組織行為學創(chuàng)新玩具公司案例分析

1/6創(chuàng)玩具公司案例分析案例簡述交通玩具生產部門〔以下簡稱：交通部門〕是創(chuàng)玩具公司的高生產效12個月中的產量都超過了其他部門。為了提高其他部門的有效運輸，交通部門的工作區(qū)間被調整了。工作區(qū)間布局實施后，交通部門的生產力下降了。而詢問人員在其報告中稱他們認為交通部門的生產極具潛力，可以有很大的提高。是工作區(qū)間布局調整本身似乎也沒有問題，同樣的調整在其他不太穩(wěn)定的部門實施后提高了生產力。是什么導致交通部門不僅沒有發(fā)揮預期潛力，績效反而下降了呢？案例分析為了答復上面的問題，我們需要先分析交通部門的群體特征。交通部門2行打算其生產程序和方法，它依據(jù)環(huán)行方式安排八個員工的工作區(qū)域。這種構造使得員工們能相互交談，他們每人都知道別人的工作習慣，在工作之外相處也格外融洽。交通部門在群體進展的五階段模型中處于執(zhí)行階段。以隨便的與其他全部人進展溝通。布局調整后全部員工背對背的工作，每個人在其工作區(qū)間內只能看到墻，想和其他人溝通必需要離開工位走到同事的工位上交談。工位調整使員工的兩種需要受到了影響：一是安全需要。調整后每個人視野里只有自己的工作，使個體獨處的擔憂全感增加。二是歸屬需要。人們往往會在群體成員的相互作用中得到滿足。調整后由于空間上的不便性使員工的互動必定削減。相比調整前員工的歸屬感下降。交通部門負責生產全部的玩具卡車和轎車。每個人在自己的崗位上都有全套的工具和設備，可以獨立生產完整的玩具。為避開單調，他們通常上午四個人生產轎車而另外四個人生產卡車，下午再換過來。在長期的工作，交通部門巳經形成了其獨特的績效標準，例如工作的節(jié)奏、工作內容定義、工作流程等，具有較強的內聚力。工位的調整打破了巳經形成的既定標準，并且影響了溝通的效率。調整后員工需要離開工位進展溝通，而且從一對多的溝通變?yōu)橐粚σ坏臏贤?。在溝通例如哪些人什么時間生產轎車還是卡車的問題時，調整前這種溝通可以邊工作邊進展。而調整后，必需要占用特點的時間開會共同爭論或者以其他方式溝通來確定。綜上，交通部門生產力下降一方面是由于群體心理變化影響而導致的個人生產力下降引起的群體績效下降，另一方面在打破舊標準建立標準過程中溝通效率的下降導致有效工時下降而引起的群體績效下降。然而，同樣地調整在其他不太穩(wěn)定的部門實施后生產力提高了。依據(jù)群體進展五階段模型可知，不太穩(wěn)定的部門處在群體的形成階段或震蕩階段，還沒有形成既定標準，從而可以快速的適應變化并逐步形成其標準。調整后的工位布局使員工能不受其他人的影響，更專注于自己的工作。員工之間還沒有建立情感依靠，因此溝通的需求不猛烈，不會像交通部門一樣因溝通而削減有效工時。詢問人員認為交通部門的生產極具潛力是可能的嗎？霍桑試驗告知我們員工不會單獨最大化個人產出。群體的力氣顯著地影響個人的行為，群體的標準打算單個工人的產出。試驗還通過面談覺察群體形成自己的公正產出規(guī)章，既不太高也不太低。交通部門每個員工在自己的崗位上都有全套的工具和設備，可以獨立生產完整的玩具，但是他們有很大的可能并沒有最大化自己的產出。另外，環(huán)形的構造使得每個人很簡潔受到其他人的影響。任何一個話題都可能變成群體的話題，從而削減有效工作時間。再有，受到從眾心里的影響，員工傾向于完成大家普遍能到達和能承受的生產力。所以，交通部門的生產力必定存在提高的潛力。提案與說明基于上述分析，以下提出四種可提高交通部門生產力的方案，并對各方案的可行性進展具體評述。方案I通過調整部門平面布局恢復交通部門原有生產力。將背對背的位調整為面對面，如圖一所示。圖一的布局方式使員工在工作時可以隨時看到其他人的工作進度狀況，雖然空間距離被拉開了，但因相互處在視野之內，員工的安全需求和歸屬需求可以得以滿足。消退了造成交通部門生產力下降的心理影響因素。有用信息溝通的效率雖然不如環(huán)形布局，但也同時削減了非工作信息溝通，即閑聊的時機。因此，圖一的布局方式能夠恢復交通部門原有的生產力。

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。口□□ g圖一遠距離面對面布局oDoII：2-3個小組，并在小組之間引入適當?shù)膐Doo圖二分成三個小組的布局方式例如oioiinDD°<=>□□□DoooIII:不轉變現(xiàn)有布局的狀況下，通過增加正式溝通時機，例如每天召開早會、晚會等來抑制員工心理需求和有效溝通的問題。調整后的布局方式理論上并不會影響生產力，交通部門在適應變化的過程中消滅不適而導致生產力下降是正常的。通過良好的溝通，設立定期豐富的正式溝通會幫助交通部門盡快渡過震蕩期，恢復甚至超過原有生產力水平。方案IV： 引入鼓勵、考核等方式提高生產力。創(chuàng)玩具公司擁有優(yōu)良的歷史，在行業(yè)內具有穩(wěn)定的增長率。公司的工資和福利格外優(yōu)厚，員工離職率低。交通玩具部門擁有很強的部門自主權，只要能按時完成訂單，高級治理層便讓每個部門自行打算其生產程序和方法。在這樣一個低掌握、高福利的環(huán)境下，員工的滿足度應當是比較高的，從低離職率就可以看出這一點。保持組織原有文化的根底上適度引入鼓勵機制和考核機制，例如對生產力高的部門