部職能部室戰(zhàn)略經(jīng)營單位1戰(zhàn)略經(jīng)營單位2戰(zhàn)略經(jīng)營單位3戰(zhàn)略經(jīng)營單位4……執(zhí)行董事：戰(zhàn)略和控制執(zhí)行董事：財務(wù)執(zhí)行董事：人事執(zhí)行董事：投資管理獨立董事獨立董事獨立董事一般董事……XX集團論十大關(guān)系之五（續(xù)）：第三種模式--集團為執(zhí)委會制，二級公司董事長兼總經(jīng)理制權(quán)力重心在執(zhí)委會尤其是集團總裁，執(zhí)委會成員需要很強的操作能力和管理能力控股公司董事會構(gòu)成集團派出董事其他主要股東代表中小投資者代表執(zhí)行董事：為董事會成員，同時擔(dān)任管理職務(wù)非執(zhí)行董事：董事會成員，不擔(dān)任管理職務(wù)獨立董事非執(zhí)行董事董事長總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)

所有董事人選，均應(yīng)經(jīng)股東單位提名，由集團控股公司的股東大會決定聘任與否對非上市企業(yè)，可不設(shè)獨立董事XX集團論十大關(guān)系之六（續(xù)）：集團發(fā)展與組織架構(gòu)的關(guān)系初步設(shè)想：總部主抓：人、財、審計、戰(zhàn)略、運營、總裁辦、信息等最終二級集團模式，總部為投資中心、下面分一級利潤中心、二級利潤中心；最下是成本中心重點加強：人：人力資源直轄于總裁，屬皇家衛(wèi)戍部隊（御林軍）；建議虛擬設(shè)立人才輸出中心，人力資源代管，將基層骨干、中層骨干遴選重點培養(yǎng)，待成熟后或走向新的崗位，這支部隊是XX的核心力量；也為下一步建立XX商學(xué)院做準(zhǔn)備；審計：離任審計、運營審計、專項審計、投資風(fēng)險審計戰(zhàn)略：總裁辦剝離行政職能，加強戰(zhàn)略職能運營：建立大運營中心，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略指標(biāo)的下達、監(jiān)控、修整等信息：加強信息化建設(shè)企業(yè)文化：加強企業(yè)文化建設(shè)，重啟企業(yè)內(nèi)刊，增強內(nèi)刊重量，領(lǐng)導(dǎo)人題詞：內(nèi)容板塊加設(shè)封面人物采訪、客戶心聲等，布局重點是政府機關(guān)、重點客戶，彰顯XX新風(fēng)貌。制冷產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品本部洗衣機產(chǎn)品本部信息產(chǎn)品本部技術(shù)裝備本部廚衛(wèi)電器本部物流推進本部海外推進本部資金流推進本部商流推進本部海爾集團職能中心支持流程產(chǎn)品本部核心流程推進本部XX集團論十大關(guān)系之六（續(xù)）：海爾奇怪的新組織結(jié)構(gòu)中國智慧的母子公司管控建設(shè)監(jiān)理公司能源公司營銷中心國際貿(mào)易有限公司技術(shù)中心總裁辦公室企業(yè)文化中心咨詢認(rèn)證中心財務(wù)中心資本運營中心規(guī)劃發(fā)展中心人力資源開發(fā)中心目標(biāo)路人①戰(zhàn)略目標(biāo)

①事前算贏的體系①倒三角進入經(jīng)營體，建立人單酬賬戶

零損失下的即需即制財務(wù)①單臺制造成本②單臺物耗內(nèi)部流程客戶服務(wù)員工管理①經(jīng)營體盈利①按時交貨①人均效率②質(zhì)量損失降低建立倒三角機制：線體

事業(yè)部

供應(yīng)鏈自治進入經(jīng)營體建立人單酬賬戶主卡：經(jīng)營體主人的價值主張、戰(zhàn)略目標(biāo)、事前算贏等；動力卡：即溫度計機制，通過書面對賭保證落地

；資源卡：是對一線經(jīng)營體的資源需求的支持承諾，增值或損失體現(xiàn)在人單酬賬戶中事業(yè)部長的大“161”一線經(jīng)營體的小“161”建立全面預(yù)算管理體系中一線體經(jīng)營體匯報綱要=②目標(biāo)體系:市場倒逼，經(jīng)營體承接③業(yè)務(wù)模式

一級供應(yīng)商模塊化供貨標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)線即需即制。主題：承接集團零庫存下的即需即供戰(zhàn)略，鎖住以總裝經(jīng)營體創(chuàng)造的客戶價值，建立倒三角機制，倒逼供應(yīng)鏈全流程事先算贏的承諾體系，實現(xiàn)第一競爭力目標(biāo)。②可視的一體化供應(yīng)鏈流程配置+即需即制②三卡對賭③日清達標(biāo)，升級雙贏人單酬賬戶信息化；持續(xù)升級盈利；

定單管理1.下周單、周交貨2.模塊化成套供貨1.按單準(zhǔn)時發(fā)貨、準(zhǔn)時到貨1、滿負(fù)荷、均衡化2、自動排產(chǎn)，時序下線3、日清單、日結(jié)算1.滾動下周單，周下單,2.預(yù)測與定單匹配3.全流程庫存人損合一4.全流程定單人單合一原材料管理生產(chǎn)制造定單交付客戶倒逼倒逼門體人損合一人單合一：經(jīng)營體持續(xù)盈利、零損失下的即需即制………………………………………市場經(jīng)營體一線員工

用戶/市場市場經(jīng)營體總A經(jīng)營體市場經(jīng)營體……市場經(jīng)營體總B經(jīng)營體1工程技術(shù)平臺生產(chǎn)管理平臺質(zhì)量管理平臺戰(zhàn)略企劃平臺倒逼承諾:關(guān)閉差距的預(yù)算承諾損失倒逼（競爭力目標(biāo)與現(xiàn)狀差異）事業(yè)部保證盈利的預(yù)算體系(事先關(guān)閉差距的預(yù)算)承諾倒逼倒逼倒逼承諾:關(guān)閉差距的預(yù)算完成率事業(yè)部長員工員工員工噴粉吸附鈑金模塊成套經(jīng)營體倒逼經(jīng)營體主人鎖住以總裝線創(chuàng)造的客戶價值倒逼內(nèi)部事先算贏的承諾體系并建立倒三角經(jīng)營體機制倒三角經(jīng)營體：3+4：三個經(jīng)營體，四個平臺2個總裝經(jīng)營體(和市場經(jīng)營體對接)1個模塊成套經(jīng)營體（和GO模塊化經(jīng)營體對接）4個平臺(和供應(yīng)鏈平臺對接)2、變革點：1.把總裝和發(fā)泡合并為一個經(jīng)營體2.把吸附、鈑金、門體、噴粉合并為一個經(jīng)營體；3.A、B線經(jīng)營體和模塊成套經(jīng)營體相互承諾；1.找到自己的單1.承諾有競爭力目標(biāo)2.事先有關(guān)閉差距方案3.能為線體經(jīng)營體提供資源保障；2.雙贏機制1.按照創(chuàng)造的客戶價值定級2.按溫度計計酬、升遷、激勵進入經(jīng)營體的條件：原則：1.所有人對著一線承諾，凡是找不到單的人就不能進入經(jīng)營體2.反向承諾，出現(xiàn)問題必須承擔(dān)損失3.讓能干、愿干的人持續(xù)雙贏承諾:關(guān)閉差距的預(yù)算承諾:關(guān)閉差距的預(yù)算承諾:關(guān)閉差距的預(yù)算中一事業(yè)部倒三角機制質(zhì)量工藝設(shè)備人單酬帳戶：溫度計：提成：滿足客戶定單提成+質(zhì)量提升增值+物耗降低增值損失：制造競爭力類物耗損失交貨損失結(jié)余：提成-損失（工資、獎金、超值分成）質(zhì)量損失停機損失人員經(jīng)營類經(jīng)營體達標(biāo)員工發(fā)展資源保障類庫存損失事業(yè)部長溫度計標(biāo)準(zhǔn)及定義XX論十大關(guān)系之七：集團發(fā)展與企業(yè)文化、領(lǐng)軍人物的關(guān)系企業(yè)文化：火車頭變身動車組董事長文化：司機變身交警員工文化：乘客變身司機XX論十大關(guān)系之八：集團發(fā)展與績效的關(guān)系XX績效個人績效組織績效KPI業(yè)績管理指標(biāo)年度重大任務(wù)加減分項否決項XX論十大關(guān)系之九：集團發(fā)展與高管激勵的關(guān)系高管激勵物質(zhì)激勵薪酬福利精神激勵授銜家人激勵超常激勵超額利潤分享虛擬股權(quán)……國外旅游等…………XX論十大關(guān)系之十：集團發(fā)展與流程、授權(quán)體系的關(guān)系建議就某件事提議，或參與某項工作時提出建議提案完成某個方案或計劃，報上級批準(zhǔn)審核審查、討論、修改工作方案及建議，報上級批準(zhǔn)審批終審下屬工作成果及建議備案保存相關(guān)工作資料，知曉相應(yīng)情況指導(dǎo)從專業(yè)角度對其他單位、部門、人員進行工作指示與教導(dǎo)監(jiān)督察看有關(guān)部門是否按照有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和原則開展工作負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)獨立或者組織相關(guān)單位、部門、人員共同完成某項工作主責(zé)針對某項工作承擔(dān)主要責(zé)任次責(zé)針對某項工作承擔(dān)次要責(zé)任，或稱第二責(zé)任參與與其他單位、部門、人員共同完成某項工作協(xié)助幫助其他單位、部門、人員完成某項工作，活動中處于從屬地位3.華潤集團成長軌跡2.XX集團發(fā)展問題聚焦---論十大關(guān)系4.華潤集團集團管控5.華潤集團資本運營1.項目進展回顧華潤（集團）組織架構(gòu)3.華潤集團成長軌跡2.XX集團發(fā)展問題聚焦---論十大關(guān)系4.華潤集團集團管控5.華潤集團資本運營1.項目進展回顧6S管理體系的構(gòu)成利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利潤中心全面預(yù)算體系利潤中心管理報告體系利潤中心內(nèi)部審計體系利潤中心業(yè)績評價體系利潤中心經(jīng)理人考核體系戰(zhàn)略構(gòu)建工具戰(zhàn)略落實工具戰(zhàn)略監(jiān)控工具戰(zhàn)略執(zhí)行工具戰(zhàn)略管理工具戰(zhàn)略管理系統(tǒng)一般管理模式子公司甲子公司乙子公司丙……創(chuàng)新管理模式利潤中心甲利潤中心乙利潤中心丙……成本中心利潤中心投資中心利潤中心管理模式6S管理體系的特點1）實行利潤中心管理模式，投資決策權(quán)高度集中，確保多元化控股企業(yè)的專業(yè)化管理。集團管理法人企業(yè)下屬法人企業(yè)分別多元化管理集團管理主要業(yè)務(wù)和資產(chǎn)利潤中心各自專業(yè)化管理促進行業(yè)整合，推動戰(zhàn)略實施6S管理體系的特點2）打破和淡化法人架構(gòu)，按業(yè)務(wù)及相關(guān)資產(chǎn)確立業(yè)務(wù)單元，劃分利潤中心，建立6S管理體系的組織基礎(chǔ)6S管理體系的特點預(yù)算管理戰(zhàn)略管理6S管理體系6S管理體系（－－平衡計分卡）3）以戰(zhàn)略管理為主線——6S管理體系由預(yù)算管理或運營控制系統(tǒng)發(fā)展成為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，涵蓋戰(zhàn)略構(gòu)建、落實、監(jiān)控和執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)。管理會計戰(zhàn)略管理會計中國華潤總公司華潤股份有限公司華潤(集團)有限公司德信行華潤物業(yè)投資資產(chǎn)管理部泰國長春置地華潤化工華潤燃氣華潤水泥五豐行華潤萬家華潤零售華創(chuàng)物業(yè)華潤物流華潤紡織華潤啤酒華潤微電子華潤醫(yī)藥一級利潤中心華潤創(chuàng)業(yè)華潤置地華潤集團戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元劃分華潤壓縮機華潤電力華潤集團目前共有20個一級利潤中心（暫未包括華源和三九）利潤中心需要根據(jù)業(yè)務(wù)變動情況和集團管理需要進行動態(tài)調(diào)整怡寶水戰(zhàn)略管理1.確定公司目標(biāo)2.界定經(jīng)理人權(quán)責(zé)3.有效的監(jiān)督1.經(jīng)理人行使決策權(quán)和控制權(quán)2.公司經(jīng)營管理公司治理：集團控股層面6S戰(zhàn)略管理系統(tǒng)公司管理：利潤中心層面6S管理體系的特點4）實行集團與利潤中心不同層面的分層次管理，聚焦戰(zhàn)略，并細化到財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)等幾個方面選聘經(jīng)理人考評業(yè)績組建團隊培育競爭力確定戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行工具：業(yè)績評價體系、經(jīng)理人考核體系戰(zhàn)略落實工具：全面預(yù)算體系戰(zhàn)略監(jiān)控工具：管理報告體系、內(nèi)部審計體系戰(zhàn)略構(gòu)建工具：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系6S管理體系的特點5）與華潤企業(yè)管理理念（五步組合）相輔相成，強調(diào)完整的管理循環(huán)，形成一體化系統(tǒng)3.華潤集團成長軌跡2.XX集團發(fā)展問題聚焦---論十大關(guān)系4.華潤集團集團管控5.華潤集團資本運營1.項目進展回顧華潤集團華潤創(chuàng)業(yè)五豐行華潤力致LogicDevelopmentPlazeoPolyTopDevelopementAlphineSzghtAusfordWorldWideDunkasHoldingsInvestmentEverfordInternationalGlobalCycleWorldwide力致文儀100%100%100%100%100%100%100%100%100%LogicIndustrialEnterprisesLogicOrientalLogicParkvew100%100%100%LogicFarEast100%珠海力致洋行傢俬珠海力致遠東傢俬重慶力致傢俬廣州力致東方傢俬100%100%100%90%傢俱業(yè)務(wù)投資控股物業(yè)投資及控股TaccioL&MInternationalLogicMgt.Services100%100%100%100%56.96%深圳萬科2.71%華潤啤酒創(chuàng)業(yè)51%深圳怡寶飲食100%華潤思捷實業(yè)51%地產(chǎn)沙田冷倉100%中港混凝土100%中國國際漁業(yè)51%華潤北置100%Finetex44.2%China

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Investment100%100%100%BeijingHuaNanMansion13%70.4%北京華遠房地產(chǎn)ChinaVanka北京華中國房地產(chǎn)北京敬遠房地產(chǎn)BeijingHauNanMansion北京華嘉德裝飾北京浣紗美容北京華威大廈北京市華遠世紀(jì)物業(yè)北京市新廣廈建材2.7%50%40%10%37.5%40%50%30%21%北京華遠房地產(chǎn)北京市華北電器設(shè)備北京新城物業(yè)管理100%100%北京北置物業(yè)管理北京華遠京通房地產(chǎn)北京華遠曙光房地產(chǎn)北京華遠陽翔物業(yè)發(fā)展100%100%100%70%怡寶食品飲料（深圳）CREFinance10%HITInvestments10%HutchisonPortsYantianInvestments10%TacticalSolutions51%100%Waterside54.7%安徽華潤啤酒鞍山華潤啤酒吉林華潤啤酒安徽華潤食品大連華潤啤酒天津華潤啤酒華潤食品飲料CREProperty(StarHouse)CREProperty(Silvercord)CREProperty(AryleCtr)CREProperty(Hennessy)CREProperty(LikSingCtr)CREProperty(NanFungCtr)AllenbyProperties勝暉投資RedlandConsultants永達利物業(yè)管理匯暉置業(yè)新港海資源力寶華潤財務(wù)50%5.84%58.78%力寶淤豐保險管理力寶亞洲力寶投資管理力寶證券控股力寶期貨力寶證券L.S.Finance華潤勵致LogicDevelopmentPlazeoPolyTopDevelopementAlphineSzghtAusfordWorldWideDunkasHoldingsInvestmentEverfordInternationalGlobalCycleWorldwide力致文儀100%100%100%100%100%100%100%100%100%LogicIndustrialEnterprisesLogicOrientalLogicParkvew100%100%100%LogicFarEast100%珠海力致洋行傢俬珠海力致遠東傢俬重慶力致傢俬廣州力致東方傢俬100%100%100%90%傢俱業(yè)務(wù)投資控股物業(yè)投資及控股TaccioL&MInternationalLogicMgt.Services100%100%100%香港華人財務(wù)香港華人保險代理香港建屋信貸香港華人銀行90%90%90%90%100%100%80%100%90%瀋陽華潤雪花啤酒瀋陽雪花啤酒瀋陽盛陽花啤酒瀋陽華潤啤酒瀋陽華創(chuàng)啤酒綿陽華潤啤酒瀋陽華創(chuàng)釀酒90%90%100%93%100%100%50%100%100%88.5%100%100%100%100%100%100%100%100%50%力寶華潤8%華潤物業(yè)管理100%上潤中國廣告香港展覽中心100%立森山東濱州華潤紡織中孚行華潤紡織品原料華運華潤紡織品山東濱華紡織山東華潤紡織山東清華潤紡織山東紡織濰坊華濰紡織山東惠民華潤紡織煙臺華潤錦輪上海新鶴製衣萬利服裝萬利服裝華潤輕紡?fù)顿Y發(fā)展華潤輕紡德信行德信行運輸貨倉夏迪聖馬可珠海皮革制品德信行天然食品德信行香精香科聖馬可東莞制革皮草華潤康貿(mào)康貿(mào)進出口上?？蒂Q(mào)進出口維達科技福洋國際中國康力克進出口利揚發(fā)展深圳市康力克貿(mào)易上海華潤大東華潤物流深圳華廈貨運福建華廈貨運?？谌A廈企業(yè)貨運廣東華廈貨運北京華廈企業(yè)貨運華夏貨運華潤遠邁華潤碼頭華潤石化華潤油站華潤石化(星加坡）華潤化工嘉陵華潤石油氣華潤石油長春置地FCI華潤零售華潤堂中藝華潤百貨黑龍江華潤金玉上海華潤北京華潤大廈深圳對外貿(mào)易徐州華潤電力華潤機械五礦香港大同工業(yè)設(shè)備香港華大工程承德富華玻璃器皿常熟通用機電上海美華達電子上海美華裝飾材料起平華潤資訊科技華潤機械北京香港西林貿(mào)易宜昌峽潤合作常州高壓電器潤聯(lián)國際網(wǎng)絡(luò)華潤土力工程華訊企業(yè)威達發(fā)展江陰恆達石油化工武漢華中數(shù)控系統(tǒng)華機汽車100%100%19.7%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%53.47%五豐行(控股)100%1.16%華銀集團華潤啤酒創(chuàng)業(yè)51%深圳怡寶飲食100%華潤思捷實業(yè)51%地產(chǎn)沙田冷倉100%中港混凝土100%中國國際漁業(yè)51%華潤北置100%Finetex44.2%China

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Investment100%100%100%BeijingHuaNanMansion13%70.4%北京華遠房地產(chǎn)ChinaVanka北京華中國房地產(chǎn)北京敬遠房地產(chǎn)BeijingHauNanMansion北京華嘉德裝飾北京浣紗美容北京華威大廈北京市華遠世紀(jì)物業(yè)北京市新廣廈建材2.7%50%40%10%37.5%40%50%30%21%北京華遠房地產(chǎn)北京市華北電器設(shè)備北京新城物業(yè)管理100%100%北京北置物業(yè)管理北京華遠京通房地產(chǎn)北京華遠曙光房地產(chǎn)北京華遠陽翔物業(yè)發(fā)展100%100%100%70%怡寶食品飲料（深圳）CREFinance10%HITInvestments10%HutchisonPortsYantianInvestments10%TacticalSolutions51%華潤勵致100%Waterside54.7%