管理心理學(xué)復(fù)習(xí)資料

管理心理學(xué)復(fù)習(xí)資料發(fā)展歷史1、以泰勒為代表的古典管理心理學(xué)階段：以工作效率為中心；人性觀：經(jīng)濟(jì)人假設(shè)2、以霍桑試驗(yàn)開始的行為管理心理學(xué)階段：以人為中心；人性觀：社會(huì)人假設(shè)3、現(xiàn)代管理心理學(xué)階段：以現(xiàn)代管理理論為理論基礎(chǔ)，以人為研究中心；人性觀：自我實(shí)現(xiàn)人—復(fù)雜人—文化人—決策人管理心理學(xué)面臨的挑戰(zhàn)經(jīng)濟(jì)全球化（二）勞動(dòng)力的變化——多樣化（三）新型的雇傭關(guān)系（四）信息技術(shù)與知識(shí)經(jīng)濟(jì)（五）團(tuán)體化（六）商業(yè)倫理的變化我國(guó)管理心理學(xué)存在的問題：理論的西方化、學(xué)院化、滯后化、抽象化人性論一、“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)與X理論“經(jīng)濟(jì)人”也叫“理性經(jīng)濟(jì)人”，又稱“實(shí)利人”，認(rèn)為人的本性是追求自身利益的最大化，其工作動(dòng)機(jī)就是為了獲得經(jīng)濟(jì)酬勞。X理論基本觀點(diǎn)：①多數(shù)人天生是懶惰的，他們盡量逃避工作；②多數(shù)人都沒有雄心大志，不愿負(fù)任何責(zé)任，甘愿受他人的指導(dǎo)；③多數(shù)人的個(gè)人目的與組織的目的相矛盾，必須用強(qiáng)制、懲罰的措施才能迫使他們?yōu)榈竭_(dá)組織的目的而工作；④多數(shù)人干工作是為了滿足基本的生理需要和安全需要，只有金錢和地位才能鼓勵(lì)他們努力工作；⑤人大體可以分為兩類，多數(shù)人都是符合上述設(shè)想的人；另一類人是可以自己鼓勵(lì)自己、克制感情沖動(dòng)的人，這些人應(yīng)負(fù)起管理的責(zé)任。對(duì)應(yīng)的管理措施①采用任務(wù)管理的方式。管理工作的重點(diǎn)是完畢任務(wù)、提高生產(chǎn)效率，不考慮人的感情和責(zé)任。②管理工作只是少數(shù)人的事，與廣大工人群眾無關(guān)。工人的重要任務(wù)是聽從管理者的指揮。③實(shí)行明確的獎(jiǎng)懲制度?！昂}卜加大棒”的獎(jiǎng)懲政策-在獎(jiǎng)勵(lì)制度方面，重要用金錢來刺激工人生產(chǎn)的積極性；對(duì)消極怠工者采用嚴(yán)厲的懲罰措施。二、“社會(huì)人”假設(shè)和人群關(guān)系理論社會(huì)人假設(shè)認(rèn)為，人的最大動(dòng)機(jī)是社會(huì)需求，只有滿足了人的社會(huì)需求，才能對(duì)人有最大的鼓勵(lì)作用。人們?cè)诠ぷ髦械玫降奈镔|(zhì)利益對(duì)于調(diào)動(dòng)生產(chǎn)積極性只有次要意義。社會(huì)人假設(shè)基本觀點(diǎn)①人是社會(huì)人。人類不只追求金錢、物質(zhì)，社會(huì)需求是人類行為的基本鼓勵(lì)原因。②“以人際關(guān)系為中心”的管理。生產(chǎn)效率的提高和減少重要取決于職工的“士氣”而不是老式意義上提到的工作措施和工作條件。士氣取決于家庭和社會(huì)生活，以及企業(yè)中人與人之間的關(guān)系。③重視“非正式群體”。個(gè)體對(duì)團(tuán)體意識(shí)比對(duì)經(jīng)濟(jì)酬勞更重視，非正式群體影響組員的行為。④企業(yè)上司的領(lǐng)導(dǎo)方式要有對(duì)應(yīng)的變化，建立新型的領(lǐng)導(dǎo)方式。對(duì)應(yīng)的管理措施①管理人員不應(yīng)只注意完畢生產(chǎn)任務(wù)，而應(yīng)把注意的重點(diǎn)放在關(guān)懷人、滿足人的需要上。②管理人員不能只注意指揮、監(jiān)督、計(jì)劃、控制和組織等，并且更應(yīng)重視員工之間的關(guān)系，培養(yǎng)和形組員工的歸屬感和整體感。③在獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，倡導(dǎo)集體的獎(jiǎng)勵(lì)制度，而不主張個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)制度。④管理職能應(yīng)有所轉(zhuǎn)變，成為員工與上級(jí)之間的聯(lián)絡(luò)人。⑤提出了“參與管理”。所謂“參與管理”，就是在不一樣程度上讓職工或下級(jí)參與企業(yè)政策的研究與討論。三、自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè)與Y理論該人性假設(shè)認(rèn)為，人們力爭(zhēng)最大程度地發(fā)揮自己的潛能，體現(xiàn)出自己的才華，只有這樣，才會(huì)獲得最大的滿足感。1．基本觀點(diǎn)：①人天生勤奮，視勞動(dòng)如游戲。②限制和懲罰不是實(shí)現(xiàn)組織目的的唯一措施。人為自身承諾而自我控制、自我管理。③承擔(dān)責(zé)任、尋求責(zé)任。逃避責(zé)任、缺乏理想以及強(qiáng)調(diào)安全感，不是人的本性。④在人群中廣泛存在著高度的想象力、智謀和處理組織中多種問題的發(fā)明性。⑤在現(xiàn)代工業(yè)化社會(huì)條件下，一般人的智力只好到了部分的發(fā)揮。２．對(duì)應(yīng)的管理措施①管理重點(diǎn)的變化：發(fā)明一種合適的工作環(huán)境，工作條件，使人們可以在這種條件下充足挖掘自己的潛力，充足發(fā)揮自己的才能，即可以充足地自我實(shí)現(xiàn)。②鼓勵(lì)方式的變化：內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)。③管理制度的變化：應(yīng)保證職工能充足地表露自己的才能，到達(dá)自己所但愿的成就。④管理人員職能的變化：在于怎樣為發(fā)揮人的才能發(fā)明合適的條件。四、“復(fù)雜人”的假設(shè)與超Y理論復(fù)雜人假設(shè)認(rèn)為，人不只是單純的經(jīng)濟(jì)人，也不是完全的社會(huì)人，更不會(huì)是純粹的自我實(shí)現(xiàn)人，而應(yīng)當(dāng)是因時(shí)因地、因多種狀況采用合適反應(yīng)的復(fù)雜人。１．基本觀點(diǎn)①人的需要是多種多樣的，且不停變化；②需要和動(dòng)機(jī)構(gòu)成復(fù)雜的動(dòng)機(jī)模式；③人會(huì)不停產(chǎn)生新的動(dòng)機(jī)；④在不一樣的組織或組織的不一樣部門會(huì)體現(xiàn)出不一樣的需要；⑤無論什么動(dòng)機(jī)，都可導(dǎo)致最高的生產(chǎn)率；⑥沒有一套適合于任何人、任何時(shí)代的萬能的管理方式。２．對(duì)應(yīng)的管理措施①權(quán)變管理，以現(xiàn)實(shí)的情景為基礎(chǔ)，做出可變的靈活的行為。②管理方略和措施不能簡(jiǎn)樸化和一般化。③采用不一樣的組織形式提高管理效率。④管理措施要因人而異，因事而異，不能千篇一律。五、“文化人”的假設(shè)與Z理論1.文化人假設(shè)基本觀點(diǎn)①人是文化的產(chǎn)物，雖然是人的某些生物性行為也打上了某種文化的烙印。②同一文化背景下的人具有共同的行為模式。③人格的塑造最關(guān)鍵的是對(duì)人的價(jià)值觀、行為方式的培養(yǎng)和訓(xùn)練。④群體或企業(yè)行為的效率重要依賴于群體組員與否具有共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。Ｚ式管理模式（理想的管理模式）①長(zhǎng)期雇傭制②集體決策③個(gè)人負(fù)責(zé)制④緩慢的評(píng)估和提高⑤適度專業(yè)化的職業(yè)道路⑥含蓄控制和明確控制相結(jié)合⑦整體關(guān)懷，包括對(duì)職工家庭的關(guān)懷Z式管理是一種省錢、省時(shí)間、省空間、省資源的增長(zhǎng)生產(chǎn)、提高競(jìng)爭(zhēng)力的管理。企業(yè)實(shí)行了Z式管理就會(huì)產(chǎn)生高效率、高效益，就有競(jìng)爭(zhēng)力，就能立于不敗之地。六、決策人假設(shè)必須充足激發(fā)工作者的工作能動(dòng)性，調(diào)動(dòng)工作者的“大腦”，才能獲得良好的管理效果?；居^點(diǎn)：①每個(gè)人都是自主決策的行為主體，而決策自身并非“不可分解的基本單位”，而應(yīng)“視為由前提推出結(jié)論的過程”。決策前提包括價(jià)值要素和事實(shí)要素。②決策前提的引入既與決策者自身的素質(zhì)有關(guān)，也與決策者所處的環(huán)境有關(guān)。③組織并不替代個(gè)人作決策，不過組織可以通過提供有關(guān)的事實(shí)前提和價(jià)值前提以影響個(gè)人決策。（一）成就動(dòng)機(jī)成就動(dòng)機(jī)是驅(qū)動(dòng)一種人在社會(huì)活動(dòng)中的特定領(lǐng)域力爭(zhēng)獲得成功或獲得成就的內(nèi)部力量，在行為上它體現(xiàn)為一種人對(duì)自己認(rèn)為有價(jià)值的、重要的社會(huì)或生活目的的刻意追求。（二）權(quán)力動(dòng)機(jī)指人們支配和影響他人及周圍環(huán)境的內(nèi)在驅(qū)力。個(gè)人權(quán)利化：在權(quán)力動(dòng)機(jī)支配下，人們體現(xiàn)出積極積極的參與精神并有成為某一群體領(lǐng)導(dǎo)者的愿望。社會(huì)權(quán)利化：高權(quán)力動(dòng)機(jī)者常常體現(xiàn)為對(duì)社會(huì)事業(yè)的濃厚愛好，并且會(huì)積極地尋求影響他人的方式。親和動(dòng)機(jī)指?jìng)€(gè)體對(duì)于建立并保持良好人際關(guān)系、受人愛慕以及與周圍人融洽相處的關(guān)注。工作動(dòng)機(jī)指的是一系列可以激發(fā)與工作績(jī)效有關(guān)行為，并決定這些行為的方式、方向、強(qiáng)度和持續(xù)時(shí)間的內(nèi)部與外部力量。鼓勵(lì)是指激發(fā)人的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，鼓勵(lì)人朝著所期望的目的采用行動(dòng)的過程。是什么激發(fā)或驅(qū)動(dòng)行為的需要層次論需要層次論的基本內(nèi)容人的多種需要分為五個(gè)層次自我實(shí)現(xiàn)的需要尊重需要?dú)w屬和愛的需要安全需要生理需要需要層次論在企業(yè)管理中的應(yīng)用1.生理需求2.安全需要3.社交需要4.尊重需要5.自我實(shí)現(xiàn)需要（2）人的需要分等分層，像階梯同樣逐漸上升（3）未被滿足的需要才有鼓勵(lì)作用3.對(duì)需要層次論的評(píng)價(jià)馬斯洛需要層次理論有其科學(xué)性的一面，在一定程度上反應(yīng)了人類行為和心理活動(dòng)的共同規(guī)律。有其局限性。如過于強(qiáng)調(diào)個(gè)人需要、自然需要等等。赫茨伯格的雙原因論兩大基本內(nèi)容：鼓勵(lì)原因：與工作滿意有關(guān)的原因；有成就、賞識(shí)、工作自身的吸引力、責(zé)任、發(fā)展等保健原因：與工作不滿意的有關(guān)原因；有企業(yè)政策與行政管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、地位、安全和生活條件及薪金等善于辨別管理實(shí)踐中存在的兩類原因1、內(nèi)在鼓勵(lì)和外在鼓勵(lì)2、工作擴(kuò)大化和豐富化阿爾德佛的ERG理論生存（E)維持生存的物質(zhì)條件；關(guān)系（R)人維持重要的人際關(guān)系的欲望；成長(zhǎng)(G)追求自我發(fā)展的欲望三大規(guī)律愿望加強(qiáng)律滿足前進(jìn)律受挫回歸律（四）成就動(dòng)機(jī)理論成就需要、權(quán)力需要、關(guān)系需要、歸屬需要是什么引導(dǎo)行為方向的目的設(shè)置理論基本內(nèi)容：管理者通過設(shè)定某些為員工所接受和認(rèn)同的目的來指導(dǎo)其行為，常起事半功倍的效果，由于目的自身具有內(nèi)在鼓勵(lì)價(jià)值。同步管理者還可通過對(duì)員工提供目的到達(dá)程度的回饋信息，來使目的成為一種愈加有效的鼓勵(lì)因子。目的設(shè)置的必要條件①職工必須察覺目的和懂得用什么行動(dòng)去到達(dá)目的；②職工必須接受目的目的難度：目的應(yīng)當(dāng)具有挑戰(zhàn)性，又可以到達(dá)。目的的清晰度：明確而具有挑戰(zhàn)性的目的比模糊或總體性的目的能導(dǎo)致更高的績(jī)效水平。自我效能感：指人們對(duì)自己能否有效地實(shí)現(xiàn)特定行為目的的自我認(rèn)知，以個(gè)體對(duì)多種資源的感知作為評(píng)估基礎(chǔ)。期望理論基本內(nèi)容：人們對(duì)某工作積極性的高下，取決于對(duì)此工作能滿足其需要的程度及實(shí)現(xiàn)也許性大小的評(píng)價(jià)。期望理論模式：1努力－績(jī)效關(guān)系2績(jī)效－獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系3獎(jiǎng)勵(lì)－個(gè)人目的關(guān)系是什么使行為得到維持的強(qiáng)化理論認(rèn)為人的行為由外部原因控制，控制行為的原因稱為強(qiáng)化物。強(qiáng)化物是在行為之后緊接著引入的一種成果，提高了行為反復(fù)的也許性。強(qiáng)化類型正強(qiáng)化指某種行為后，引入一種成果（成果一般是積極的），使該行為得到增長(zhǎng)或保持。負(fù)強(qiáng)化指某種行為后，清除或防止一種成果（成果一般是消極的），使該行為得到增長(zhǎng)或保持。懲罰是對(duì)不良行為予以批評(píng)或處分，可減少此不良行為的反復(fù)出現(xiàn)，弱化該行為。消退是指對(duì)某種行為不采用任何強(qiáng)化措施，既不獎(jiǎng)勵(lì)也不懲罰。強(qiáng)化理論應(yīng)用的總原則通過表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)可以使動(dòng)機(jī)得到加強(qiáng)，行為得到鼓勵(lì)；通過批評(píng)和懲罰等可以否認(rèn)某種行為，使不好的行為越來越少；應(yīng)當(dāng)以正強(qiáng)化為主。公平理論基本觀點(diǎn)：當(dāng)人做出成績(jī)并獲得酬勞后，既關(guān)懷自己所得酬勞的絕對(duì)量又關(guān)懷其相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲酬勞與否合理，此成果將直接影響此后工作的積極性。鼓勵(lì)理論的比較鼓勵(lì)理論類型重要觀點(diǎn)需要層次理論內(nèi)容型當(dāng)員工低層次需要滿足后，就努力追求高層次需要的滿足雙原因理論鼓勵(lì)原因是導(dǎo)致滿意的原因，保健原因是導(dǎo)致不滿意的原因目的設(shè)置理論過程型清晰恰當(dāng)?shù)哪康木哂泄膭?lì)作用，能提高員工的工作績(jī)效期望理論只有當(dāng)人們認(rèn)為實(shí)現(xiàn)預(yù)定目的的也許性很大，且有具有很重要的價(jià)值是，該目的對(duì)人的鼓勵(lì)作用才大強(qiáng)化理論人的行為由外部原因控制，行為是成果的函數(shù)公平理論當(dāng)員工自己的收入/付出與他人的收入/付出比相等時(shí)就感到公平，否則會(huì)采用行動(dòng)消除不公鼓勵(lì)的途徑和措施薪酬鼓勵(lì)含義：?jiǎn)T工因向所在組織提供勞動(dòng)或完畢任務(wù)而獲得的多種形式的酬勞或酬報(bào)。類型：按照存在的形態(tài)不一樣，薪酬可以分為經(jīng)濟(jì)性酬勞和非經(jīng)濟(jì)性薪酬。經(jīng)濟(jì)性薪酬又叫外在薪酬，是指以物質(zhì)形態(tài)存在的多種薪酬，可分為直接薪酬和間接薪酬。非經(jīng)濟(jì)性薪酬是指員工由工作自身帶來的滿足感。薪酬體系設(shè)計(jì)1老式薪酬設(shè)計(jì)的一般環(huán)節(jié)：崗位分析薪酬管理績(jī)效管理某些新型的薪酬形式寬帶薪酬設(shè)計(jì)：寬帶薪酬擁有較少的薪酬級(jí)別，較大的級(jí)別內(nèi)部差異。2.員工持股計(jì)劃指企業(yè)內(nèi)部員工以個(gè)人出資（大都指未來勞動(dòng)的收益）的方式或貸款融資的方式，來持有本企業(yè)的一部分特殊股票，并委托員工持股會(huì)集中管理的一種產(chǎn)權(quán)組織形式。工作設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì)是指對(duì)工作完畢的方式以及某種特定工作所規(guī)定完畢的任務(wù)進(jìn)行界定的過程。工作再設(shè)計(jì)的幾種常用形式1.崗位輪換：即將員工由一種崗位調(diào)到另一種崗位以擴(kuò)大其經(jīng)驗(yàn)的措施。2.崗位擴(kuò)展：又叫工作擴(kuò)大化，指通過增長(zhǎng)崗位的工作內(nèi)容，使一種員工同步承擔(dān)幾項(xiàng)工作，變化本來工作范圍窄、簡(jiǎn)樸反復(fù)的狀況，形成廣泛的工作范圍和較少的工作循環(huán)反復(fù)的一種工作設(shè)計(jì)措施。3.工作豐富化：指通過工作內(nèi)容和責(zé)任層次的基本變化，使員工在計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等方面承擔(dān)更多責(zé)任的工作設(shè)計(jì)形式。4.彈性工作制：指在完畢規(guī)定的工作任務(wù)或固定的工作時(shí)間長(zhǎng)度的前提下，員工可以靈活自主地選擇工作的詳細(xì)時(shí)間安排，以替代統(tǒng)一、固定的上下班時(shí)間。組織公民行為1.含義：是指員工自覺自愿地體現(xiàn)出來的、非直接或明顯地、不被正式的酬勞系統(tǒng)所承認(rèn)的、可以從整體上提高組織效能的個(gè)體行為。重要特性：?jiǎn)T工的自愿行為；角色外的行為；非正式的獎(jiǎng)懲系統(tǒng)評(píng)估的行為奧根的五維構(gòu)造利他行為：協(xié)助他人完畢與組織有關(guān)的任務(wù)和工作的自主行為文明禮貌：對(duì)他人表達(dá)尊重的禮貌舉動(dòng)運(yùn)動(dòng)員精神：?jiǎn)T工在非理想化的環(huán)境中毫無埋怨，堅(jiān)守崗位的一種意愿行為責(zé)任意識(shí)：嚴(yán)厲認(rèn)真、盡心盡責(zé)看待工作公民美德：積極參與和自覺關(guān)懷組織各項(xiàng)活動(dòng)影響組織公民行為的原因：工作滿意感、公平知覺、組織承諾、領(lǐng)導(dǎo)支持組織公民行為的作用第一，可提高員工的生產(chǎn)力。第二，可提高管理效能。第三，可釋放更多的資源，投入到生產(chǎn)性活動(dòng)中。第四，能有效協(xié)調(diào)團(tuán)體組員和工作群體之間的活動(dòng)。第五，能創(chuàng)立良好的企業(yè)文化，增強(qiáng)組織對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力。第六，能提高組織的穩(wěn)定性。第七，能提高組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力。前景理論的重要假設(shè)A回避損失：相似單位收益的心理價(jià)值要不不小于同等損失的心理價(jià)值，由此人們體現(xiàn)出回避損失的行為B捐贈(zèng)效應(yīng)：對(duì)于獲得的自己財(cái)產(chǎn)之外的東西，人們傾向于予以更高的評(píng)價(jià)C.參照依賴:人們對(duì)資產(chǎn)的變化比對(duì)凈資產(chǎn)更敏感，根據(jù)參照點(diǎn)來定義價(jià)值，而不是根據(jù)凈資產(chǎn)自身個(gè)體決策的偏差證真性偏差：是選擇性知覺的一種特定形式，人們尋求能證明自己過去選擇的信息，忽視那些與自己做出的判斷和決策相抵觸的信息。過度自信：人是過度自信的，尤對(duì)自身知識(shí)的精確性過度自信，系統(tǒng)性地低估某類信息并高估其他信息。（三）易得性偏差（可取性偏差）易得性：人們傾向于根據(jù)客體或事件在知覺或記憶中的可得性程度來評(píng)估其相對(duì)頻率，輕易知覺到的或回憶起的客體或事件被鑒定為更常出現(xiàn)。代表性偏差：根據(jù)目前刺激或事件與已經(jīng)有范圍或概念的相似程度來進(jìn)行判斷和決策。錨定偏差錨定和調(diào)整：在判斷過程中，人們最初得到的信息會(huì)產(chǎn)生“錨定效應(yīng)”，人們會(huì)以最初的信息為參照來調(diào)整對(duì)事件的估計(jì)。事后通偏差：事后通偏差是指在事件發(fā)生之后，錯(cuò)誤地認(rèn)為自己早已精確預(yù)測(cè)到這一事件的傾向。（七）隨機(jī)性誤差人們對(duì)隨機(jī)事件的認(rèn)識(shí)存在一定的問題。（八）承諾升級(jí)：當(dāng)個(gè)體認(rèn)為自己需要為某一行動(dòng)的失敗負(fù)責(zé)時(shí)，會(huì)在這一活動(dòng)中增長(zhǎng)承諾。框架效應(yīng)：?jiǎn)栴}展現(xiàn)方式的不一樣導(dǎo)致人們做出不一樣的決策，這種現(xiàn)象叫做框架效應(yīng)。個(gè)人決策與群體決策的比較方式個(gè)人決策群體決策速度快慢精確性較差很好發(fā)明性較高。適于工作不明確，需要?jiǎng)?chuàng)新的工作。較低。適于工作構(gòu)造明確，有固定程序的工作。效率由任務(wù)復(fù)雜程度決定。一般費(fèi)時(shí)少，但代價(jià)高。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，費(fèi)時(shí)多，但代價(jià)低。效率高于個(gè)人決策。風(fēng)險(xiǎn)性視個(gè)人氣質(zhì)、經(jīng)歷而定。視群體性格(尤其是領(lǐng)導(dǎo))而定。群體決策中的偏差：虛假共識(shí)群體決策中的虛假共識(shí)Ⅰ群體極化：群體組員中原已存在的傾向性得到加強(qiáng)群體決策中的虛假共識(shí)Ⅱ群體盲思：群體決策時(shí)的傾向性思維方式。高凝聚力的群體在進(jìn)行決策時(shí)，人們的思維會(huì)高度傾向于尋求一致，群體思維往往導(dǎo)致錯(cuò)誤的決策。群體決策中的虛假共識(shí)Ⅲ冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移：群體決策比個(gè)人決策更具有冒險(xiǎn)性的現(xiàn)象。頭腦風(fēng)暴法：是一種激發(fā)盡量多觀點(diǎn)的措施，它鼓勵(lì)組員發(fā)揮想象力，自由地提出多種想法，而把對(duì)這些想法的評(píng)價(jià)延后去做。實(shí)行頭腦風(fēng)暴的幾條原則：隨心所欲原則、無批評(píng)原則、盡量多原則、騎肩原則情緒勞動(dòng)：當(dāng)組織中的員工與他人進(jìn)行面對(duì)面或語音溝通和交往時(shí)，為完畢組織任務(wù)，根據(jù)組織有關(guān)規(guī)則和規(guī)定做出特定情緒體現(xiàn)的過程。情緒勞動(dòng)中的自我管理方略自主調(diào)整把情緒看作一種自主的體驗(yàn)過程，當(dāng)事人沒必要刻意飾演，以自動(dòng)模式來完畢情緒體現(xiàn)即可。表面飾演指員工盡量調(diào)控表情行為以體現(xiàn)組織所規(guī)定的情緒，而內(nèi)心的感受并不發(fā)生變化。深層飾演指為了按規(guī)定進(jìn)入角色，盡量去體驗(yàn)必須產(chǎn)生的情緒。失調(diào)飾演規(guī)定員工保持安靜的中性心情去應(yīng)對(duì)多種環(huán)境刺激，以便集中精力去完畢重要任務(wù)。員工工作倦怠分析當(dāng)工作自身對(duì)個(gè)人的能力、精力以及資源過度規(guī)定，從而導(dǎo)致工作者感到情緒枯竭、筋疲力盡時(shí)，工作倦怠就產(chǎn)生了。馬斯拉奇把由于長(zhǎng)期對(duì)情緒及人際應(yīng)激源做出反應(yīng)而產(chǎn)生的心理綜合癥稱為工作倦怠，且提出三維度理論模型：情感衰竭、去人格化、低成就感工作倦怠的五原因模型心里緊張、軀體緊張、自我評(píng)價(jià)的無效能感、他人評(píng)價(jià)的無效能感、疏離工作倦怠的影響原因1、工作環(huán)境成因論：認(rèn)為工作環(huán)境等外界原因是倦怠形成的重要原因。2、人格特質(zhì)論：認(rèn)為個(gè)體的人格、態(tài)度等內(nèi)部原因以及某些人口記錄學(xué)變量可更有效地解釋倦怠的形成。工作倦怠的干預(yù)措施1.從資源論角度以人為中心的干預(yù)方略強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)員工的內(nèi)部資源，從認(rèn)知角度變化個(gè)體應(yīng)對(duì)壓力源的反應(yīng)，以工作情境為中心的干預(yù)方略強(qiáng)調(diào)從減少工作負(fù)荷、角色沖突、角色模糊等工作需求和加強(qiáng)社會(huì)支持、組織公平、工作自主性等工作資源兩個(gè)方面進(jìn)行干預(yù)。2.從努力——獎(jiǎng)酬平衡理論角度來看員工投入的個(gè)人努力和獲得的獎(jiǎng)酬之間的不平衡是本源，