ACCA企業(yè)培訓(xùn)講義-高科技企業(yè)成本管理

高科技企業(yè)本錢管理探討今日議題高科技企業(yè)本錢管理的共性問題高科技企業(yè)本錢管理常用理論框架和實踐做法ActivityBasedCosting作業(yè)本錢法EconomicValueAdded經(jīng)濟價值增加值BalanceScoreCard平衡記分卡財務(wù)人員在本錢管理中的角色高科技企業(yè)本錢管理的特點工程研發(fā)方向本身可能是本錢的最大決定因素本錢構(gòu)成的復(fù)雜性永遠不要忽略本錢要素—人和人的時間如何讓技術(shù)人員參與進來？Cost&Benefit高科技企業(yè)本錢管理組成局部

難點

從研發(fā)到售后知識型員工管理工程管理知識管理應(yīng)對區(qū)分對待和本錢細化機制；業(yè)績評價機制工程評價機制信息的分享和共用機制今日議題高科技企業(yè)本錢管理的共性問題高科技企業(yè)本錢管理常用理論框架和實踐做法ActivityBasedCosting作業(yè)本錢法EconomicValueAdded經(jīng)濟價值增加值BalanceScoreCard平衡記分卡財務(wù)人員在本錢管理中的角色作業(yè)本錢和傳統(tǒng)比較根本模型框架作業(yè)本錢法好處作業(yè)本錢法的好處〔case〕作業(yè)本錢法的好處〔case〕作業(yè)本錢法的好處〔case〕基于作業(yè)本錢法的管理作業(yè)本錢法總結(jié)本質(zhì)上是計量分析資源的流動。遵循本錢——效益原那么，存在一定的主觀性拓寬了本錢的計算范圍，計算出來的本錢指標(biāo)值比按傳統(tǒng)的完全本錢法計算的結(jié)果差異很大作業(yè)本錢法在以工程管理為根底的研發(fā)中心的實踐TimeSheet今日議題高科技企業(yè)本錢管理的共性問題高科技企業(yè)本錢管理常用理論框架和實踐做法ActivityBasedCosting作業(yè)本錢法EconomicValueAdded經(jīng)濟價值增加值BalanceScoreCard平衡記分卡財務(wù)人員在本錢管理中的角色EVA資本本錢概念資本有效利用的中心是資本時機本錢的概念資本不管是債務(wù)還是股權(quán)融資,都是有本錢的,而且股東的本錢比債務(wù)本錢還高只有建立了資本本錢的概念，才能進一步去談?wù)撡Y本效率什么是EVA

概念

EVA〔經(jīng)濟增加值〕是在減除資本占用費用后企業(yè)經(jīng)營所創(chuàng)造的價值；EVA是一個反映經(jīng)濟利潤而不是反映會計利潤的指標(biāo)EVA價值管理涵蓋損益表管理和資產(chǎn)負(fù)債表管理;目的和應(yīng)用和傳統(tǒng)的會計指標(biāo)相比，EVA更加能夠真實的描述企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟效益，并且也能夠分解到部門；企業(yè)資源〔人、財、物〕的配置的指南；由于EVA能夠真實地描述股東價值，基于EVA的鼓勵機制就能夠充分和股東利益協(xié)同。EVA--股東價值的真實反映

傳統(tǒng)的考核標(biāo)準(zhǔn)

市場份額利潤現(xiàn)金流市盈率每股盈利增長率投資回報率資本回報率EVA

?EVA〔EVA增量〕考慮資本本錢基于市場的指標(biāo)綜合反映損益表和資產(chǎn)負(fù)債表EVA會計調(diào)整使得對于財務(wù)業(yè)績的描述更加客觀準(zhǔn)確不受會計準(zhǔn)那么差異的影響如果把傳統(tǒng)的會計利潤看成一種對股東價值的推斷，那么EVA也是一種對股東價值的推斷，但EVA是一種更客觀、更準(zhǔn)確的推斷。EVA--股東價值的真實反映(1,500)(1,000)(500)05001,0001,5002,0002,5003,00019971998199920002001

(3,500)(3,000)(2,500)(2,000)(1,500)(1,000)(500)05001,00019971998199920002001

(25,000)(20,000)(15,000)(10,000)(5,000)05,00019971998199920002001

(20,000)(15,000)(10,000)(5,000)05,00010,00019971998199920002001思科凈利潤EVA朗訊凈利潤EVAEVA--股東價值的真實反映按照傳統(tǒng)的會計判斷標(biāo)準(zhǔn)，安然2000年業(yè)績非常成功：公司的稅后凈利潤在2000年創(chuàng)歷史最高。然而按照EVA的判斷標(biāo)準(zhǔn)，卻揭示出隱含危機真實的一面：它所創(chuàng)造的股東價值持續(xù)下跌。(inmil)NetIncEPSEVA(inmil)EVA的算法－資本本錢EVA毛利銷售收入－本錢稅前經(jīng)營利潤+EVA的會計調(diào)整－稅金稅后經(jīng)營利潤NOPAT1、損益表：傳統(tǒng)的會計利潤到此為止，并沒有考慮資本本錢。2、資產(chǎn)負(fù)債表：調(diào)整后資本×WACC(加權(quán)平均資本本錢率)=資本本錢EVA=(資本回報率--資本本錢率)x資本 =EVA率X資本EVA即經(jīng)濟增加值，是在減除資本占用費用后企業(yè)經(jīng)營所產(chǎn)生的剩余價值

EVA的會計調(diào)整會計體系EVA體系EVA調(diào)整對利潤表和資產(chǎn)負(fù)債表同時進行調(diào)整基于正確的財務(wù)理論別離融資行為和經(jīng)營行為協(xié)調(diào)管理人員和股東的利益更加真實地反映股東價值正確的行為導(dǎo)向更可靠的EVAEVA的會計調(diào)整可能涉及的工程研究開發(fā)費用，廣告，

營銷推廣費用被動投資壞帳準(zhǔn)備非經(jīng)常性收益/支出

存貨計價折舊方法戰(zhàn)略性投資

商譽攤銷重組費用養(yǎng)老金支出無息債務(wù)匯兌損益退休金支付租賃/購入資產(chǎn)開辦費用稅金遞延收入質(zhì)量保證準(zhǔn)備利息費用營業(yè)外收入在建工程合資企業(yè)負(fù)債準(zhǔn)備非正常收入/費用無息流動負(fù)債無息負(fù)債利息費用非營業(yè)工程在建工程壞帳準(zhǔn)備退休金研究開展、廣告、市場營銷費用研發(fā)、培訓(xùn)費用營銷費用商譽攤銷壞帳準(zhǔn)備費用非經(jīng)常性工程在建工程商譽攤銷經(jīng)營租賃非經(jīng)常性工程EVA稅金戰(zhàn)略投資匯兌損益EVA的會計調(diào)整可能涉及企業(yè)100多項會計科目，這就使得EVA這一概念變得更讓人難以理解。實踐中按照四個標(biāo)準(zhǔn)判斷是否實施會計調(diào)整：這項調(diào)整是否基于一個正確的財務(wù)理論？是否對薪酬鼓勵方案產(chǎn)生重大影響？是否提高EVA對回報和市值的詮釋能力？是否對經(jīng)營決策的制定產(chǎn)生重大影響？資本本錢計算債務(wù)股權(quán)平均資本加權(quán)本錢〔WACC)資本稅后債務(wù)本錢股權(quán)本錢債務(wù)本錢計算債務(wù)本錢即為利息出于對債權(quán)人預(yù)期回報率的考慮，在具體計算中并不一定用實際發(fā)生的利息支出作為債務(wù)資本本錢考慮到利息對所得稅的抵扣作用，實際債務(wù)本錢低于利息率例如：一企業(yè)貸款利息為6%，適用所得稅率33%那么實際債務(wù)本錢為：6%〔1-稅率33%〕=4%股權(quán)本錢計算股權(quán)本錢是一項時機本錢股權(quán)本錢計算基于“資本資產(chǎn)定價模型〞〔CAPM〕“回報率〞的定義是分紅加上股票的資本增值“風(fēng)險〞指的是回報率的變化情況，用方差衡量股權(quán)本錢：風(fēng)險和回報之間的關(guān)系零風(fēng)險回報率回報率期望資本回報率風(fēng)險溢價風(fēng)險資本資產(chǎn)定價模型Re=Rf+Beta×MRPRe：股權(quán)本錢Rf：零風(fēng)險回報率Beta：企業(yè)股票的系統(tǒng)風(fēng)險指數(shù)MRP：市場預(yù)期回報率溢值，即風(fēng)險溢價EVA和利潤的差異

利潤

不能全面衡量經(jīng)濟利潤沒有考量投入資本的問責(zé)性關(guān)注當(dāng)期運營狀況而非長期競爭力經(jīng)常與不斷增加的股東價值不一致用收入、利潤來衡量公司的業(yè)績看似賺錢的公司,用EVA來衡量往往虧損。EVA=〔凈收入–營業(yè)費用〕-資本本錢 =營業(yè)利潤-資本本錢EVA

衡量經(jīng)濟利潤的指標(biāo)同時表達利潤和資本管理的問責(zé)性平衡當(dāng)期運營和長期投資與股東價值相一致“…你一定要賺到超過資本本錢的錢才算有利潤。--管理大師彼得.德魯克〞EVA和凈資產(chǎn)收益率的差異

凈資產(chǎn)收益率

凈資產(chǎn)回報率是相對值，未考慮資本規(guī)模的影響沒有考慮權(quán)益資本本錢當(dāng)過度使用債務(wù)杠桿投入僅高于貸款本錢的工程，能夠提高凈資產(chǎn)回報率，但業(yè)務(wù)的整體風(fēng)險提高，EVA

EVA是絕對值，考慮了資本規(guī)模的影響考慮權(quán)益資本本錢EVA能夠通過權(quán)益資本本錢率的變動來反映這一變化，促使管理者追求合理的資本結(jié)構(gòu)EVA=〔凈資產(chǎn)收益率ROE–權(quán)益資本本錢率COE〕x權(quán)益資本看待EVA的不同視角選擇正確的資本投入如何提高資本回報？

賣掉不能產(chǎn)生足夠股東價值的資產(chǎn)經(jīng)營投資資產(chǎn)處置EVA=加權(quán)平均資本本錢率()資本投入*銷售利潤率

資本周轉(zhuǎn)率

---資本回報率--

如何降低資本回報？融資其他股東價值衡量指標(biāo)為什么TSR是最正確的價值創(chuàng)造評估標(biāo)準(zhǔn)TSR定義TSR=(資本收益+股利)/股價

=(2+1)/10=30%股價t=0股利股價t=n反映企業(yè)最終所有者所獲得的回報機構(gòu)投資者的記分卡無法通過欺騙性會計處理手段制造假象全面性：衡量已實現(xiàn)的業(yè)績，及對未來業(yè)績的預(yù)期制定薪酬的根底：對高級管理層的股票期權(quán)獎勵12110以成熟資本市場為根底的評價指標(biāo)：整體股東回報其他股東價值衡量指標(biāo)資本本錢投資者承擔(dān)的實際本錢公司價值=未來凈現(xiàn)金收入1+折現(xiàn)率∑T+1T+15T+1T+15時間現(xiàn)金流以現(xiàn)金回報為根底的公司估值模型：CFROI凈現(xiàn)金流入資本支出createsCashoncashreturns投資評估中有關(guān)的重要問題：需要多少資本？什么是現(xiàn)金流量？什么是資本的時機本錢？CFROI涵蓋損益表和資產(chǎn)負(fù)債表，可以反映公司的全貌是一種比較不同企業(yè)和行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注引導(dǎo)市場評價的主要問題EVA在國際企業(yè)的推廣股東價值的革命產(chǎn)生于美國，其根本的推動力在于：資本將流向那些最能夠增值的地方。從20世紀(jì)70年代以后，資本的流動性伴隨著以下變化不斷增強，資本市場的全球化和放寬管制對資本和匯兌控制的解凍信息技術(shù)的進步資本市場規(guī)那么的完善對儲蓄與投資態(tài)度的代際變化機構(gòu)投資的擴張這一切最終導(dǎo)致了世界范圍內(nèi)價值創(chuàng)造的變革。股東價值和利益相關(guān)人利益的一致性?財富?雜志1996年排在前20名的價值創(chuàng)造者，同時也是最受尊敬的前20家公司〔出自431家公司〕排在前10名的價值創(chuàng)造者，有7名同時在最受歡送的公司前10名排在最后的20名的價值消滅者，有12名屬于20%最底層公司只有公司向其他利益相關(guān)者提供利益時，才能夠向股東提供利益。實踐說明，股東利益和利益相關(guān)人利益是一致的。價值管理，席卷全球的浪潮SIEMENSMONSANTOJC

PENNEYKAOFEDERALMOGULSONYArmstrongCOCACOLAAIRWAYSMSCHermanmillerSPX案例--某公司應(yīng)用EVA的案例分析案例--某公司應(yīng)用EVA的案例分析包括：研究開展費用、商譽對油井的鉆探費用廣告和人員培訓(xùn)支出調(diào)整原理：投資工程應(yīng)該資本化，并且在整個收益期限內(nèi)得到攤銷，把投資看成資本的占用，計算資本本錢，而不讓他們受會計師的主觀判斷影響對行為的影響：鼓勵有效的資本投入調(diào)整方法：將此類費用資本化，并按收益期限攤銷1、資本化費用案例--某公司應(yīng)用EVA的案例分析調(diào)整原理：后進先出法在通貨膨脹時期具有稅收優(yōu)勢，但是單存貨數(shù)量增加時候，以前的存貨本錢被累積下來，這對于EVA的實施就產(chǎn)生了兩個問題：其一是存貨資產(chǎn)被低估，從而將凈資產(chǎn)和資本投入低估；其二是存貨數(shù)量減少的時候，將現(xiàn)實的收入和以前的本錢匹配，EVA和利潤就被高估了?！布僭O(shè)價格上升〕對行為的影響：EVA的結(jié)果并不能真實反映經(jīng)營業(yè)績調(diào)整方法：后進先出法的公司都會產(chǎn)生存貨賬面價值和公允價值的差額，將其參加資本投入，并且將每一年度該數(shù)額的增加量計入NOPAT，或者減少量從中扣除2、后進先出法的調(diào)整案例--某公司應(yīng)用EVA的案例分析調(diào)整原理：該公司的租賃在會計核算上僅被認(rèn)為是租金的支出，相關(guān)資產(chǎn)和債務(wù)并沒有在資產(chǎn)負(fù)債表上顯示，而實際上這種租賃是一種資本的投入。對行為的影響：忽略了租賃對于資本的占用，把本應(yīng)該劃分為利息的費用包含在經(jīng)營利潤中調(diào)整方法：租賃費用資本化，并且調(diào)整相關(guān)利息費用。3、租賃費用案例--某公司應(yīng)用EVA的案例分析調(diào)整原理：壞賬準(zhǔn)備使得會計利潤和現(xiàn)金流發(fā)生較大差異，準(zhǔn)備的計提是基于會計的保守和謹(jǐn)慎性原那么，容易引起會計操縱和對營業(yè)狀況的不真實反映對行為的影響：掩蓋實際經(jīng)營業(yè)績調(diào)整方法：將壞賬準(zhǔn)備沖回，按實際壞帳發(fā)生額計入相應(yīng)的會計期間；并相應(yīng)進行所得稅的調(diào)整4、壞賬準(zhǔn)備案例--某公司應(yīng)用EVA的案例分析5、債務(wù)本錢計算加權(quán)債務(wù)本錢=〔債務(wù)本錢×債務(wù)比例〕∑案例--某公司應(yīng)用EVA的案例分析6、股權(quán)本錢計算Re=Rf+Beta×MRP案例--某公司應(yīng)用EVA的案例分析7、平均資本加權(quán)本錢計算平均資本加權(quán)本錢=〔債務(wù)本錢×債務(wù)比例〕+〔股權(quán)本錢×股權(quán)比例〕案例--某公司應(yīng)用EVA的案例分析EVA鼓勵體系Employees“Co-owners”Basiccompens.EVACash-BonusEVABonusbankEVAStock-optionsplanLongTermBonusMTBonusShortTermBonusFixedSalary員工“共同所有者”-基本薪酬.EVA現(xiàn)金獎勵-EVA獎金庫EVA期權(quán)計劃-長期獎金中期獎金短期獎金固定工資EVA獎金庫的發(fā)放方法獎金庫應(yīng)用例如獎金庫2003年度結(jié)存額RMB2萬2004年度可分獎金RMB12萬〔3倍目標(biāo)獎〕2004年度實發(fā)獎金RMB8萬1、RMB6萬〔1.5倍目標(biāo)獎)2、RMB2萬〔1/3庫存余額)帶往2005年度的2004年余額：RMB4萬〔12-6-2=4萬〕2004年度目標(biāo)獎金為4萬鼓勵經(jīng)理人長期的行為改善減少經(jīng)理人的短期避險的行為在市場循環(huán)的時候保存好的員工使付出的獎金在市場循環(huán)的情況下保持一定的穩(wěn)定性考核指標(biāo)不同層次的分解股東董事會管理層部門個人層面股東對企業(yè)的期望：以EVA指標(biāo)為主 +法律法規(guī)規(guī)定的其他義務(wù)：合法合規(guī)義務(wù)利益相關(guān)者義務(wù)信息披露義務(wù)其他可能的經(jīng)營指標(biāo)貫徹執(zhí)行義務(wù)指導(dǎo)制定企業(yè)戰(zhàn)略：公司層面EVA指標(biāo)+平衡記分卡分解的公司層面的KPI：財務(wù)類指標(biāo)〔比照預(yù)算〕內(nèi)部流程類指標(biāo)客戶類指標(biāo)學(xué)習(xí)和開展類指標(biāo)執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略：部門層面EVA指標(biāo)+平衡記分卡分解的部門個人層面的KPI：財務(wù)類指標(biāo)〔比照預(yù)算〕內(nèi)部流程類指標(biāo)客戶類指標(biāo)學(xué)習(xí)和開展類指標(biāo)EVA和平衡記分卡的有機結(jié)合構(gòu)筑國有企業(yè)的績效評價框架價值管理和經(jīng)濟增加值價值管理(ValueBasedManagement－VBM)促使管理的各個層面都圍繞股東價值創(chuàng)造為核心全新的績效管理和溝通鼓勵體系可以和現(xiàn)有公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算管理、資本投資管理充分兼容經(jīng)濟增加值〔EconomicValueAdded－EVA〕衡量股東價值的指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略實施過程的核心基于市場的評價指標(biāo)，考慮權(quán)益資本，不受會計準(zhǔn)那么差異的限制今日議題高科技企業(yè)本錢管理的共性問題高科技企業(yè)本錢管理常用理論框架和實踐做法ActivityBasedCosting作業(yè)本錢法EconomicValueAdded經(jīng)濟價值增加值BalanceScoreCard平衡記分卡財務(wù)人員在本錢管理中的角色績效管理和績效評估1、績效方案2、績效監(jiān)控3、績效評估4、績效開展設(shè)定年度指標(biāo)目標(biāo)崗位職責(zé)更新行動方案績效反響：識別開展需要績效改進方向績效提升方案員工自評年度績效評估績效評估討論觀察與記錄指導(dǎo)與反響年中績效評估必要的目標(biāo)調(diào)整績效結(jié)果應(yīng)用年度績效獎金根本工資的調(diào)整晉升和開展全面的績效管理〔PerformanceManagement〕包括四個環(huán)節(jié)；而績效評估〔PerformanceMeasurement〕只是其中的一個環(huán)節(jié)績效管理和薪酬管理的關(guān)系價值創(chuàng)造表現(xiàn)職級制度（根據(jù)崗位、能力等確定）職級安排績效管理（關(guān)鍵績效指標(biāo)）個人考評薪酬構(gòu)成固定薪酬(基薪、福利）浮動薪酬基準(zhǔn)根據(jù)職級確定基薪和福利根據(jù)職級確定浮動薪酬的基準(zhǔn)根據(jù)個人績效確定浮動系數(shù)根據(jù)個人績效確定職級升降根據(jù)公司業(yè)績確定整體可供分配薪酬總額獎金（效益加薪等）長期激勵（直接或間接持有股權(quán)等）升降系數(shù)整體考評什么是平衡計分卡?平衡記分卡是一種國際先進的用于戰(zhàn)略執(zhí)行的管理體系。它提供一種把企業(yè)的愿景轉(zhuǎn)化成一整套清晰指標(biāo)與目標(biāo)的方法。它是一種從戰(zhàn)略管理出發(fā)，繼而導(dǎo)向績效管理的全面衡量框架。它通過一個四維架構(gòu)：財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)與開展，將企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理建立有機的聯(lián)系平衡記分卡還是一種用于企業(yè)和員工溝通的工具，通過它能使整個企業(yè)能清晰、全面地了解公司的戰(zhàn)略和愿景把企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略分解為四個根本運營維度，

把長期戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)平衡記分卡將四類指標(biāo)與愿景和戰(zhàn)略結(jié)合起來在戰(zhàn)略中確定財務(wù)績效期望值作為所有計分卡各方面的最終目標(biāo)財務(wù)確定組織開展與改進所必須的根底設(shè)施:—人力資源—信息系統(tǒng)—組織機構(gòu)程序?qū)W習(xí)和開展提交價值命題以吸引和留住目標(biāo)市場劃分的客戶實現(xiàn)股東期望的高利潤內(nèi)部業(yè)務(wù)流程連接客戶與市場導(dǎo)向的戰(zhàn)略會實現(xiàn)較高的財務(wù)回報客戶愿景和戰(zhàn)略Source:TheBalancedScorecard,Kaplan&Norton,HBSPress1996通過四個流程鏈接長期開展戰(zhàn)略和短期績效管理明確并詮釋愿景與戰(zhàn)略規(guī)劃和制定目標(biāo)戰(zhàn)略反響與學(xué)習(xí)過程溝通與結(jié)合獎勵和績效衡量? 新戰(zhàn)略? 量化長期目標(biāo)? 資源配置與機制? 短期里程碑? 業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)得到共識? 為實現(xiàn)業(yè)務(wù)單位目標(biāo)的本地行動3412? 共識的戰(zhàn)略目標(biāo)? 幾個關(guān)鍵驅(qū)動因素平衡計分卡Source:UsingTheBalancedScorecardAsAStrategicManagementSystem,Kaplan&Norton,HBRJan-Feb1996平衡記分卡的設(shè)計—規(guī)劃戰(zhàn)略方向長期的股東價值改進本錢結(jié)構(gòu)增加資產(chǎn)利用率擴展收入時機提升客戶價值生產(chǎn)力戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)及成長角度價格質(zhì)量品牌客戶價值定位可用性選擇功能性效勞伙伴關(guān)系產(chǎn)品、效勞特征關(guān)系運作管理流程供給生產(chǎn)配送風(fēng)險管理客戶管理流程選擇獲取保存成長創(chuàng)新流程時機的開掘研發(fā)的產(chǎn)品集設(shè)計、開發(fā)投放市場法規(guī)及社會流程環(huán)境平安及健康招聘雇傭社區(qū)人力資本信息資本文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)同團隊組織資本平衡記分卡的設(shè)計—調(diào)查具體戰(zhàn)略目標(biāo)長期的股東價值行業(yè)本錢先導(dǎo)現(xiàn)有資產(chǎn)應(yīng)用最大化增加客戶份額新的收入來源生產(chǎn)力戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)及成長角度有競爭力的價格客戶價值定位開展供給商關(guān)系低本錢的擁有JIT地送貨高品質(zhì)的供給供給商的新主意供給商合作伙伴關(guān)系外包成熟的非戰(zhàn)略性的效勞生產(chǎn)產(chǎn)品及效勞低本錢的生產(chǎn)持續(xù)的改進流程周期時間固定資產(chǎn)利用率流動資本的效率派送至客戶低本錢的效勞回應(yīng)及時的派送時間提高質(zhì)量管理風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險運作風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險質(zhì)量管理及流程改進的技能人力資本低本錢完美的質(zhì)量迅速及時的采購優(yōu)秀的選擇信息資本組織資本幫助流程改進所需的技術(shù)支持持續(xù)改進的文化平衡記分卡的設(shè)計

—制定相關(guān)量化指標(biāo)及行動方案〔例1〕戰(zhàn)略圖流程：運作管理主題：地面周轉(zhuǎn)目標(biāo)利潤率增長收入減少飛機吸引并保留更多客戶服務(wù)及時最低的價格快速的地面周轉(zhuǎn)開發(fā)必備的技能建立支持系統(tǒng)地面工作人員與戰(zhàn)略的協(xié)同利潤及RONA增長收入減少飛機財務(wù)角度客戶角度吸引并保存更多客戶增長收入增長收入快速的地面周轉(zhuǎn)內(nèi)部角度學(xué)習(xí)及成長的角度戰(zhàn)略工作地方代理戰(zhàn)略系統(tǒng)人員調(diào)度安排地面人員協(xié)同平衡記分卡考核對象指標(biāo)市場份額座位收入飛機租用成本30%年均增長率20%年均增長率5%年均增長率老客戶數(shù)量客戶數(shù)量FAA準(zhǔn)點到達排名客戶排名70%每年增加12%第一第一在地面時間準(zhǔn)點起飛30分鐘90%戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備就緒信息系統(tǒng)可用性戰(zhàn)略意識第一年：70%第二年：90%第三年：100%100%100%100%行動計劃舉措預(yù)算安裝CRM系統(tǒng)質(zhì)量管理客戶忠誠度管理$XXX$XXX$XXX優(yōu)化周轉(zhuǎn)時間$XXX地面人員培訓(xùn)人員調(diào)度系統(tǒng)投入使用溝通聯(lián)絡(luò)計劃$XXX$XXX$XXX平衡記分卡的設(shè)計

—制定相關(guān)量化指標(biāo)及行動方案〔例2〕戰(zhàn)略圖收入增長創(chuàng)新產(chǎn)品頂級的內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)穩(wěn)定的高水平工作團隊財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)及成長角度平衡記分卡目的考核對象目標(biāo)從新產(chǎn)品上增加收入年收入增長率新產(chǎn)品收入所占比率25％30％以完美的能力滿足客戶需求客戶保留率帳戶分享80％40％加速新產(chǎn)品開發(fā)市場先導(dǎo)上市時間75％9個月聘用、發(fā)展、保留員工的戰(zhàn)略技能特殊技能主要人員的保留100％95％行動計劃舉措預(yù)算XXXX關(guān)系管理獲得及分享計劃$AAA$BBB年度行業(yè)展計劃開發(fā)周期重整$CCC$DDD優(yōu)勢能力模型新員工計劃管理人員培訓(xùn)福利計劃$EEE$FFF$GGG內(nèi)部的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略主題：內(nèi)部的產(chǎn)品開發(fā)國際上績效評價體系的總體框架首席執(zhí)行官／董事會SBUs運營我應(yīng)采用的最正確資源配置方法是什么？我如何完善管理？確定創(chuàng)造／破壞價值的局部根據(jù)預(yù)期回報配置資源關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)掛鉤的方案流程；由各工程支持以適當(dāng)方式進行市場宣傳基金經(jīng)理股東我如何實現(xiàn)股東回報最大化？實現(xiàn)股東價值最大化關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)目標(biāo)是什么？EVA和平衡記分卡的連接性NOPAT分解分析投資收益其它業(yè)務(wù)收入銷售毛利率經(jīng)營費用率管理費用率EVAROC/EVA率NOPAT銷售利潤率資本周轉(zhuǎn)率資本周轉(zhuǎn)率分解分析凈營運資產(chǎn)固定資產(chǎn)長期投資最終目標(biāo)股東價值首先分析直接驅(qū)動要素直接驅(qū)動要素外部及行業(yè)比照分析國際、國內(nèi)競爭對手比照行業(yè)分析、市場增長狀況分析戰(zhàn)略實施、經(jīng)營策略價值驅(qū)動要素分解分析行業(yè)及競爭對手比照分析benchmark分析分析產(chǎn)品、渠道、客戶價值奉獻EVA實施第一步第二步第三步股東、董事和高層管理者的統(tǒng)一的認(rèn)識確定主要難點和解決方案資本本錢EVA計算EVA衡量標(biāo)準(zhǔn)實施層面如何應(yīng)用制定實施方案和步驟平衡記分卡的實施平衡記分卡一、轉(zhuǎn)化愿景和策略清晰愿景決定策略將策略轉(zhuǎn)化為具體、可衡量的因素二、溝通與連接將策略和目標(biāo)溝通給中低層員工培訓(xùn)平衡記分卡的知識評估原有績效衡量體系開展各層面的目標(biāo)制定相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)立目標(biāo)值設(shè)計平衡記分卡績效得分的計算方法設(shè)計平衡記分卡相關(guān)報表連接績效獎金和績效指標(biāo)四、回憶和學(xué)習(xí)提供策略性反響定期審核策略和平衡記分卡之間的因果聯(lián)系三、企業(yè)規(guī)劃建立個目標(biāo)之間的目標(biāo)值決定需要何種行動分配資源建立轉(zhuǎn)向策略整體實施績效管理(PM)的方法階段1—了解組織階段2—框架設(shè)計階段3—具體設(shè)計階段4—管理系統(tǒng)集成階段5—測試/實施組織概況試點項目最佳實踐研究發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略績效指標(biāo)發(fā)現(xiàn)操作/業(yè)務(wù)指標(biāo)與規(guī)劃和報告系統(tǒng)集成建立