項(xiàng)目管理沙盤模擬

項(xiàng)目管理沙盤模擬授課對象：項(xiàng)目組組長和項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目其他利益相關(guān)者，臨時(shí)性項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理及其成員。課程定位：你交付“項(xiàng)目”給某位非項(xiàng)目管理專業(yè)的專業(yè)人士，希望他她能領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)非常規(guī)性項(xiàng)目的分析、設(shè)計(jì)和實(shí)施的全過程，并且需要特別關(guān)注項(xiàng)目對企業(yè)的整體價(jià)值，這時(shí).....本課程可以幫助他她學(xué)會(huì)調(diào)動(dòng)上下左右各種相關(guān)人，充分發(fā)揮所有人的最大作用，增強(qiáng)大家對項(xiàng)目的信心，并且調(diào)動(dòng)大家正確參與項(xiàng)目，使項(xiàng)目達(dá)到指標(biāo)，更獲得最大的商業(yè)價(jià)值！培訓(xùn)目標(biāo)：沙盤模擬培訓(xùn)項(xiàng)目經(jīng)理：＞察覺自己為什么無法把各個(gè)方面的人調(diào)動(dòng)起來?認(rèn)識(shí)各個(gè)階段各種人的作用＞學(xué)習(xí)在一個(gè)個(gè)具體事件面前既解決事情、又調(diào)動(dòng)正確的人從而：使項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)動(dòng)與項(xiàng)目相關(guān)的各方面力量，通過大家作用的發(fā)揮，使項(xiàng)目發(fā)揮最大的商業(yè)價(jià)值，讓業(yè)務(wù)部門滿意。moaiisn..^^^￡背^景:項(xiàng)目是遺憾的藝術(shù)：每次結(jié)束的時(shí)候都覺得本來還可以發(fā)揮更大的價(jià)值。即便技術(shù)質(zhì)量指標(biāo)都達(dá)到了要求，使用部門或者公司領(lǐng)導(dǎo)也還有不滿意的地方：＞剛做出來就不能用了：需求變了現(xiàn)在是業(yè)務(wù)大忙時(shí)間，我們沒時(shí)間試用怎么是這樣的東西，這個(gè)環(huán)節(jié)還不如以前好用呢這個(gè)功能都沒有，花這么多錢做這個(gè)項(xiàng)目干什么呀太不好用了，我們又不是IT專家，怎么搞得這么復(fù)雜呀為什么會(huì)這樣？>領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵(lì)和推動(dòng)不夠領(lǐng)導(dǎo)一開始就沒有想透徹，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的專家沒有幫助領(lǐng)導(dǎo)整理思路項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有經(jīng)驗(yàn)的人手不足? 前期風(fēng)險(xiǎn)分析的時(shí)候用戶不熱心中后期用戶的需求提得太晚?中期設(shè)計(jì)開發(fā)的時(shí)候誰都有新要求后期上線的時(shí)候大家方才如夢初醒：怎么是這么個(gè)東西......總之：各種人在該發(fā)揮作用的時(shí)候沒有發(fā)揮最佳的作用。而在不該發(fā)揮的時(shí)候卻提供了相反的“貢獻(xiàn)”。如果項(xiàng)目經(jīng)理能從項(xiàng)目對公司商業(yè)價(jià)值最大化的角度來看待項(xiàng)目，就能少走彎路，多得到大家的支持。如果項(xiàng)目經(jīng)理能把自己看成樂隊(duì)指揮，他就能適時(shí)、充分地調(diào)動(dòng)大家做出積極貢獻(xiàn)。培訓(xùn)開始及項(xiàng)目失敗因素分析?從單純的項(xiàng)目管理技巧到應(yīng)對項(xiàng)目外部環(huán)境變化。>定義對項(xiàng)目產(chǎn)生影響的利益相關(guān)方。項(xiàng)目的商業(yè)價(jià)值和利益相關(guān)方對商業(yè)價(jià)值的影響。＞為什么項(xiàng)目成功不等于讓大家滿意？＞區(qū)分項(xiàng)目產(chǎn)出和商業(yè)價(jià)值。＞為什么需要考慮項(xiàng)目的商業(yè)價(jià)值？＞項(xiàng)目經(jīng)理對調(diào)動(dòng)三類利益相關(guān)方的作用。項(xiàng)目推進(jìn)六個(gè)階段的定義和挑戰(zhàn)＞學(xué)員討論六個(gè)階段的輸出和關(guān)鍵事項(xiàng)。預(yù)研一階段（調(diào)研）＞老師帶領(lǐng)理解變動(dòng)事件卡片，應(yīng)對策略，資源分配。＞資源有限的情況下如何決定5件看起來都非常重要的事件的輕重緩急？＞比較各個(gè)小組的選擇對商業(yè)價(jià)值，預(yù)算，時(shí)間的影響。＞分析各個(gè)事件的處理方式對各個(gè)利益相關(guān)方的信心和參與度的影響。＞總結(jié)此階段的工作重點(diǎn)和關(guān)注重點(diǎn)。預(yù)研二階段（可行分析和項(xiàng)目邊界）?尋找各個(gè)小組的項(xiàng)目短板因素。＞結(jié)合此階段的策略因素制定本小組的優(yōu)先次序。?對本階段的所有事件決定如何處理。＞分析總結(jié)各事件的處理對各個(gè)利益相關(guān)方的信心和發(fā)揮程度的影響。?總結(jié)預(yù)研階段的重要事項(xiàng)和產(chǎn)出。設(shè)計(jì)一階段（框架設(shè)計(jì)）＞處理規(guī)范性和靈活性的沖突。＞如何應(yīng)對來自組織的要求。＞ 設(shè)計(jì)二階段（模塊設(shè)計(jì)）新機(jī)會(huì)對項(xiàng)目邊界的影響。項(xiàng)目成員的日常工作和項(xiàng)目工作的沖突。>個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)新的看法。......開發(fā)階段（變成現(xiàn)實(shí)）組織和項(xiàng)目的兼容問題。>如何應(yīng)對工作量的大幅增加。......實(shí)施階段（交付和推動(dòng)）?組織反映遲緩。?組織能力不足。?領(lǐng)導(dǎo)如何看到價(jià)值。......集體腦力激蕩>分析模擬結(jié)果并對各階段失敗事件進(jìn)行分析。>六個(gè)階段的輸出和關(guān)鍵事項(xiàng)重新總結(jié)。>分析三類利益相關(guān)方在不同階段分別有什么需求。>針對各個(gè)階段的各個(gè)利益相關(guān)方進(jìn)行總結(jié)：項(xiàng)目經(jīng)理的應(yīng)對策略。>如何讓時(shí)間和成本被有效的保證？總結(jié)講師介紹：劉老師教育及資格認(rèn)證:特聘高級講師、高級咨詢師。講師經(jīng)歷與專長：劉老師長期推行工業(yè)工程、精益生產(chǎn)等先進(jìn)生產(chǎn)方式與技術(shù)，曾先后于通用汽車、德爾福等世界500強(qiáng)企業(yè)任職整車平臺(tái)項(xiàng)目經(jīng)理、供應(yīng)商發(fā)展高級咨詢顧問、生產(chǎn)運(yùn)營經(jīng)理等職位，在精益生產(chǎn)和項(xiàng)目管理領(lǐng)域有著獨(dú)特造詣。培訓(xùn)涉及的專業(yè)領(lǐng)域有：精益生產(chǎn)、項(xiàng)目管理、供應(yīng)商管理、質(zhì)量管理等。培訓(xùn)客戶及培訓(xùn)風(fēng)格：聯(lián)合電子、天合汽車、伊頓動(dòng)力、蒂森克努伯電梯、諾和諾德制藥、殼牌、江陰模塑、小系車燈、松下環(huán)境系統(tǒng)、PPG、億光電子、常州安費(fèi)諾、永樂普利茅斯、太倉科洛普汽車線束、寶馬汽車彈簧、寧波托普、萬向錢江、LS線束、常州哈普瑞爾、維用精密鑄造、青島海力、海太精密儀器、福耀玻璃、鎮(zhèn)江阿雷蒙、埃邁諾冠氣動(dòng)、昆山隆昌、廈門海拉汽車電子、臺(tái)松電子、南京胡連電子等公司。劉老師從事過生產(chǎn)運(yùn)營管理、供應(yīng)商管理、項(xiàng)目管理等企業(yè)中高層管理職位，長期的企業(yè)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷使他對企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作有