績效分析報告

**集團人力行政部第二季度考核分析匯報一、概述為明確各崗位人員工作職責，充足調動員工的積極性及發(fā)明性，提高工作績效，到達持續(xù)改善之目的，人力行政部于8月安排了本部門第二季度績效考核，本次參與績效考核總人數(shù)為11人：人力資源部3人，行政管理部8人，不包括經(jīng)理級及請產假員工、未轉正員工、非在編員工。二、數(shù)據(jù)分析：從人力行政部員工的自評成績來看，行政管理部員工自評得分100分的3人，分別為水電工、2名行政司機；3名前臺自評得分相近，靠近滿分，分別為97.2、98.6和97.2；總務專人自評92.1分（扣分與管理下屬不力有關）；資產管理兼安全專人自評95分與直接上級主管評價72.9分差異較大。人力資源部3名員工分管招聘、培訓、績效三大模塊，自評分別為81.6、77.9、69.3，相對來說，人力資源部的員工自評比較客觀、精確，也能比較真實反應人力資源部在三個模塊工作開展的程度。詳細成績分布如下：從員工自評成績來看，本次績效考核與第一季度考核成果并無多大差異。自評滿分的占到了36%，是11人中比重最大的，且前臺自評也將近滿分。從自評成績看，行政管理部員工自評得分均在90分以上。盡管人力資源部吸取第一次績效考核教訓，加強各崗位的職位分析，參照優(yōu)秀企業(yè)績效考核措施，重新核定考核指標及績效原則，并為此不惜自扣考核得分，延遲一種月發(fā)放第二季度績效考核表，但實際效果并不理想。三、存在問題分析：1、由于人力資源部屬于去年新成立的部門，諸多工作的開展均屬于創(chuàng)新性工作，沒有現(xiàn)成的制度或流程可依，工作難度較大，員工遠沒到達職業(yè)化水平，績效自評能較正常反應工作績效；2、由于工作內容較單一，加上駕駛技術較嫻熟，2名行政司機均能到達企業(yè)考核規(guī)定，KPI指標自評均得滿分；3、由于水電工分管的區(qū)域較多，與其接觸較少，對其自評滿分需要通過理解其月工作計劃及工作總結反應出來的狀況，方能得到有關數(shù)據(jù)；4、由于工作內容較單一，工作難度不大，前臺文員KPI指標自評得分也將近滿分。這與實際并不符合。例如，來客并未登記；下午下班前并未認真巡視員工電腦、電風扇等的關閉狀況；各樓層日光燈閃爍不止并未及時告知資產管理專人及時維修；廢紙、傳真紙并未分類整頓等。不過由于3個前臺分管3個樓層，這些事情也許偶有發(fā)生，且事情可大可小，有時并不會直接反應到其上級主管，致使前臺績效自評分數(shù)虛高；5、由于總務專人在集團從事本崗位數(shù)年，對崗位相稱熟悉，與其他人相比有較強的工作能力。但由于事情繁雜，且常常出車在外，對下屬的管理還不到位，扣分也直接與管理下屬不力有關；6、資產管理兼安全專人的自評得分與上級評價自身差異較大，再根據(jù)其平常工作體現(xiàn)，反應出其并不理解績效考核的真正意義所在，應作為重點輔助對象，溝通使其理解考核的真正目的；7、員工對定性指標并未能有效區(qū)別，對于態(tài)度、責任意識、行為規(guī)范、合作精神的自評，滿分比比皆是，主線達不到預期的目的；8、由于績效專人自身專業(yè)局限性，在制定績效指標的時候，有也許并未真實反應員工績效重點，或者因溝通不到位，致使某些數(shù)據(jù)（例如定性指標）缺乏可靠的來源，使得本次考核過程中的嚴謹性不夠，但愿部門經(jīng)理予以更多的指導，畢竟只有部門經(jīng)理最理解他們的績效重點。四、績效考核改善提議：1、加強績效管理的宣傳培訓。績效管理的有效的執(zhí)行，必須先有對的的理解，通過培訓現(xiàn)實考核者與被考核者的觀念、態(tài)度的轉變；2、重新審閱各崗位考核指標重點，防止遺漏。對于指標的簽訂，真正做到按制度流程、重要工作計劃去實行考核；3、建立數(shù)據(jù)信息來源渠道。績效考核自身是考核者與被考核者就績效計劃工作完畢狀況的評價，員工做的好壞只有上級最清晰。只有每項工作都建立了對應的權責人，員工的績效還能得到有效監(jiān)控；4、加強前臺文員工作指導書的編制。前臺文員的工作較簡樸，說起來是一種責任心的問題。前臺沒到達企業(yè)規(guī)定，只能是由于企業(yè)沒有明確的作業(yè)指導書指導她們工作而已（基本上也可以得滿分了）；5、董事長專職司機雖屬行政管理部編制，但其僅向董事長提供出車服務，平常并不能監(jiān)控到位，提議不納入人力行政部的考核范圍，由董事長本人直接考核，減少考核成本；6、提議取消定性考核。能力和態(tài)度原則是個很模糊的概念，不一樣人會有不一樣的理解，沒人說得清晰自評100分與50分的區(qū)別，除非給該項指標明確的定義。這樣做的意義并不大。員工能力和態(tài)度（長期形成短時間無法變化）的優(yōu)劣最終會體目前詳細工作中，只要嚴格把握KPI指標，就可以間接衡量員工的能力與態(tài)度，并且這比單純對“能力和態(tài)度”進行評分更具有說服力，更具有現(xiàn)實意義。而職能部門的諸多工作往往都是行為指標，因此更要重視考核過程，能力和態(tài)度應較多地體目前平常工作中，否則就有反復考核的嫌疑。7、取消自評環(huán)節(jié)，加強績效溝通。自評的目的是督促員工對自己進行客觀評價，同步也可以作為考核者評分的參照之一。但任何一項工作，其成績與成果不是由工作實行者自己來確認的，員工工作成績的優(yōu)劣，應當由其直接主管按照崗位規(guī)定和工作原則予以衡量，或者由員工的客戶方（內部客戶，即下游工作者）對其工作質量進行評價。個人自評意義不大，不過是要花費資源的，并在無形中給上級評價施加了壓力，因此，應弱化甚至不占分數(shù)或取消考核的自評環(huán)節(jié)。考核自身不應重視形式而背離改善員工績效的目的，考核更應當重視績效改善計劃的制定。這樣的管理模式無形中給考核者更多壓力，要變化原有的工作習慣。在目前基礎較微弱的狀況下，考核者更樂意在員工自評的基礎上“小修小改”。人力資源部需加強對績效面談環(huán)節(jié)的監(jiān)控，保證績效面談的順利實行。只有這樣，通過多種循環(huán)的反復運用，績效管理體系才能得以有效推廣；8、強調員工的參與溝通、反饋?？冃в媱澠鋵嵤且环N承諾，有了承諾，員工自然會有較多的投入，到績效考核結束時，員工如能根據(jù)原先參與制定的績效原則自我評估，較能客觀地接受考核的成果，減少考核者的壓力，還能轉變以往考核指標是強制監(jiān)督和督促員工的不良觀念，同步也保證考核的嚴謹性。五、階段工作小結總體來說，本次績效考核雖然在諸多方面不盡人意，但作為人力資源部在推進的一種管理體系試運行，基本沒有碰到大的抵觸，此外，最為重要的是，通過績效管理的推行，提高了大家的績效管理思維，理解