中層管理者的角色認(rèn)知與定位課件

中層管理者的角色認(rèn)知與定位角色認(rèn)知角色定位角色轉(zhuǎn)換中層管理者的角色認(rèn)知與定位角色認(rèn)知1中層管理者的現(xiàn)狀喜歡抓業(yè)務(wù)工作責(zé)任心強(qiáng)，習(xí)慣依靠個(gè)人努力去完成任務(wù)事無巨細(xì)，不善于授權(quán)雖有工作目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制不善于、不習(xí)慣做計(jì)劃救火現(xiàn)象普遍未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)、工作團(tuán)隊(duì)認(rèn)為對人的管理是人事部門的事不善于招、選、培訓(xùn)、發(fā)展激勵等人力資源管理工作中層管理者的現(xiàn)狀喜歡抓業(yè)務(wù)工作21、中層管理者的角色認(rèn)知管理者的角色認(rèn)知與定位角色和角色認(rèn)知三個(gè)維度的角色認(rèn)知作為下屬的角色認(rèn)知作為同事的角色認(rèn)知作為上司的角色認(rèn)知1、中層管理者的角色認(rèn)知管理者的角色認(rèn)知與定位角色和角色認(rèn)知3角色和角色認(rèn)知每個(gè)人的角色是客觀的：角色決定你的位置你的職責(zé)你的行為各種關(guān)系角色和角色認(rèn)知每個(gè)人的角色是客觀的：角色你的你的你的各種關(guān)系4角色和角色認(rèn)知每個(gè)人的角色認(rèn)知是主觀的：角色本身自己的認(rèn)知他人的認(rèn)知角色沖突角色錯位角色誤判角色和角色認(rèn)知每個(gè)人的角色認(rèn)知是主觀的：角色自己的認(rèn)知他人的5三個(gè)維度的管理角色認(rèn)知作為下屬的管理者（下級）作為同事的管理者（平級）作為上司的管理者（上級）三個(gè)維度的管理角色認(rèn)知作為下屬的管理者（下級）6作為下屬的管理者“下屬”是如何產(chǎn)生的下屬角色與上司角色的關(guān)系“有限責(zé)任信托”作為下屬的管理者“下屬”是如何產(chǎn)生的7作為下屬的4項(xiàng)職業(yè)準(zhǔn)則準(zhǔn)則一：你的職權(quán)基礎(chǔ)來自于上司的委托和任命，你必須對上司負(fù)責(zé)作為下屬的4項(xiàng)職業(yè)準(zhǔn)則準(zhǔn)則一：你的職權(quán)基礎(chǔ)來自于上司的委托和8作為下屬的4項(xiàng)職業(yè)準(zhǔn)則作為下屬的4項(xiàng)職業(yè)準(zhǔn)則9作為下屬的角色錯位1.你代表不了下屬的利益2.取得下屬的擁戴和支持，更重要的是提高領(lǐng)導(dǎo)力，而不是做“民意代表”3.經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)代表公司維護(hù)員工的利益，而不是代表員工維護(hù)員工的利益作為下屬的角色錯位1.你代表不了下屬的利益10作為下屬的角色錯位作為下屬的角色錯位11作為下屬的角色錯位作為下屬的角色錯位12作為下屬的角色錯位作為下屬的角色錯位13作為下屬的角色錯位作為下屬的角色錯位14作為下屬的角色錯位1.對上司發(fā)表個(gè)人意見是沒有問題的2.對于同級或下屬說“只代表個(gè)人意見”是不對的3.對客戶和供應(yīng)商，更沒有什么“個(gè)人意見”，只有“職務(wù)意見”錯位五：只代表個(gè)人意見作為下屬的角色錯位1.對上司發(fā)表個(gè)人意見是沒有問題的錯位五：15下屬應(yīng)該扮演好的角色替身

職務(wù)代理人

職責(zé)履行者執(zhí)行者

報(bào)告人

學(xué)生

下級角色下屬應(yīng)該扮演好的角色替身職務(wù)職責(zé)執(zhí)行者報(bào)告人學(xué)生下16上司眼中成功下屬的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值度：創(chuàng)造-成本-破壞（價(jià)值貢獻(xiàn)的不同維度）默契度：接收-了解-琢磨-領(lǐng)會執(zhí)行度：不做，做，做完，做好忠誠度：說的做得一樣，人前人后一樣，順境逆境一樣上司眼中成功下屬的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值度：創(chuàng)造-成本-破壞（價(jià)值貢獻(xiàn)的不17作為同事的管理者（平級）常見問題：小事：扯來扯去，要事：踢來踢去錯誤：推來推去，成績：搶來搶去本位主義別人為我做什么都是應(yīng)該的都是天下人負(fù)我，我從不沒天下人作為同事的管理者（平級）常見問題：18內(nèi)部客戶企業(yè)的兩個(gè)經(jīng)營對外對內(nèi)經(jīng)營顧客經(jīng)營員工優(yōu)秀品牌優(yōu)良產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)服務(wù)顧客滿意物質(zhì)待遇感情投資共同事業(yè)員工滿意回饋的是努力工作回饋的是利潤效應(yīng)內(nèi)部客戶企業(yè)的對外對內(nèi)經(jīng)經(jīng)優(yōu)秀品牌優(yōu)良產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)服務(wù)顧物質(zhì)待遇19作為同事的管理者（平級）角色定位：內(nèi)部客戶—向內(nèi)部客戶的角色轉(zhuǎn)換—了解客戶需求—內(nèi)部客戶滿意轉(zhuǎn)變的難度—對同事關(guān)系固有理解—在內(nèi)部習(xí)慣于管與被管—人人都重視自己的角色作為同事的管理者（平級）角色定位：內(nèi)部客戶20作為同事的管理者（平級）1、內(nèi)部客戶的原則要點(diǎn)

—其他經(jīng)理與我是客戶關(guān)系，他是客戶，我是供應(yīng)商

—同事是衣食父母沒有其它部門的需要，我們的部門就失去存在價(jià)值

—將同事當(dāng)作外部客戶在公司內(nèi)部，我們向同事提供的服務(wù)質(zhì)量和效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及我們?yōu)橥獠靠蛻籼峁┑漠a(chǎn)品和服務(wù)。作為同事的管理者（平級）1、內(nèi)部客戶的原則要點(diǎn)21作為同事的管理者（平級）2.平級關(guān)系協(xié)調(diào)特點(diǎn)角色做事，本色做人高標(biāo)做事，低調(diào)做人面子第一，道理第二推功攬過，樂于分享作為同事的管理者（平級）2.平級關(guān)系協(xié)調(diào)特點(diǎn)22作為上司的管理者（上級）思考：上司的職責(zé)和使命？上司該干什么？1、上司常見的角色誤區(qū)業(yè)務(wù)員、教父、官僚作為上司的管理者（上級）思考：上司的職責(zé)和使命？上司該干什么23作為上司的管理者（上級）2、上司的角色回歸角色一部門人力資源經(jīng)理角色三部門教練角色四部門經(jīng)理角色二部門領(lǐng)導(dǎo)上司角色作為上司的管理者（上級）2、上司的角色回歸角色一角色三角色四24作為上司的管理者（上級）3.上司角色的七大變化1、在工作內(nèi)容上，從做業(yè)務(wù)到做管理

2、在實(shí)現(xiàn)方式上，從野牛型到野雁型

3、在工作方式上，從個(gè)性化到組織化

4、在人際關(guān)系上，從感情關(guān)系到事業(yè)關(guān)系

5、在工作目標(biāo)上，從個(gè)人目標(biāo)到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)

6、在工作力度上，從守成到變革

7、在管理方式上，從指揮到授權(quán)作為上司的管理者（上級）3.上司角色的七大變化1、在工作內(nèi)25作為上司的管理者（上級）4、上司角色定位領(lǐng)導(dǎo)者：確保員工以高度熱情、信心來完成任務(wù)指揮者：合理組織人力、財(cái)力與物力，以確保任務(wù)完成教練：能夠發(fā)現(xiàn)員工工作中存在的不足，并及時(shí)提供指導(dǎo)與培訓(xùn)，以改善他們的行動，不能只管不教、不教而誅、輕言放棄作為上司的管理者（上級）4、上司角色定位26管理者的角色種種領(lǐng)導(dǎo)對我的要求1、貼心可靠2、勝任本職3、工作高效4、很有潛質(zhì)下級對我的期望1、形象可敬

2、待人公正

3、辦事合理

4、聰明能干自己的真實(shí)感受1、勝任愉快

2、稱心如意

3、樂在其中管理者的角色種種領(lǐng)導(dǎo)對我的要求下級對我的期望自己的真實(shí)感受27管理者角色認(rèn)知小結(jié)角色認(rèn)知一：作為下屬優(yōu)秀的跟隨者角色認(rèn)知三：作為上司卓越的帶頭人角色認(rèn)知二：作為同事積極的合作者對上默契對下傾聽平行忘我管理者角色認(rèn)知小結(jié)角色認(rèn)知一：作為下屬優(yōu)秀的跟隨者282、中層管理者的角色定位管理者的角色認(rèn)知與定位東西方管理思維的差異組織三階層的角色關(guān)系中層如何做好角色定位2、中層管理者的角色定位管理者的角色認(rèn)知與定位東西方管理思維29管理的方向、方式和方法制度化是基礎(chǔ)人性化是手段合理化是目標(biāo)方向方式方法管理一定要制度化：能使標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)經(jīng)營發(fā)揮真正的實(shí)效制度化管理絕對不是好的管理：僵化與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，面臨兩難而無法應(yīng)變管理的方向、方式和方法制度化是基礎(chǔ)人性化是手段合理化是目標(biāo)方30管理制度化的三個(gè)步驟人是觀念的動物人們靠哲學(xué)做決策而不是科學(xué)判斷和決策反映了人們的價(jià)值觀、態(tài)度和理念是非的判斷來自思維，思維是管理態(tài)度和行為根本出發(fā)點(diǎn)和主宰是非化標(biāo)準(zhǔn)化制度化管理制度化的三個(gè)步驟人是觀念的動物是非化標(biāo)準(zhǔn)化制度化31三種主要的思維方式二分法是非分明三分法是非難明一分法是非不明三種主要的思維方式二分法是非分明三分法是非難明一分法是非不明32三種主要的思維方式一分法是非不明聽上級的領(lǐng)導(dǎo)喝什么沒有意見按命令來三分法是非難明很難講隨便這話誰說的？原地踏步二分法是非分明A或B茶或咖啡贊成或反對停下來研究A對還是B對？喝茶還是咖啡？你的看法如何？前進(jìn)還是繼續(xù)？反應(yīng)模式刺激思維習(xí)慣的主要區(qū)別在于：面對刺激的反應(yīng)模式不一樣三種主要的思維方式一分法是非不明聽上級的三分法是非難明很難講33三種思維方式的初步界定二分法是非分明：聽到和看到立即判斷，決定相信那部分，不相信那部分，是非分明：是二分法思維的是非判斷，這種管理思維以美國人為代表，是目前占據(jù)支配地位的管理思維是非分明意味著是非之間有一條涇渭分明的界限，根據(jù)這條界限，就可以清晰確定是非美國人的是非觀就是典型的“是非分明”：“是”就是“是”，“非”就是“非”，絕對不能含糊不清，腳踏兩只船二分法一般給人是非分別的清晰感，但另一方面也會給人一種生硬呆板的感覺三種思維方式的初步界定二分法是非分明：聽到和看到立即判斷，決34三種思維方式的初步界定一分法是非不明：聽到和看到完全相信，或是完全不相信，一刀切是非不明是一分法思維的是非判斷，日本人的是非觀就是典型的“是非不明”日本人極其尊重前輩和上級，凡是前輩或上級的言語命令都要聽從和完全接受，而自己根本就不用做是非思考這種是非觀指導(dǎo)下的行為一般比較果斷迅速，有雷厲風(fēng)行的特點(diǎn)，但很多時(shí)候也很盲目，缺乏細(xì)心考慮一分法一般給人迅速決斷的速度感，但是同時(shí)也給人一種缺乏思考的盲目感三種思維方式的初步界定一分法是非不明：聽到和看到完全相信，或35三種思維方式的初步界定三分法是非難明：聽到和看到將信將疑，既不相信也不不相信，一切看著辦是非難明是三分法思維的是非判斷，中國人的是非觀就是典型的“是非難明”“模模糊糊的過程，清清楚楚的結(jié)果”：是非難明強(qiáng)調(diào)判斷是非是一個(gè)很艱難的過程，即使是非的標(biāo)準(zhǔn)很難把握，但認(rèn)為判斷的結(jié)果仍然應(yīng)當(dāng)是“是非分別”“對沒有用，錯更不行，在圓滿中分是非”：根據(jù)時(shí)空條件的變化來調(diào)整是非判斷和行動方式，沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)三分法通常一方面給人遲疑和缺乏原則、標(biāo)準(zhǔn)的感覺，但是另一方面又會給人圓融變通的感覺三種思維方式的初步界定三分法是非難明：聽到和看到將信將疑，既36思維的差異來源于哲學(xué)的不同同樣的事實(shí)不同的觀點(diǎn)西方人的觀點(diǎn):一分為二二分為四四分為八……中國人的觀點(diǎn):一生二二生三三生萬物東西方文化的根本差異思維的差異來源于哲學(xué)的不同同樣的事實(shí)西方人的觀點(diǎn):中國人的觀37我們只有一個(gè)地球不是科學(xué)可以解釋的：“是先有雞還是先有蛋”，要哲學(xué)才可以解西方人從西方看地球，東方人從東方看地球，竟然產(chǎn)生兩種不同的看法。影響所及，形成東西方管理行為的差異。西方人觀察宇宙萬物，發(fā)現(xiàn)所有生物，都發(fā)端于一個(gè)基本細(xì)胞；基本細(xì)胞分裂為二，二分裂為四，四分裂為八，這樣發(fā)展下去，終于形成植物、動物與人類。中國人考察宇宙萬物，發(fā)覺“易有太極，是生兩儀，兩儀生四象，四象生八卦。”如此生生不息，和西方科學(xué)所發(fā)現(xiàn)的事實(shí)，可以說完全一樣。我們只有一個(gè)地球不是科學(xué)可以解釋的：“是先有雞還是先有蛋”，38根本的探討：一何以生二一何以生二？中西方都認(rèn)為宇宙萬物是一生二所衍生的結(jié)果。但進(jìn)一步推究時(shí)，彼此看法不同的西方人認(rèn)為“一個(gè)基本細(xì)胞分裂為二”的原因，是由于“二構(gòu)成一”。“二構(gòu)成一”，當(dāng)然很容易分裂為二我國先哲也肯定“太極是陰、陽所構(gòu)成的單元”，不過“二構(gòu)成一”之外，尚有“一內(nèi)涵二”的用意，一內(nèi)涵二，就一看，則兩種現(xiàn)象皆發(fā)于同一本體，老子所謂“同出而異名”，正是如此。根本的探討：一何以生二一何以生二？39根本的探討：一何以生二一何以生二？中國人：一生二是因?yàn)橐粌?nèi)涵二；一個(gè)整體內(nèi)涵兩個(gè)部分，重“合”，整體和部分同等重要西方人：一分為二是因?yàn)槎?gòu)成一；一個(gè)東西是由兩部分構(gòu)成，這個(gè)東西一分開就有二了，重“分”，個(gè)人主義，合的比重輕如：夫妻和家庭、歐洲的分裂根本的探討：一何以生二一何以生二？40根本的探討：一何以生二一何以生二？西方重視“二構(gòu)成一”，總是以個(gè)體的對立看事物：公司有勞資方的對立；同仁有優(yōu)劣的對立；企業(yè)生存競爭，亦有其沖突的對立。中國古人體認(rèn)對立固然存在，卻也相輔相成。如果由“一內(nèi)涵二”的取向，不難發(fā)現(xiàn)“對立存在于統(tǒng)一”根本的探討：一何以生二一何以生二？41根本的探討：一何以生二一何以生二？中庸說：“萬物同時(shí)生長而彼此不相妨害，道理一齊實(shí)行而彼此不相違背?！保ㄈf物并育而不相害，道并行而不相悖）有公司才有勞資方的存在，彼此應(yīng)該互信互諒?fù)书g有優(yōu)才顯得有劣，有劣也才顯得有優(yōu)，大家應(yīng)該互助；有同業(yè)的競爭，才能力求精進(jìn)，必須合理合法以謀公平合作。根本的探討：一何以生二一何以生二？42根本的探討：一何以生二一何以生二？東方人看到的是“生”的過程，即：一生二，二生三，三生萬物。東方人認(rèn)為一內(nèi)涵二，一在先二在后，所以是“一生二”。因此，東方人認(rèn)為合大于分，推崇“一”，講究“和合”與“統(tǒng)一”，故而有“和為貴”的觀念西方人看到的是“分”的過程，即：一分為二，二分為四，四分為八……西方人認(rèn)為二構(gòu)成一，二在先一在后，所以是一分為二。因此，西方人認(rèn)為分大于合，推崇“個(gè)體”，講究“分析”與“對立”，故而有“個(gè)人秀”的風(fēng)氣。根本的探討：一何以生二一何以生二？43根本的探討：一何以生二一生二因?yàn)橐粌?nèi)涵二合大于分和為貴，交互主義一分為二因?yàn)槎?gòu)成一分大于合個(gè)人主義根本的探討：一何以生二一生二一分為二44二構(gòu)成一的變化二構(gòu)成一要變成一內(nèi)涵二十分困難：把美國人的思維調(diào)整成中國人的思維很困難，因?yàn)橹虚g的那條線不夠長，腦筋不夠用。美國人會認(rèn)為中國人是亂七八糟、舉棋不定、法制不夠完善；那沒有辦法，這是他們的誤解，也是沒有辦法的事情要變成日本人的思維是簡單的，把那條線轉(zhuǎn)一圈就行了；日本人最聽話，盲目服從，

二構(gòu)成一的變化二構(gòu)成一要變成一內(nèi)涵二十分困難：把美國人的思維45一內(nèi)涵二的變化一內(nèi)涵二是包容性最強(qiáng)的文化：中國人的思維演變成美國人和日本人的思維都很容易，因?yàn)橹虚g的那條線很長美國人遵守制度，遵照規(guī)定執(zhí)行，不問為什么，因?yàn)橹贫染褪侵贫龋挥萌幽X筋，中國人永遠(yuǎn)在找制度以外的辦法來處理事情，永遠(yuǎn)在變通；把制度弄得亂七八糟、毫無作用。如：排隊(duì)、此路不通等等還會走等等一內(nèi)涵二的變化一內(nèi)涵二是包容性最強(qiáng)的文化：中國人的思維演變成46共同的變形為一統(tǒng)全局二分法、三分法的思維都很容易變成一分法的思維：只要能長時(shí)間的工作、放棄個(gè)人的意愿，一切聽從長官或長輩的，放棄個(gè)人自由，喪失自我，一切以團(tuán)體為重就是標(biāo)準(zhǔn)的日本人。做日本人就是“辛苦、不值”，日本人發(fā)展出“以死為美”的人生哲學(xué)：如：日本人的自殺過程；戰(zhàn)爭時(shí)用刺刀刺小孩和孕婦也不覺殘忍;自殺旅游團(tuán)共同的變形為一統(tǒng)全局二分法、三分法的思維都很容易變成一分法的47您對一分法、二分法和三分法如何理解，有什么看法？分組討論：您對一分法、二分法和三分法如何理解，有什么看法？分組討論：48中西管理哲學(xué)相當(dāng)不同，中西管理科學(xué)一模一樣中西根本差異是在哲學(xué)而非科學(xué)，中西管理哲學(xué)根本差異就是合與分，但不是絕對的合與分中國式合大于分，站在合的立場分，西方是站在分來合，分大于合，注重個(gè)人目標(biāo)由于中西方對合與分的比重不一樣，造成中西方管理思想的根本差異。中西方管理思維的根本差異中西管理哲學(xué)相當(dāng)不同，中西管理科學(xué)一模一樣中西方管理思維的根49合理的管理思維邏輯三種思維各有利弊，無所謂好壞，是不同環(huán)境、歷史、文化的產(chǎn)物二分法是非分明其實(shí)是非理性的，三分法是非難明其實(shí)是最理性的不輕易使用二分法：認(rèn)知能力有限，判斷能力薄弱，知道的越少的人下判斷越快，知道的越多的人下判斷越慢站在很難講的立場去講才是慎斷是非管理者不要輕易立判是非，這是危險(xiǎn)的合理的管理思維邏輯三種思維各有利弊，無所謂好壞，是不同環(huán)境、50比較一分法二分法三分法適合環(huán)境小幅變動環(huán)境固定環(huán)境激烈變動環(huán)境理性程度非理性似理性非理性理性社會性集體主義個(gè)人主義交互主義制約機(jī)制社會倫理法律法規(guī)道德良心行為規(guī)范惟命是從合法即可合理才行優(yōu)勢執(zhí)行力規(guī)范性應(yīng)變力劣勢盲目性客觀呆板主觀難信思維方式的比較比較一分法二分法三分法適合環(huán)境小幅變動環(huán)境固定環(huán)境激烈變動環(huán)51三種管理思維的整合運(yùn)用思考執(zhí)行決定三種管理思維的整合運(yùn)用思考執(zhí)行決定52用三分法來整合一分法和二分法基層二分法中層一分法高層三分法用三分法來整合一分法和二分法基層二分法中層一分法高層三分法53中層干部的抱怨和期待對上級你希望他明確交代任務(wù)，他總是變來變?nèi)ィ簞倓傔@樣又改了，過不久又變回來你期望他不要常常施壓：怎么做，什么時(shí)候完成是我的事，我負(fù)責(zé)就行你希望他有錯就認(rèn)可他從不認(rèn)錯：根本不負(fù)責(zé)任，所有過失都要你來承擔(dān)對下屬你希望他們聽話，十之八九不聽話你希望他們配合，他們各有各的想法你希望他們合作，他們總是斗來斗去這些抱怨是錯誤的，因?yàn)橛肋h(yuǎn)沒有結(jié)果這些期待是錯誤的，因?yàn)橛肋h(yuǎn)不能變成事實(shí)要從了解中國社會人與人之間的關(guān)系入手中層干部的抱怨和期待對上級對下屬這些抱怨是錯誤的，因?yàn)橛肋h(yuǎn)沒54案例：領(lǐng)導(dǎo)的3句話就照我說的去做誰教你這樣做的就算我說這樣做,你也不能這樣做講來講去一個(gè)意思：就是要你負(fù)責(zé)案例：領(lǐng)導(dǎo)的3句話就照我說的去做55管理角色如何定位？1.西方：一切為二：領(lǐng)導(dǎo)者/被領(lǐng)導(dǎo)者;溝通者/被溝通者,管理者/被管理者2.中國人是三分法，中堅(jiān):上有主管,下有部屬,夾在中間3.三才之道：高中基層之間的關(guān)系就是天地人之間的關(guān)系，三才：人的三種才能管理角色如何定位？1.西方：一切為二：領(lǐng)導(dǎo)者/被領(lǐng)導(dǎo)者;溝56高層特性：不明言：從來不明確表現(xiàn)自己的意思，只是風(fēng)云變色，說話含含糊糊，只是用臉色來暗示；高層明言，中層被動，喪失主動性變來變?nèi)ィ汉隼浜鰺幔蛔儾荒苓m應(yīng)市場有權(quán)無責(zé)：權(quán)責(zé)分明在中國人這里是不切實(shí)際的，國家領(lǐng)導(dǎo)人：大事情震怒、小事情關(guān)切，擔(dān)責(zé)任的都是部長未來：市場在變，政策在變，競爭對手在變，需要適應(yīng)變化，把握企業(yè)未來方向情：面對客戶、基層、上級需要有公關(guān)能力，講情，不講情企業(yè)無法得人心；只修法不會守法，如果高階一切照規(guī)定，企業(yè)喪失應(yīng)變能力，沒有彈性，動彈不得高層特性：不明言：從來不明確表現(xiàn)自己的意思，只是風(fēng)云變色，說57基層特性：明言：行就行,不行就不行,清清楚楚;能承擔(dān)就承擔(dān)不能承擔(dān)，絕不含糊；基層含糊，管理不清晰不變：忽地一變就很可怕，就山崩地裂：地震；基層善變，企業(yè)質(zhì)量無從保證，根基不牢重利：無權(quán)無責(zé)，也不在乎權(quán)責(zé)；只重利益，工資多一點(diǎn)，福利好一點(diǎn)，這是基層地位決定的過去：按過去形成的規(guī)定做，生活在過去的規(guī)定之中法：一切照規(guī)定，地一切遵照四時(shí)法則才能有收獲，播種施肥收獲一切守天時(shí)才行基層特性：明言：行就行,不行就不行,清清楚楚;能承擔(dān)就承擔(dān)不58中層特性：明言/不明言：不明言：含含糊糊的，隱瞞事實(shí)，明言：不給面子或者只知道說不知道做，說也死不說也死。

所以：應(yīng)該講的話一句不可少，不該講的話一句不可多；應(yīng)該講的時(shí)候肯定會講，不該講的時(shí)候肯定不說；做人很難，但只有難才有趣變/不變：你變他就罵你隨便變，你不變他就罵你死腦筋，你問他該不改變,回答很簡單：該變就變，不該變就不變有責(zé)無權(quán)：從沒被真正授權(quán)，老板一定要大小事都知道否則一定不放心，最怕被下屬侵權(quán)，提拔你來做中層就是要你來分擔(dān)責(zé)任的，不然要你做什么現(xiàn)在：你為現(xiàn)在發(fā)生的事負(fù)責(zé)，對高層的的變化不能等，要邊干邊調(diào)整，要適時(shí)增減衣服應(yīng)對天氣變化，不能等，否則會感冒理：不能一切照規(guī)定，因?yàn)榛鶎影匆?guī)定做不通才會請示你，需要衡情論理，才能做到合理合法中層特性：明言/不明言：不明言：含含糊糊的，隱瞞事實(shí)，明言：59企業(yè)三階層三才之道的合理配置高層的天之道：天重?zé)o：無中生有，無為而治無為：有為→無為→無不為善變：適應(yīng)環(huán)境，預(yù)演未來納物：容人，得人心者的天下基層的地之道：地重有，腳踏實(shí)地，萬物并育規(guī)矩：依天時(shí)，得地理務(wù)實(shí)：企業(yè)的根基才能牢靠長物：企業(yè)的生產(chǎn)力的唯一和最后來源中層的人之道：人重能，承上啟下，持經(jīng)達(dá)變變通：衡情論理，隨機(jī)應(yīng)變，處理例外轉(zhuǎn)化：體認(rèn)上情下意，善于居中轉(zhuǎn)換執(zhí)行：圍繞企業(yè)目標(biāo)，管事理人企業(yè)三階層三才之道的合理配置高層的天之道：天重?zé)o：無中生有，60三階層角色區(qū)別與互動高層天將帥創(chuàng)造預(yù)見方針權(quán)情善人人性化求美放心中層人車馬炮改善承轉(zhuǎn)啟方法責(zé)理惡人合理化求善稱心基層地卒堅(jiān)持執(zhí)行行動利法俗人標(biāo)準(zhǔn)化求真安心三階層角色區(qū)別與互動高層天將帥創(chuàng)造預(yù)見方針權(quán)情善人人性化求美61不同層級的能力布局能力層次管理能力（%）人際交往能力（%）業(yè)務(wù)能力（%）高層領(lǐng)導(dǎo)473518中層領(lǐng)導(dǎo)314227基層領(lǐng)導(dǎo)183547不同層級的能力布局能力管理能力（%）人際交往能力（%）業(yè)務(wù)能62中層干部的抱怨和期待對上級你希望他明確交代任務(wù)，他總是變來變?nèi)ィ簞倓傔@樣又改了，過不久又變回來你期望他不要常常施壓：怎么做，什么時(shí)候完成是我的事，我負(fù)責(zé)就行你希望他有錯就認(rèn)可他從不認(rèn)錯：根本不負(fù)責(zé)任，所有過失都要你來承擔(dān)對下屬你希望他們聽話，十之八九不聽話你希望他們配合，他們各有各的想法你希望他們合作，他們總是斗來斗去這些抱怨是錯誤的，因?yàn)橛肋h(yuǎn)沒有結(jié)果這些期待是錯誤的，因?yàn)橛肋h(yuǎn)不能變成事實(shí)要從了解中國社會人與人之間的關(guān)系入手中層干部的抱怨和期待對上級對下屬這些抱怨是錯誤的，因?yàn)橛肋h(yuǎn)沒63領(lǐng)導(dǎo)的3句話就照我說的去做誰教你這樣做的就算我說這樣做,你也不能這樣做講來講去一個(gè)意思：

領(lǐng)導(dǎo)的3句話就照我說的去做64中層干部角色定位對下級管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、教練對上級輔佐者、替身對同級協(xié)作者對客戶服務(wù)者、顧問中層干部中層干部角色定位對下級對上級對同級對客戶中層干部65中層干部的處境上層沒有不壓中層的：不壓就不知道到底有沒有在做，擔(dān)心做不好，生怕到最后才說沒有辦法基層沒有不頂中層的：聽上面的不停干部的，不會頂上級，一直壓到最后死掉，合理的頂，合理的接受，而不是死扛到底底下人意見越來越多，上面的要求越來越苛，天花板越來越低，地板越來越高，生存空間越來越小66中層干部的處境上層沒有不壓中層的：不壓就不知道到底有沒有在做中間？中堅(jiān)？中艱？中煎？67中層干部的處境上壓下頂左攻右擠中間？中堅(jiān)？中艱？中煎？67中層干部的處境上壓下頂左攻右擠中層的管理溝通目標(biāo)讓上級賞識你你的話他愿意聽，你的建議他樂于采納你有難處他愿意扛責(zé)任讓下級體諒你不要指望他佩服你平常照顧他，關(guān)鍵時(shí)候會給你面子，站在你一邊讓同級支持你中層的管理溝通目標(biāo)讓上級賞識你68向上溝通觀念：上級對中層干部是“有限責(zé)任信托”，上級不在場是替身，上級在場是輔佐；先做好部屬，才可能當(dāng)好主管；得不到上司的支持，就沒有當(dāng)主管的舞臺向上溝通觀念：69向上溝通三原則1）尊重上司最后的裁決權(quán)幫助領(lǐng)導(dǎo)做決策，但是不要替他做決定，得到的指令不清晰要確認(rèn)（案例分享：訂酒宴）領(lǐng)導(dǎo)不是神仙，不要企圖考倒領(lǐng)導(dǎo)（案例分享：請示報(bào)告）向上溝通三原則1）尊重上司最后的裁決權(quán)70向上溝通三原則1）尊重上司最后的裁決權(quán)主動匯報(bào)，主動分析，而不是等待領(lǐng)導(dǎo)做決策，得不到及時(shí)的明確指令，責(zé)任還在自己，不會變成領(lǐng)導(dǎo)的情況不明，指令難以下達(dá)時(shí)既不要消極怠工也不能要貪功冒進(jìn)，要學(xué)習(xí)邊做邊調(diào)整向上溝通三原則1）尊重上司最后的裁決權(quán)71案例討論某大紗廠，在業(yè)界頗具盛名。品質(zhì)控制良好，前來訂購的廠商，常常按時(shí)寄來訂單。這一次，甲廠有如往常，把訂單傳遞過來。業(yè)務(wù)經(jīng)理向總經(jīng)理報(bào)告：“甲廠最近財(cái)務(wù)困難，信用相當(dāng)有問題，最好不要賣給它?！笨偨?jīng)理聽罷，不以為然地說：“怎么會呢？人家一直信用不壞，賣給它算了?！睒I(yè)務(wù)經(jīng)理聽總經(jīng)理這么說，心想總經(jīng)理比自己大，既然他認(rèn)為可以賣，我還擔(dān)什么心？就算出了什么問題，我也不付什么責(zé)任案例討論某大紗廠，在業(yè)界頗具盛名。品質(zhì)控制良好，前來訂購的廠72案例討論決心下定，業(yè)務(wù)經(jīng)理就依照程序，正常發(fā)貨，隔不了多久，傳出甲廠周轉(zhuǎn)不靈，有倒閉之閑?？偨?jīng)理命令營業(yè)部門派人到甲廠運(yùn)回已送的棉紗，據(jù)說已經(jīng)不知去向。總經(jīng)理生氣地指責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)理：“既然你知道甲廠信用不好，為什么還要把東西賣給它？”業(yè)務(wù)經(jīng)理有口難言地說“我事先知道甲廠信用不好，才建議最好不要賣給它的。”總經(jīng)理說“那就怪了，你說不要賣給他，為什么結(jié)果還是賣給它了？”案例討論決心下定，業(yè)務(wù)經(jīng)理就依照程序，正常發(fā)貨，隔不了多久，73案例討論業(yè)務(wù)經(jīng)理沉默不語，好像很為難的樣子?？偨?jīng)理接著說：“你到底有什么苦衷，說出來聽聽。”業(yè)務(wù)經(jīng)理終于硬著頭皮說：“因?yàn)榭偨?jīng)理說人家一直信用并不壞，賣給它算了，所以我才決定賣給它的?！笨偨?jīng)理更加生氣，板著臉說：“如果我說賣就賣，那么業(yè)務(wù)經(jīng)理要做些什么？你怎么可以做錯決定，反而把責(zé)任推給我呢？案例討論業(yè)務(wù)經(jīng)理沉默不語，好像很為難的樣子?？偨?jīng)理接著說：“74案例討論問題：總經(jīng)理為什么會推脫責(zé)任？總經(jīng)理的真正缺失在什么地方？業(yè)務(wù)經(jīng)理的真正缺失在什么地方？業(yè)務(wù)經(jīng)理應(yīng)該怎樣正確應(yīng)對？案例討論問題：75案例分析：總經(jīng)理為什么推脫責(zé)任？總經(jīng)理聽到業(yè)務(wù)經(jīng)理報(bào)告對方資信不良時(shí)可以采取的2種反應(yīng)，但他面臨的是一個(gè)兩難的選擇：相信業(yè)務(wù)經(jīng)理的判斷，同意其建議；后果是：判斷正確，公司避免損失，或者判斷失誤，公司失去客戶，減少銷售業(yè)績不相信業(yè)務(wù)經(jīng)理的判斷，不同意其建議；風(fēng)險(xiǎn)是萬一業(yè)務(wù)經(jīng)理判斷正確，自己威信受損，公司利益受損案例分析：總經(jīng)理為什么推脫責(zé)任？76案例分析：總經(jīng)理為什么推脫責(zé)任？面對這個(gè)兩難的選擇，總經(jīng)理采取了第3種反應(yīng)“既不完全相信，也不完全不信”：不以為然地說：“怎么會呢？人家一直信用不壞，賣給它算了?！辈灰詾槿徊皇峭耆恍牛皇峭耆嘈?，看似決定，實(shí)際是一種試探和提出相當(dāng)程度的質(zhì)疑它的真實(shí)意義應(yīng)該是：“甲廠的信用一直并不壞，否則為什么一直買東西給他？現(xiàn)在你忽然說他信用相當(dāng)有問題，到底有什么證據(jù)，讓我能夠信服？這當(dāng)中究竟有什么問題？”案例分析：總經(jīng)理為什么推脫責(zé)任？77案例分析：總經(jīng)理為什么推脫責(zé)任？總經(jīng)理為什么不直接問業(yè)務(wù)經(jīng)理要證據(jù)？這種擺明懷疑部屬，處處要部屬提供證據(jù)的做法，部屬有何心理反應(yīng)？部署會認(rèn)為，上司不相信我，又何必一定要求他相信？為了公司，還要接受上司的考驗(yàn)，不如讓上司自己做決定比較省事，所以只能以不以為然的方式表達(dá)：“你有你的看法，我尊重你，但我有我的疑問，希望你也尊重我，兩者之間，請你再仔細(xì)費(fèi)心思量一下。”的意思案例分析：總經(jīng)理為什么推脫責(zé)任？78案例分析：總經(jīng)理真正的缺失在什么地方？總經(jīng)理真正的缺失不在他反應(yīng)的方式，其實(shí)這種反應(yīng)方式是正確的，考慮周全總經(jīng)理真正的缺失是平時(shí)沒有把業(yè)務(wù)經(jīng)理訓(xùn)練好，未能建立彼此之間的默契，以至業(yè)務(wù)經(jīng)理不能體會自己的真正用意而只是業(yè)務(wù)蒙受損失，事后發(fā)脾氣也無濟(jì)于事，畢竟損失無法彌補(bǔ)。案例分析：總經(jīng)理真正的缺失在什么地方？79案例分析：業(yè)務(wù)經(jīng)理真正的缺失在什么地方？應(yīng)當(dāng)如何正確應(yīng)對？業(yè)務(wù)經(jīng)理真正的缺失在于面對上級的指示，盲目接納，沒有合理的堅(jiān)持，這實(shí)際上是不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)，這種表現(xiàn)的人將來不堪大用正確的做法是：先接受裁定，下來后做進(jìn)一步的了解和判斷，如果自己先前判斷失誤應(yīng)該遵從上級的裁決；如果發(fā)現(xiàn)自己的判斷沒有錯，應(yīng)該把有關(guān)資料和資訊反映給上級再度建議不要接受訂貨；上級看到確切證據(jù)，自然會重新考慮決定；案例分析：業(yè)務(wù)經(jīng)理真正的缺失在什么地方？應(yīng)當(dāng)如何正確應(yīng)對？80案例分析：業(yè)務(wù)經(jīng)理真正的缺失在什么地方？應(yīng)當(dāng)如何正確應(yīng)對？如果上級依然不采納，若確有把握，必須再度據(jù)實(shí)堅(jiān)持；如果不能獲得進(jìn)一步資訊，就不必堅(jiān)持；倒賬事件發(fā)生上級也不會怪罪，反而會坦承自己沒有接受自己的一再建議整個(gè)事件的主要問題是下級是否能夠合理的堅(jiān)持，因?yàn)樯霞壆吘共辉诂F(xiàn)場，往往不能準(zhǔn)確掌握一手資訊，無法做出準(zhǔn)確的決定案例分析：業(yè)務(wù)經(jīng)理真正的缺失在什么地方？應(yīng)當(dāng)如何正確應(yīng)對？81向上溝通三原則2）合理的接納，合理的堅(jiān)持：盲目接納是不負(fù)責(zé)任：一聽上級的指示，就失去主見，放棄自我。自己不動腦筋，看似服從上級，實(shí)際是不想負(fù)責(zé)，沒有擔(dān)當(dāng)；游移不定，不堪重任盲目堅(jiān)持是剛愎自用：持才傲物，自視高明，固執(zhí)己見；絲毫不讓步，缺乏容人的度量；這樣的人即使再有本事，老板最多會敬他禮他，卻不會用他；最終因?yàn)椴恢兺?，難以與人合作，自己孤立自己向上溝通三原則2）合理的接納，合理的堅(jiān)持：82向上溝通三原則2）合理的接納，合理的堅(jiān)持：意見不一致時(shí)，不能唯唯諾諾，除非事情緊急，也不當(dāng)面頂撞；否責(zé)會使上級堅(jiān)持自己的主見，增加溝通難度，減少接受的可能應(yīng)該先接受，后申訴；先接受使主管態(tài)度緩和下來，爭取充分思考的時(shí)間，一方面考慮是否申訴，另一方面搜集相關(guān)資訊，確認(rèn)自己的判斷有幾分把握向上溝通三原則2）合理的接納，合理的堅(jiān)持：83向上溝通三原則2）合理的接納，合理的堅(jiān)持：不要試圖一次改變上級，因?yàn)槟堑扔凇白屗麩o條件投降”，使上級難堪，沒有面子而拒接，這是人之常情；要分次漸進(jìn)改變上級的想法，最好是想辦法使他自己改變；合理的堅(jiān)持就是“確有所知、專心探究、愿意負(fù)責(zé)”基礎(chǔ)上堅(jiān)持意見，有幾分的把握做幾分的堅(jiān)持，超過這個(gè)度就應(yīng)放棄向上溝通三原則2）合理的接納，合理的堅(jiān)持：84向上溝通三原則2）合理的接納，合理的堅(jiān)持：盲目堅(jiān)持是剛愎自用。盲目接納是不負(fù)責(zé)任意見不一致時(shí)，既不唯唯諾諾，也不當(dāng)面頂撞；唯唯諾諾的叫奴才，當(dāng)面頂撞的叫叛逆不要試圖改變他，想辦法使他自己改變；應(yīng)該先接受，后申訴；有幾分的把握做幾分的堅(jiān)持，超過這個(gè)度就應(yīng)放棄向上溝通三原則2）合理的接納，合理的堅(jiān)持：85案例分析年羹堯與雍正只知道有將令，不知道有王命案例分析年羹堯與雍正86企業(yè)的人才觀可靠（有德）不可靠（無德）能干（有才）不能干（無才）人財(cái)人災(zāi)人材人裁企業(yè)的人才觀可靠不可靠能干（有才）不能干（無才）人財(cái)人災(zāi)人材87向上溝通三原則3）把能力發(fā)揮到可以接受的程度在可靠和能干之間，首先選擇可靠；在可靠的前提下，選擇能干；不可靠的前提下，寧愿選擇低能而決不能選擇能干不要試圖討好上級，沒有人能靠討好成功；中國人警覺性高，懷疑心重（例：我愛你）上司在乎的是“你心里有沒有我”，他不聽你說的，要看你做的具體做法就是分憂分勞，分憂分勞的先決條件自己的本職工作做好。向上溝通三原則3）把能力發(fā)揮到可以接受的程度88案例討論上級的命令與規(guī)章制度相抵觸要不要執(zhí)行？如何妥善應(yīng)對？案例討論上級的命令與規(guī)章制度相抵觸要不要執(zhí)行？如何妥善應(yīng)對？89分析與建議：看反應(yīng)，判定性質(zhì)：是無心還是存心？善意還是惡意？“那件事怎么樣了？”“正在找法定的依據(jù)”無心：“如果沒有依據(jù)就不要做了”，不了了之；存心：“找到?jīng)]？”“找到了，不過和我們的想法相抵觸，真的去做就違法了。”“那也要做啊?！笨词虑榈暮蠊惋L(fēng)險(xiǎn)看是否在領(lǐng)導(dǎo)的職權(quán)范圍之內(nèi)違規(guī)的事情難以領(lǐng)命，即不能做，也不能說；做了，違反原則；到處抱怨，以后沒有人敢用你明知違規(guī)還堅(jiān)持命令做，最終不要去做，只是做人情、讓面子給他而已反省原因：為什么叫你去做違法的事情？分析與建議：看反應(yīng)，判定性質(zhì)：是無心還是存心？善意還是惡意？90持經(jīng)達(dá)變經(jīng)：做事情的原則變：做事情的方式持經(jīng)達(dá)變經(jīng)：做事情的原則91案例討論上級越級指示部屬應(yīng)如何回應(yīng)？甲乙丙正常途徑下行越級案例討論上級越級指示部屬應(yīng)如何回應(yīng)？甲乙丙正常途徑下行92上級越級指示的幾種情況的判定甲直接指示丙，卻回頭來問乙要結(jié)果：這是考驗(yàn)乙的領(lǐng)導(dǎo)能力，是否掌握得住自己的部屬甲找過乙卻未碰上，直接指示丙，認(rèn)為丙會告訴乙，丙卻沒有告訴乙；問題不在于甲，而在于乙是否做到讓丙愿意向自己匯報(bào)甲找丙處理的是私事或機(jī)密，認(rèn)為不必也不便讓乙知道甲對乙不滿意，但與乙的交情不夠，不能明講，明講就會造成不可愈合的裂痕，就會通過這種方式提醒甚至迫使乙自行主動處理關(guān)系上級越級指示的幾種情況的判定甲直接指示丙，卻回頭來問乙要結(jié)果93如何應(yīng)對越級指示不可以向上級抗議，也不必詢問下屬，因?yàn)榻鉀Q不了問題，這種問題不可避免，不必抱怨不要盲目懷疑甲，因?yàn)榧撞灰欢ㄊ菒阂獾?，要仔?xì)辨明原因，不可在情況不明時(shí)貿(mào)然反應(yīng)，否則可能弄巧成拙不能強(qiáng)制下屬必須向你匯報(bào)，因?yàn)閺?qiáng)制只會帶來抗拒，他表面答應(yīng)，心里卻認(rèn)為你欺軟怕硬，更不服氣如何應(yīng)對越級指示不可以向上級抗議，也不必詢問下屬，因?yàn)榻鉀Q不94如何應(yīng)對越級指示平時(shí)要事先做宣示：對上級而言我們都是下級，他可以找我，當(dāng)然也能找你們，這個(gè)沒有錯（安住上級，謹(jǐn)防監(jiān)督），以后上級指示的事情去做就是了，根本不用告訴我，因?yàn)楦娌桓嬖V我都是要做的；這樣宣示使得下屬有一種期待，希望乙能給一些指示接著宣示：“不過，我們話要講清楚，需要我負(fù)責(zé)的，你一定要告訴我，不需要我負(fù)責(zé)的，千萬不要告訴我?！边@樣，下屬都會告訴乙，因?yàn)檎l都不愿意負(fù)責(zé)，他們干嘛要負(fù)責(zé)如何應(yīng)對越級指示平時(shí)要事先做宣示：對上級而言我們都是下級，他95如何應(yīng)對越級指示乙要和丙達(dá)成共識：上級指示的事情，告訴乙的，乙都會替他擔(dān)待，丙做的不好的，乙擔(dān)待，有什么不對，乙替丙彌補(bǔ)；如果丙不告訴乙，乙會假裝不知道，讓并自行承擔(dān)，通過教訓(xùn)，都會告訴乙對于上級的私事和機(jī)密要明確宣示，一定不要告訴乙，就是告訴也不聽如何應(yīng)對越級指示乙要和丙達(dá)成共識：上級指示的事情，告訴乙的，96如何應(yīng)對越級指示該教訓(xùn)要教訓(xùn)，該寬容要寬容：丙一開始沒有告訴乙，后來自己處理不了再來找乙，如何處理？建議：乙完全不要理會丙，要裝作不知道，讓丙自行承受還要說如果早讓我知道事情一定不會這樣；這叫平時(shí)不燒香急來抱佛腳。然后看周圍人的反應(yīng)，如果周圍人不同情丙證明其為人太差，不必理他；如果周圍人同情丙，就對并說：“我會幫你一次，但僅此一次。下不為例?！比绾螒?yīng)對越級指示該教訓(xùn)要教訓(xùn)，該寬容要寬容：丙一開始沒有告訴97如何應(yīng)對越級指示如果甲對乙不滿意，又不能明講，只好出此下策逼迫自己處理，就趕緊找合適的人（如秘書）打聽明白原因確實(shí)是自己的錯，必須自己想辦法對甲進(jìn)行補(bǔ)救，既不是道歉也不是說明，而是以實(shí)際行動讓對方感覺到你的誠意；對方緩和之后，找適當(dāng)機(jī)會不經(jīng)意的說明，求得諒解，對方會說“那件事，你辦不如丙辦，我給你，你轉(zhuǎn)達(dá)也不是，不轉(zhuǎn)達(dá)也不是，所以我不為難你了，直接交給丙辦了”這些都是面子上的話，只是告訴你沒事了，如此而已。要學(xué)會聽弦外之音如何應(yīng)對越級指示如果甲對乙不滿意，又不能明講，只好出此下策逼98上司眼中成功下屬的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值度—他的工作對于我有沒有價(jià)值默契度—他能否理解我對他的指令執(zhí)行度—他能否迅速有效的執(zhí)行指令忠誠度—他是否時(shí)刻對我忠誠上司眼中成功下屬的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值度—他的工作對于我有沒有價(jià)值99下屬喪失積極性的3個(gè)原因有能力而不肯做因?yàn)橛兴檻]，害怕做錯了要承擔(dān)后果。每個(gè)人一開始本來都準(zhǔn)備多做、多學(xué)習(xí)、多積累經(jīng)驗(yàn)，但是漸漸覺得不值得，于是就放棄了下屬喪失積極性的3個(gè)原因有能力而不肯做100下屬喪失積極性的3個(gè)原因有能力而不敢做是因?yàn)椤岸嘧龆噱e多挨罵”誰都不能保證事事都做對如果上級總是對結(jié)果苛求而且標(biāo)準(zhǔn)過多，就會讓員工主動放棄努力下屬喪失積極性的3個(gè)原因有能力而不敢做101下屬喪失積極性的3個(gè)原因有能力而不愿意做這種員工會說：“我能做，但是我就是不愿做。能混到什么時(shí)候就混到什么時(shí)候，混不好我就走?！彼麄兺滋祓B(yǎng)精蓄銳，晚上回家做自己的事情，奮發(fā)努力、表現(xiàn)良好，然后領(lǐng)兩份薪水下屬喪失積極性的3個(gè)原因有能力而不愿意做102與下屬相處的原則營造敢做、愿做、肯做的氛圍首過絕不批評：一次做錯就批評，他就不敢做了。這里指的是只要是無心的過失都不能批評，除非他存心貪污、存心犯法不二過：二次同樣的錯絕不輕饒，仔細(xì)檢查，杜絕員工要做的事情，你絕對不能做。要給員工獨(dú)立做事的機(jī)會，否則他永遠(yuǎn)不會做。與下屬相處的原則營造敢做、愿做、肯做的氛圍103向下溝通三原則1）讓他先說話：讓下屬成長，保持思考的積極性；不要讓部屬和你差距太大主管先給答案的弊?。合冉o答案，他就會抗拒和挑剔，因?yàn)槟鞘悄愕模皇俏业南冉o答案會導(dǎo)致部屬不思考，變的依賴，不會成長先給答案，部屬即使有更好的答案不敢講，避免頂撞向下溝通三原則1）讓他先說話：讓下屬成長，保持思考的積極性；104向下溝通三原則1）讓他先說話：讓下屬成長，保持思考的積極性；不要讓部屬和你差距太大如果下屬的方案很好你如何處理？喜不形于色，保持平常心關(guān)注細(xì)節(jié)，避免應(yīng)溝翻船要求承諾，加強(qiáng)責(zé)任事前把關(guān)，事中追蹤，事后推功攬過如果下屬的方案不好你如何處理？向下溝通三原則1）讓他先說話：讓下屬成長，保持思考的積極性；105向下溝通三原則1）讓他先說話：讓下屬成長，保持思考的積極性；不要讓部屬和你差距太大如果下屬的方案不好你如何處理？憂不形于色，保持平常心召集會議，要求討論，議而不決讓部屬之間辯論，自己修正讓部屬自己決定，加強(qiáng)責(zé)任向下溝通三原則1）讓他先說話：讓下屬成長，保持思考的積極性；106向下溝通三原則2）緊急的事我先說：平時(shí)給下屬充分思考的空間，關(guān)鍵時(shí)刻獨(dú)斷專行不是天天發(fā)號施令，平時(shí)和部下約法三章，緊急的時(shí)候命令才起作用凡是第一次做：不盲目請示，不擅自做主，了解現(xiàn)況，與相關(guān)人員商量，帶著腹案去請示凡事第二次做：不依循往例辦理，檢討上次結(jié)果，力求最好，設(shè)法改善不是直接上司交辦的事自行決定是否要匯報(bào)，但自己對事情的結(jié)果負(fù)責(zé)向下溝通三原則2）緊急的事我先說：平時(shí)給下屬充分思考的空間，107向下溝通三原則3）心中有他用心溝通古之善將者，養(yǎng)人如養(yǎng)己子。有難則以身先之，有功則以身后之，傷者泣而撫之，死者哀而喪之，饑者舍而食之，寒者解衣衣之，將能如此，所向必捷矣。案例：趙子龍就阿斗108向下溝通三原則3）心中有他用心溝通108平行溝通1）面子第一，道理第二：中層管理者之間的權(quán)力相當(dāng)，因此要注意相處原則：面子第一、道理第二。要給對方面子，否則對方也不會尊重自己2）高標(biāo)做事，低調(diào)做人工作要追求盡善盡美，追求更高的目標(biāo)。但是為人最好低調(diào)一點(diǎn)，不要太張揚(yáng)3）推功攬過，樂于分享平行溝通1）面子第一，道理第二：109承上啟下的困境投機(jī)取巧？左右逢源？騎墻派？隨機(jī)應(yīng)變？看你怎么定位接受任務(wù)的時(shí)候完全沒有抵抗力—推三阻四要你做什么？換個(gè)人就好了布置任務(wù)的時(shí)候常常遇到抵抗，沒有反應(yīng)力，基層是最后完成實(shí)際工作的，不能輕易答應(yīng)，否則累死自己高層和基層都說，你就是搬來搬去，又不是自己做，高層責(zé)怪沒有能力，基層責(zé)怪沒有照顧110承上啟下的困境投機(jī)取巧？左右逢源？騎墻派？隨機(jī)應(yīng)變？看你怎么上下溝通的困境上面的話到你為止，不敢下達(dá)，上面的要求直接下達(dá)就會被抱怨只會拍馬屁，不體諒下屬難處，或被上面指責(zé)背叛老板下情到你為止，不敢上達(dá)；下面的叫苦連天直接上達(dá)就挨罵，認(rèn)為你光替下面相或被下面指責(zé)出賣部屬上情不能下達(dá)，下情不能下達(dá)；溝而不通；障礙重重上級和下級都不知道對方所想，中間干部不能盡承上啟下責(zé)任111上下溝通的困境上面的話到你為止，不敢下達(dá)，上面的要求直接下達(dá)案例分享開空調(diào)分指標(biāo)案例分享開空調(diào)112案例分析道理再對也沒有用，話要說的別人能聽進(jìn)去才有效，這是總的原則和誰溝通，先站在誰的立場講話，能夠做拉近距離，也能夠解除抗拒不能把上情和下情不加轉(zhuǎn)化的轉(zhuǎn)達(dá)，因?yàn)閷哟魏徒嵌鹊牟煌瑫?dǎo)致立場的對立直接傳達(dá)會引發(fā)沖突時(shí)，應(yīng)借助合適的人選（如：班長和秘書）在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)轉(zhuǎn)達(dá)，根據(jù)實(shí)際反映再做決定案例分析道理再對也沒有用，話要說的別人能聽進(jìn)去才有效，這是總113中層干部角色定位小結(jié)上不爭權(quán)下不奪利己不失責(zé)中層干部角色定位小結(jié)上不爭權(quán)114分析情理法1、法是情理法的基礎(chǔ)：離開法就沒有情理法，可是制度化可能綁死自己，因?yàn)榉ㄊ墙┗模缓蠒r(shí)宜，永遠(yuǎn)少一條（少你要的那條）2、要把法提升到理的層次，法在管理上是制度化，制度化是基礎(chǔ)，制度化要運(yùn)作到合理才叫管理合理化，合理化很難界定3、情就是面子，理就是臉，人可以不要面子但不可以不要臉，說人不要臉就是說他不講道理分析情理法1、法是情理法的基礎(chǔ)：離開法就沒有情理法，可是制度115情理法-觀念制度管不了例外的事情，如果例外太多就證明制度本身出了問題，例外越來越多時(shí)，就趕快修改制度，減少例外主要制度很合理，大家就會遵守；制度合理化能減少例外的發(fā)生無論如何，例外總會發(fā)生；如果只會把法規(guī)都出來就會傷感情、傷和氣，很多人執(zhí)法的時(shí)候奪回有顧慮情理法-觀念制度管不了例外的事情，如果例外太多就證明制度本身116情理法-觀念西方人一切依法辦事，中國人卻選擇由情入手而不要從法入手中國人要把法放在肚子里作為腹案，心中有把尺子就是理，嘴巴專門講情遇事就講法風(fēng)險(xiǎn)較大：罵錯了，自己下不了臺，自損威信情理法-觀念西方人一切依法辦事，中國人卻選擇由情入手而不要從117情理法-觀念一講法，對方就沒面子，通常會選擇抗拒；錯在你沒有給他講理的機(jī)會中國人有面子的時(shí)候會講理，沒面子的的時(shí)候才會抗拒因此遇事先要講情，用情和行動化解，而不要用語言去辯解情理法-觀念一講法，對方就沒面子，通常會選擇抗拒；錯在你沒有118情理法-觀念中國是不道歉的民族；一方面，如果做錯事情第一反應(yīng)是把責(zé)任推到別人身上，不會馬上道歉；另一方面，雖然嘴上不到錢，在心里會告誡自己下次切不可這樣，下次這樣會更丟臉，但這次不能承認(rèn)，承認(rèn)馬上丟臉。中國人不道歉的原因：崇尚要求比較高，一開始就做對，不可以做錯后再道歉；這是一種高度的管理要求，即一出手就對，一出手就命中，不能錯了再來修正,成本太高情理法-觀念中國是不道歉的民族；一方面，如果做錯事情第一反應(yīng)119情理法-觀念首先依理給對方面子；給面子的目的在于使對方自動講理，對方還不講理就再點(diǎn)一次不講理不要面子，最后就要堅(jiān)決的翻臉無情，依法處理這樣周圍的人都會覺得合理合法，即不會損及自己的威信，也不會讓人覺得冷酷無情而遠(yuǎn)離自己情理法-觀念首先依理給對方面子；給面子的目的在于使對方自動講120情理法-觀念得到別人的面子要格外講理，得到面子不珍惜就會最終吃虧處理事情是可以看出誰講理，誰不講理；講理的還會得到面子；不講理不要臉的的，下次一開始就和他講法情理法-觀念得到別人的面子要格外講理，得到面子不珍惜就會最終121情理法-觀念處理事情之前要謀定而后動，與處理問題的過程剛好相反，要把法放在第一位，行為只能在在發(fā)的范圍內(nèi)游走，不可逾越凡事先看規(guī)定，合乎規(guī)定才去做；我們定的制度要讓人乖乖服從，不服從就會吃虧，這樣制度才有用（馬路越寬越擁擠）合法是底線，遇事還要變通，不變通是無所作為；只要在法律范圍之內(nèi)，只要不傷害別人，都是可以變通的；這叫講情情理法-觀念處理事情之前要謀定而后動，與處理問題的過程剛好相122情理法-觀念實(shí)在不能變通是要得到理解；以為有理就可以理直氣壯是不對的如果需要變通，要求得到上級的同意和諒解，部屬不可自主變通合理合法還要考慮是否有后遺癥考慮事情要“外方內(nèi)圓”，處理事情要“外圓內(nèi)方”，這是許多人的成功經(jīng)驗(yàn)情理法-觀念實(shí)在不能變通是要得到理解；以為有理就可以理直氣壯123情理法的順序法理情判斷問題法理情解決問題6.法不容情5.以理服人4.以情動人3.衡情論理1.法令依據(jù)2.由法入理情理法的順序法理情判斷問題法理情解決問題6.法不容情5.以理124情理法的妙用找到合理的兩種途徑：1、從情的方面找到合理叫合情合理2、從法的方面找到合理叫合理合法情理法合情合理合理合法情理法的妙用找到合理的兩種途徑：情理法合情合理合理合法125合理的要素時(shí)位中應(yīng)時(shí)時(shí)機(jī)—他力(不能控制)—候時(shí)情勢—自力(可以控制)—造勢位身份場合中命中目標(biāo)，合理應(yīng)反應(yīng)，中不中，看反應(yīng)，反應(yīng)良好，中，反之，沒命中，應(yīng)和中是互動的，邊做邊調(diào)整合理四要素：1、時(shí)機(jī)對不對2、情勢對不對3、身份恰當(dāng)嗎？4、場合適當(dāng)嗎?合理的要素時(shí)位中應(yīng)時(shí)時(shí)機(jī)—他力(不能控制)—候時(shí)情勢—自力(126情理法的妙用情理法就是持經(jīng)達(dá)變：經(jīng)：合法服人、影響周圍的人、無后遺癥權(quán)：講情、講理、暗盤情理法的妙用情理法就是持經(jīng)達(dá)變：127持經(jīng)達(dá)變—情理法的妙用法不要守死，但一定要守法情不要講到不合理的地步，但一定要有情這種觀念就是合理，恰到好處利弊一切都是變動的，所以要找合理，需要情理法的架構(gòu)持經(jīng)達(dá)變—情理法的妙用法不要守死，但一定要守法128情理法小結(jié)情理法搬到管理上就是人性化、合理化、制度化凡是用情引導(dǎo)到理的地步情危害到理的時(shí)候是可以不要情但不能不講理法是用作參考的，情理不通時(shí)用法情理法小結(jié)情理法搬到管理上就是人性化、合理化、制度化129案例討論按規(guī)定7月30日才能開空調(diào)，可是現(xiàn)在7月15日氣溫就很高工人紛紛要求開空調(diào)，不然就會消極怠工公司管理部按規(guī)定，不到時(shí)間開空調(diào)就會來處罰車間主任如何來處理案例討論按規(guī)定7月30日才能開空調(diào)，可是現(xiàn)在7月15日氣溫就130管理溝通管理溝通131溝通的困境你心里想的100%你嘴上說的80%別人聽到的60%別人聽懂的40%別人行動的20%132溝通的困境你心里想的100%你嘴上說的80人際溝通風(fēng)格類型133人際溝通風(fēng)格類型133了解人際風(fēng)格感性理性間接直接友善型給予支持、忠誠良好的聆聽者有耐性、為他人著想善于排解分憂、極能緩和氣氛

表達(dá)型喜歡成為焦點(diǎn)行動敏捷、精力充沛主動建立關(guān)系推動他人達(dá)至目標(biāo)分析型凡事講求真憑實(shí)據(jù)探詢、澄清、搜集評價(jià)和測試保持標(biāo)準(zhǔn)推動型

以任務(wù)為本，結(jié)果導(dǎo)向簡單直接、一針見血快速的決策者、主動推動計(jì)劃守紀(jì)律、喜歡控制自己及別人

134了解人際風(fēng)格感性理性間接直接友善型表達(dá)型分析型推動型134風(fēng)格自測135A套題行為特征12345678910行為特征1面對風(fēng)險(xiǎn)、決定或變化反應(yīng)遲緩謹(jǐn)慎

面對風(fēng)險(xiǎn)、決定或變化反應(yīng)迅速從容2與大伙一起討論時(shí)不常主動發(fā)言

與大伙一起討論時(shí)經(jīng)常主動發(fā)言3強(qiáng)調(diào)要點(diǎn)時(shí)不常使用手勢及音調(diào)的變化

強(qiáng)調(diào)要點(diǎn)時(shí)經(jīng)常使用手勢及音調(diào)的變化4表達(dá)時(shí)經(jīng)常使用較委婉的說法，如“根據(jù)我的記錄，你可能以為……”

表達(dá)時(shí)經(jīng)常使用強(qiáng)調(diào)式的語言，如“就是如此”、“你應(yīng)該知道……”5通過闡述細(xì)節(jié)內(nèi)容強(qiáng)調(diào)要點(diǎn)

通過自信的語調(diào)和堅(jiān)定的體態(tài)強(qiáng)調(diào)要點(diǎn)6提問用來檢驗(yàn)理解、尋求支持或更多信息

提問用來增強(qiáng)語言氣勢、強(qiáng)調(diào)要點(diǎn)或提出異議7不愛發(fā)表意見

愿意發(fā)表意見8耐心，愿意與人合作

性急，喜歡競爭9與人交往講究禮節(jié)、相互配合

喜歡挑戰(zhàn)，控制局面10如果就沒什么大不了的事意見有分歧，很可能附和他人的觀點(diǎn)

意見分歧時(shí)，愿意堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)并要辯論出究竟11含蓄，節(jié)制

堅(jiān)定，咄咄逼人12與人初次見面時(shí)目光間斷性注視對方

與人初次見面時(shí)目光長久注視對方13握手時(shí)較輕

緊緊握手風(fēng)格自測135A套題行為特征12345678910行為特征1風(fēng)格自測136B套題行為特征12345678910行為特征1戒備

坦率2感情不外露，只在需要別人知道時(shí)表露

無拘束地表露、分享情感3多數(shù)時(shí)依據(jù)事實(shí)、證據(jù)做決定

多數(shù)時(shí)根據(jù)感覺做決定4就事論事，不跑題

談話時(shí)不愛專注于一個(gè)話題5講究正規(guī)

輕松，熱情6喜歡干事

喜歡交友7講話或傾聽時(shí)表情嚴(yán)肅

講話或傾聽時(shí)表情豐富8表達(dá)感受時(shí)不太給非語言的反饋

表達(dá)感受時(shí)愿意給非語言的反饋9喜歡聽現(xiàn)實(shí)狀況、親身經(jīng)歷和事實(shí)

喜歡聽夢想、遠(yuǎn)見和概括性信息10對人和事應(yīng)對方法較單一

對別人占用自己的時(shí)間靈活應(yīng)對11在工作或社交場合需要時(shí)間去適應(yīng)

在工作或社交場合中適應(yīng)快12按計(jì)劃行事

做事隨意13避免身體接觸

主動做出身體接觸風(fēng)格自測136B套題行為特征12345678910行為特征1動物類型所占人口比率老虎15%孔雀15%無尾熊20%貓頭鷹20%變色龍30%137動物類型所占人口比率老虎15%孔雀15%無尾熊20%貓頭鷹2激勵拍10次肩膀，要來一次現(xiàn)實(shí)的，不然會喊肩膀疼物質(zhì)和精神相結(jié)合給錢賦予意義開發(fā)人性中善的部分激勵拍10次肩膀，要來一次現(xiàn)實(shí)的，不然會喊肩膀疼138愛情139自由健康美餐美貌快樂權(quán)力友情房子愛心榮譽(yù)財(cái)富汽車親情長命百歲愛情139自由健康美餐美貌快樂權(quán)力友情房子愛心榮譽(yù)財(cái)富汽車親分享討論A你是否買到自己認(rèn)為最重要的價(jià)值觀項(xiàng)目？如果是，買到時(shí)的心情如何？如果不是，則因何故沒有買到？沒有買到的心情如何？你最想買的項(xiàng)目是什么？其背后隱含的價(jià)值觀是什么？為什么它對你而言那么重要？140分享討論A你是否買到自己認(rèn)為最重要的價(jià)值觀項(xiàng)目？140分享討論B有些人都沒有買到，為什么？C參與拍賣活動時(shí)，你的心態(tài)是什么？你所買的項(xiàng)目是否都是自己喜歡的？還是在賭氣或不得已的情況下買的？在拍賣的過程中，你的心情是緊張的？興奮的？還是…141分享討論B有些人都沒有買到，為什么？141我生命中最重要的五樣?xùn)|西12345142我生命中最重要的五樣?xùn)|西1142現(xiàn)在我必須舍棄一樣：再舍棄一樣：再舍棄兩樣：143現(xiàn)在我必須舍棄一樣：143討論交流：說說自己在整個(gè)過程中的感受，特別是當(dāng)自己不得不逐一有所舍棄時(shí)，自己是怎樣的心情，并談?wù)劄槭裁醋詈罅粝履且豁?xiàng)而將其他的都舍棄了？你將如何為你想要的東西建立責(zé)任，賦予意義，并將為此自動自發(fā)？144討論交流：說說自己在整個(gè)過程中的感受，特別是當(dāng)自己不得不逐一激勵找到激勵“熱鍵”多次少量面廣歸過于暗室，揚(yáng)善于公堂必要的暗盤激勵找到激勵“熱鍵”145需求層次論146需求層次論146需求與激勵自我實(shí)現(xiàn)被尊重社會需要安全感本能需要挑戰(zhàn)性任務(wù)、自主權(quán)、承擔(dān)責(zé)任、授權(quán)頭銜、榮譽(yù)、提高身價(jià)、積極肯定等慣例、集體生活、價(jià)值認(rèn)同、共同成功標(biāo)準(zhǔn)、程序、游戲規(guī)則、分工明確、信息、培訓(xùn)、合同、工作工具等酬勞、待遇、工作條件等需求激勵手段147需求與激勵自我實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性任務(wù)、自主權(quán)、承擔(dān)責(zé)任、授權(quán)需求激勵雙因素理論10%20%30%40%50%成就感他人的認(rèn)同工作本身職責(zé)進(jìn)步個(gè)人成長政策與管理措施督導(dǎo)方式與上司關(guān)係工作環(huán)境薪水與同事關(guān)係個(gè)人生活工作保障階級地位與部屬關(guān)係50%40%30%20%10%0148雙因素理論10%20%30%激勵的原則實(shí)事求是原則適時(shí)適度原則公平合理原則有益性原則物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則149激勵的原則實(shí)事求是原則1491493、中層管理者的角色轉(zhuǎn)換管理者的角色認(rèn)知與定位中層管理者的角色轉(zhuǎn)換中層管理人員素質(zhì)基本模型中層管理人員修煉的重點(diǎn)3、中層管理者的角色轉(zhuǎn)換管理者的角色認(rèn)知與定位中層管理者的角150管理者角色轉(zhuǎn)換職責(zé)上的變化：從運(yùn)動員向教練員轉(zhuǎn)變貢獻(xiàn)方式的變化：從個(gè)人方式向組織化方式轉(zhuǎn)變工作技能的變化：從業(yè)務(wù)技能向領(lǐng)導(dǎo)者技能轉(zhuǎn)變心理滿足方式的變化：從受人喜歡向受人尊敬轉(zhuǎn)變自我評價(jià)方式的轉(zhuǎn)化：從個(gè)人業(yè)績向團(tuán)隊(duì)業(yè)績轉(zhuǎn)變

管理者角色轉(zhuǎn)換職責(zé)上的變化：從運(yùn)動員向教練員轉(zhuǎn)變151要改變?nèi)松?，須先改變觀念；要改變環(huán)境，須先改變心境。鷹的再生：生死選擇要改變?nèi)松?，須先改變觀念；鷹的再生：生死選擇152責(zé)任價(jià)值觀“責(zé)任”也許實(shí)現(xiàn)不了偉大的事業(yè)、成功的人生但缺失責(zé)任，則不僅無法實(shí)現(xiàn)價(jià)值人生，往往造成人生遺憾責(zé)任價(jià)值觀“責(zé)任”也許實(shí)現(xiàn)不了偉大的事業(yè)、成功的人生153責(zé)任價(jià)值觀1用結(jié)果證明價(jià)值說實(shí)在的，沒有責(zé)任心，我走不到今天。不管領(lǐng)導(dǎo)怎么摸我的頭，如果不能承擔(dān)，走人的肯定是我責(zé)任價(jià)值觀1154責(zé)任價(jià)值觀2更大責(zé)任就是更大機(jī)會只有承擔(dān)責(zé)任，才會被欣賞重用勇于承擔(dān)責(zé)任，才會被機(jī)會垂青敢于承擔(dān)責(zé)任，才會被他人尊重責(zé)任價(jià)值觀2只有承擔(dān)責(zé)任，才會被欣賞重用155責(zé)任價(jià)值觀3責(zé)任就是契約精神當(dāng)今社會交往是契約責(zé)任是契約精神核心責(zé)任價(jià)值觀3責(zé)任就是契約精神當(dāng)今社會交往是契約156責(zé)任價(jià)值觀4權(quán)力實(shí)質(zhì)是責(zé)任問題組織不僅是權(quán)力系統(tǒng)，它首先是責(zé)任系統(tǒng)崗位責(zé)任是組織各級人員的責(zé)任基礎(chǔ)責(zé)任價(jià)值觀4權(quán)力實(shí)質(zhì)是責(zé)任問題157管理者工作責(zé)任：三大領(lǐng)域DevelopyourbusinessDevelopyourteamDevelopyourself任何一級管理者都必須三方面花時(shí)間一是自我提升二是發(fā)展團(tuán)隊(duì)三是完成績效管理者工作責(zé)任：三大領(lǐng)域De