2017年精益六西格瑪知識題庫

序號,單選題題目,選項內(nèi)容,,,,,,,,,

,,答案,2,3,4,5,6,7,8,9,10

1,以下哪個不符合項目選擇基本原則,必須由單位領(lǐng)導(dǎo)確定,必須承接企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),必須符合本單位工作重點,必須體現(xiàn)關(guān)鍵客戶價值,必須考慮預(yù)期成果的時效性,必須考慮適當(dāng)?shù)耐顿Y回報,,,,

2,遵循項目選擇的原則能夠幫助組織,選擇正確的項目機會,促進(jìn)單一改進(jìn)項目的進(jìn)度,降低單一改進(jìn)項目的復(fù)雜度,增加改進(jìn)項目的靈活性,培養(yǎng)更多的管理人才,保證項目獲獎,,,,

3,運用項目產(chǎn)生和選擇工具的目的是,保證選擇最佳的項目,盡快完成項目選擇,選擇盡可能多的項目,執(zhí)行項目選擇的標(biāo)準(zhǔn),加快項目立項,保證項目獲獎,,,,

4,項目產(chǎn)生和選擇的第一步是,業(yè)務(wù)診斷,識別機會,客戶訪談,回報分析,制定計劃,組建團(tuán)隊,,,,

5,以下關(guān)于項目選擇的描述錯誤的是,必須由單位領(lǐng)導(dǎo)確定,必須承接企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),必須符合本單位工作重點,必須體現(xiàn)關(guān)鍵客戶價值,必須考慮預(yù)期成果的時效性,必須考慮適當(dāng)?shù)耐顿Y回報,,,,

6,項目團(tuán)隊使用收益/投入矩陣可以快速完成,機會優(yōu)選,業(yè)務(wù)診斷,識別機會,客戶訪談,回報分析,制定計劃,,,,

7,某公司識別了10個可能的項目機會，根據(jù)實施計劃需要優(yōu)選4個項目機會立項。請根據(jù)下圖選擇正確的項目優(yōu)先次序,9、3、6、7,3、9、6、7,5、9、10、3,5、10、2、1,3、9、8、7,1、8、2、7,,,,

8,建立SIPOC并完成項目章程是哪個階段要完成的主要工作,定義階段,測量階段,分析階段,改進(jìn)階段,控制階段,總結(jié)階段,,,,

9,在精益管理理論中將客戶劃分為,內(nèi)部客戶和外部客戶,主要客戶和次要客戶,關(guān)鍵客戶和一般客戶,不需要劃分,優(yōu)先客戶與普通客戶,大客戶與居民,,,,

10,根據(jù)客戶劃分，以下哪一項不屬于外部客戶,業(yè)務(wù)協(xié)同,用電居民,發(fā)電企業(yè),公共事業(yè),用電大客戶,社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展,,,,

11,以下哪項不是獲得客戶需求的途徑,CTQ優(yōu)選,發(fā)放問卷,目標(biāo)客戶訪談,Kano分析,VOC,客戶服務(wù),,,,

12,關(guān)鍵質(zhì)量因素的縮寫是,CTQ,QC,TQM,VOC,SIPOC,DMAIC,,,,

13,CTQ優(yōu)選方法能夠幫助項目團(tuán)隊,確定項目關(guān)鍵目標(biāo)的優(yōu)先次序,收集全面的客戶需求,加強客戶關(guān)系管理,了解客戶滿意度水平,優(yōu)選客戶需求,確定關(guān)鍵影響因素,,,,

14,通過SIPOC工具無法獲得的信息是,問題的原因,確定客戶,客戶需求,關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,流程輸入,流程輸出,,,,

15,在使用SIPOC工具時需要按照正確的邏輯關(guān)系展開，其正確順序是,COPIS,SIPOC,POCIS,OPISC,CPOIS,SPOIC,,,,

16,以下哪項不是項目章程的組成部分,造成問題主要的影響因素,項目計劃,目標(biāo)陳述,項目團(tuán)隊,項目范圍,問題陳述,,,,

17,作為項目的綱領(lǐng)性文件貫穿項目的全生命周期，指引項目的推進(jìn)方向并保證成果的按時交付。以上描述指的是,項目章程,項目計劃,目標(biāo)陳述,項目團(tuán)隊,項目范圍,項目背景,,,,

18,以下對于項目章程在項目進(jìn)程中更改的正確描述是,項目發(fā)起人批準(zhǔn),團(tuán)隊共同批準(zhǔn),項目負(fù)責(zé)人批準(zhǔn),項目發(fā)起單位批準(zhǔn),客戶批準(zhǔn),輔導(dǎo)者批準(zhǔn),,,,

19,通過業(yè)務(wù)背景分析，了解業(yè)務(wù)影響并確定改進(jìn)機會。以上描述指的是,問題陳述,項目計劃,項目章程,項目團(tuán)隊,項目范圍,目標(biāo)陳述,,,,

20,根據(jù)已經(jīng)識別的改進(jìn)機會，為項目的推進(jìn)確定方向和目標(biāo)。以上描述指的是,目標(biāo)陳述,項目計劃,項目章程,項目團(tuán)隊,項目范圍,項目背景,,,,

21,在定義階段對目標(biāo)陳述的要求是：,SMART,SIPOC,CTQ,DMAIC,PDCA,VOC,,,,

22,將有限的資源集中在關(guān)鍵的問題上，并排除非關(guān)鍵影響因素，以保證項目在確定的計劃時間內(nèi)完成。以上描述指的是,項目范圍,項目計劃,項目章程,項目團(tuán)隊,項目目標(biāo),項目背景,,,,

23,在項目定義階段，劃定項目范圍的依據(jù)是,SIPOC圖,CTQ分解,項目背景,項目目標(biāo),項目團(tuán)隊,項目計劃,,,,

24,為項目的推進(jìn)工作確立時間界限以保證項目成果的時效性，以上描述指的是,項目計劃,項目章程,項目團(tuán)隊,項目目標(biāo),項目背景,項目范圍,,,,

25,以下關(guān)于項目計劃調(diào)整的正確描述是,需要發(fā)起人批準(zhǔn),團(tuán)隊共同批準(zhǔn),項目負(fù)責(zé)人批準(zhǔn),項目發(fā)起單位批準(zhǔn),客戶批準(zhǔn),輔導(dǎo)者批準(zhǔn),,,,

26,具備專門的精益管理知識和基本技能，負(fù)責(zé)推進(jìn)項目開展，并實現(xiàn)項目成果。以上描述的是項目團(tuán)隊中的那個角色？,項目負(fù)責(zé)人,客戶,項目發(fā)起人,項目團(tuán)隊成員,倡導(dǎo)者,輔導(dǎo)者,,,,

27,具備專業(yè)知識和技能，兼職參與項目，完成所分配的項目工作。以上描述的是項目團(tuán)隊中的那個角色？,項目團(tuán)隊成員,客戶,項目發(fā)起人,項目負(fù)責(zé)人,倡導(dǎo)者,輔導(dǎo)者,,,,

28,以下哪個角色通常不會被列入項目團(tuán)隊范圍,客戶,項目發(fā)起人,項目負(fù)責(zé)人,項目團(tuán)隊成員,倡導(dǎo)者,輔導(dǎo)者,,,,

29,在測量階段開始時需要確定測量數(shù)據(jù)類型，數(shù)據(jù)類型有,連續(xù)型數(shù)據(jù)和離散型數(shù)據(jù),連續(xù)性數(shù)據(jù),波動性數(shù)據(jù),離散型數(shù)據(jù),穩(wěn)定性數(shù)據(jù),特性類數(shù)據(jù),,,,

30,以下不屬于連續(xù)計量型數(shù)據(jù)的是,電源開關(guān)狀態(tài),電壓,供電時間,業(yè)擴報裝流程時間,停送電信息告知用時,故障搶修用時,,,,

31,以下屬于離散型數(shù)據(jù)的是,客戶滿意度,電壓,供電時間,業(yè)擴報裝流程時間,停送電信息告知用時,故障搶修用時,,,,

32,以下屬于連續(xù)型數(shù)據(jù)的是,電壓、搶修時間,電源開關(guān)狀態(tài),客戶滿意度,業(yè)擴報裝申請數(shù)量,現(xiàn)場違章數(shù)量,故障類型,,,,

33,在短時間內(nèi)產(chǎn)生大量構(gòu)想/方案,頭腦風(fēng)暴法,親和圖,SIPOC圖,名義分組技術(shù),力場分析,5問法,,,,

34,單位產(chǎn)品通過該流程(從頭到尾)所需的時間是,流程交付時間（PLT）,瓶頸,能力限制,在制品（WIP）,產(chǎn)出速度,時間陷阱,,,,

35,根據(jù)Little定律，影響流程交付時間的因素除了產(chǎn)出速度，還有,在制品（WIP）,能力限制,時間陷阱,現(xiàn)場管理,人員,設(shè)備,,,,

36,在一個過程中導(dǎo)致最長延誤的操作或步驟叫做,瓶頸,能力限制,在制品（WIP）,流程交付時間（PLT）,產(chǎn)出速度,時間陷阱,,,,

37,關(guān)于時間陷阱和能力限制的關(guān)系描述正確的是,能力限制一定包含時間陷阱,二者沒有關(guān)系,時間陷阱就是能力限制,能力限制的數(shù)量一定大于時間陷阱的數(shù)量,時間陷阱的數(shù)量一定大于能力限制的數(shù)量,時間陷阱一定包含能力限制,,,,

38,無法按（內(nèi)部或外部）客戶要求的速度生產(chǎn)的時間陷阱是,能力限制,在制品（WIP）,流程交付時間（PLT）,產(chǎn)出速度,時間陷阱,瓶頸,,,,

39,“在一個給定時間中，過程范圍內(nèi)半成品的數(shù)量”指的是：,在制品（WIP）,流程交付時間（PLT）,產(chǎn)出速度,時間陷阱,瓶頸,能力限制,,,,

40,以下哪一項的波動不屬于測量系統(tǒng)造成的波動？,被測目標(biāo),工具,人員,方法,環(huán)境,材料,,,,

41,測量系統(tǒng)是否合格可以通過以下哪個指標(biāo)來評價？,P/T,Takt,PLT,RTY,Cp,Cpk,,,,

42,以下哪個指標(biāo)可以用來評價測量系統(tǒng)是否合格？,R&R%,Takt,Ppk,RTY,PCE,WTT,,,,

43,某項目組進(jìn)行測量系統(tǒng)分析得到指標(biāo)P/T=8%，依此可以判斷,測量系統(tǒng)合格,測量系統(tǒng)不合格,測量系統(tǒng)可以使用，但需要嚴(yán)格控制,測量系統(tǒng)可能合格也可能不合格,需要重新計算,無法判斷,,,,

44,某項目組進(jìn)行測量系統(tǒng)分析得到指標(biāo)R&R%=21%，依此可以判斷,測量系統(tǒng)視為合格，但需要嚴(yán)格控制,測量系統(tǒng)合格,測量系統(tǒng)不合格,測量系統(tǒng)可能合格也可能不合格,需要重新計算,無法判斷,,,,

45,測量系統(tǒng)分析過程中，確定測量系統(tǒng)合格的標(biāo)準(zhǔn)是,R&R%<10%,10%<R&R%<50%,R&R%>90%,20%<R&R%<30%,R&R%>50%,R&R%=30%,,,,

46,在進(jìn)行測量系統(tǒng)分析中，測量人員帶來的變異通常會體現(xiàn)在,可重復(fù)性,可再現(xiàn)性,精度,準(zhǔn)度,穩(wěn)定性,一致性,,,,

47,在進(jìn)行測量系統(tǒng)分析中，測量設(shè)備帶來的變異通常會體現(xiàn)在,可再現(xiàn)性,精度,準(zhǔn)度,穩(wěn)定性,一致性,可重復(fù)性,,,,

48,測量環(huán)境可能會造成測量結(jié)果的,波動,重復(fù),丟失,錯誤,失效,沒有影響,,,,

49,挑選合格的測量儀器需要考慮的的基本因素,精度和準(zhǔn)度,可重復(fù)性,可再現(xiàn)性,一致性,穩(wěn)定性,可信度,,,,

50,完整的價值流圖應(yīng)該包含,現(xiàn)狀和理想狀態(tài)圖,SIPOC圖,因果圖,組織機構(gòu)圖,業(yè)務(wù)流程圖,現(xiàn)狀圖,,,,

51,以下哪一項不是價值流圖的內(nèi)容,組織層級關(guān)系,價值實現(xiàn)的流動,信息的流動,流程的能力,客戶或供應(yīng)商,時間線,,,,

52,在繪制產(chǎn)品或服務(wù)價值流圖時，圖中應(yīng)該包含的流動有,物料流和信息流,工藝流,組織流,人員流,物料流,信息流,,,,

53,在價值流圖中以下圖形代表,物料推送,自動信息,手動信息,客戶或供應(yīng)商,生產(chǎn)控制,業(yè)務(wù)流程,,,,

54,在價值流圖中以下圖形代表,自動信息,手動信息,客戶或供應(yīng)商,生產(chǎn)控制,業(yè)務(wù)流程,物料推送,,,,

55,在價值流圖中以下圖形代表,人工信息,客戶或供應(yīng)商,生產(chǎn)控制,業(yè)務(wù)流程,物料推送,自動信息,,,,

56,在價值流圖中以下圖形代表,客戶或供應(yīng)商,生產(chǎn)控制,業(yè)務(wù)流程,物料推送,自動信息,物料推送,,,,

57,在價值流圖中以下圖形代表,生產(chǎn)控制,物料推送,自動信息,手動信息,客戶或供應(yīng)商,業(yè)務(wù)流程,,,,

58,在價值流圖中以下圖形代表,業(yè)務(wù)流程,物料推送,自動信息,手動信息,客戶或供應(yīng)商,生產(chǎn)控制,,,,

59,在價值流圖中以下圖形代表,在制品庫存,物料推送,自動信息,手動信息,客戶或供應(yīng)商,生產(chǎn)控制,,,,

60,在價值流圖中以下圖形代表,改進(jìn)機會,在制品庫存,物料推送,自動信息,手動信息,客戶或供應(yīng)商,,,,

61,價值流圖與業(yè)務(wù)流程圖的主要區(qū)別在于它能夠,展現(xiàn)客戶價值的實現(xiàn)過程和方式,明確組織機構(gòu)關(guān)系,劃分職能隸屬關(guān)系,決定負(fù)責(zé)部門,確定業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人,執(zhí)行績效考核,,,,

62,以下哪項不是繪制價值流圖的主要目的,展現(xiàn)組織架構(gòu),展現(xiàn)客戶價值的實現(xiàn)過程,展現(xiàn)客戶價值的實現(xiàn)方式,展現(xiàn)業(yè)務(wù)能力,發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)過程中的浪費,識別改進(jìn)機會,,,,

63,以下哪種方法或工具是與現(xiàn)狀價值流圖配合使用的,8種浪費,名義分組技術(shù),5問法,因果矩陣,立場分析,失效模式和影響分析,,,,

64,以下哪項不屬于8種浪費,訪問客戶,重復(fù)填寫客戶信息,缺乏維修備件,設(shè)備在施工地點搬運,信息不完整的供電方案,丟棄的電纜,,,,

65,請判斷**屬于哪種浪費形式,過度生產(chǎn),過度處理,缺陷,多余的動作,等待,運輸,,,,

66,請判斷**屬于哪種浪費形式,過度處理,過度庫存,缺陷,多余的動作,等待,運輸,,,,

67,請判斷**屬于哪種浪費形式,缺陷,過度處理,過度庫存,多余的動作,等待,運輸,,,,

68,請判斷**屬于哪種浪費形式,多余的動作,過度處理,缺陷,過度庫存,等待,運輸,,,,

69,請判斷**屬于哪種浪費形式,等待,過度處理,缺陷,多余的動作,過度庫存,運輸,,,,

70,請判斷**屬于哪種浪費形式,過度庫存,過度處理,缺陷,多余的動作,等待,運輸,,,,

71,請判斷**屬于哪種浪費形式,人力資源,過度處理,缺陷,多余的動作,等待,運輸,,,,

72,在測量階段，分析評價當(dāng)前業(yè)務(wù)流程能力的主要目的是,確定現(xiàn)狀水平及與目標(biāo)的差距,根據(jù)當(dāng)前水平設(shè)定目標(biāo),分清當(dāng)前問題責(zé)任,根據(jù)結(jié)果執(zhí)行考核獎懲,沒有實際意義,快速解決問題,,,,

73,分析階段使用的方法主要有,定性分析和定量分析,定性分析,定量分析,回歸分析,需求分析,理論分析,,,,

74,魚骨圖（因果圖）屬于,定性分析工具,定量分析工具,一種復(fù)雜的流程圖,數(shù)據(jù)展示工具,數(shù)據(jù)收集計劃,需求分析方法,,,,

75,在分析階段魚骨圖（因果圖）通常不會被用來,定量分析問題原因,定性分析問題原因,給問題原因歸類,識別盡可能多的問題原因,啟發(fā)團(tuán)隊,梳理因果關(guān)系,,,,

76,（用電高峰期，搶修人員不足）應(yīng)該屬于因果圖中的哪個維度,人員,機器,材料,方法,環(huán)境,測量,,,,

77,（關(guān)鍵設(shè)備出現(xiàn)故障）應(yīng)該屬于因果圖中的哪個維度,機器,人員,材料,方法,環(huán)境,測量,,,,

78,（施工現(xiàn)場缺少電纜）應(yīng)該屬于因果圖中的哪個維度,材料,人員,機器,方法,環(huán)境,測量,,,,

79,（帶電作業(yè)）應(yīng)該屬于因果圖中的哪個維度,方法,人員,材料,機器,環(huán)境,測量,,,,

80,（發(fā)電廠設(shè)備大修時間計劃）應(yīng)該屬于因果圖中的哪個維度,環(huán)境,人員,材料,方法,機器,測量,,,,

81,（自動檢測采集電壓數(shù)據(jù)）應(yīng)該屬于因果圖中的哪個維度,測量,人員,材料,方法,環(huán)境,機器,,,,

82,在繪制魚骨圖時，圖中的“魚頭”部分應(yīng)該是,問題產(chǎn)生的結(jié)果,造成問題的原因,糾正錯誤的舉措,提升能力的舉措,識別出的關(guān)鍵需求,識別出的過程浪費,,,,

83,在繪制魚骨圖時，圖中的“魚骨”部分應(yīng)該是,造成問題的原因,問題產(chǎn)生的結(jié)果,糾正錯誤的舉措,提升能力的舉措,識別出的關(guān)鍵需求,識別出的過程浪費,,,,

84,通過對數(shù)據(jù)的分析所找到的對流程造成最長時間延遲的步驟被稱為,時間陷阱,能力限制,交付時間,運行時間,關(guān)鍵環(huán)節(jié),延遲時間,,,,

85,以下哪些不是可能造成時間陷阱的因素,客戶需求,人員素質(zhì),設(shè)備能力,操作現(xiàn)場,物料供應(yīng),非標(biāo)準(zhǔn)操作,,,,

86,請指出圖中的時間陷阱是哪個流程步驟,3,1,2,4,5,6,,,,

87,以下關(guān)于時間陷阱的描述錯誤的是,所有的時間陷阱都是能力限制,對流程造成最長時間延遲的步驟,時間陷阱限制了流程的能力,物理問題會引起時間陷阱,流程中始終存在時間陷阱,時間陷阱會隨時間變化,,,,

88,流程在一段連續(xù)時間內(nèi)最多能交付的產(chǎn)品數(shù)量指的是,流程的產(chǎn)能,在制品數(shù)量,客戶需求數(shù)量,流程交付時間,產(chǎn)能限制,時間陷阱,,,,

89,請指出圖中的能力限制是哪些流程步驟,1、2、3,3,1、2、3、5,4,4、5、6、7,沒有限制,,,,

90,Takt時間用來識別,產(chǎn)能限制,時間陷阱,流程的產(chǎn)能,在制品數(shù)量,客戶需求數(shù)量,流程交付時間,,,,

91,工作站周轉(zhuǎn)期可以用來識別,時間陷阱,產(chǎn)能限制,流程的產(chǎn)能,在制品數(shù)量,客戶需求數(shù)量,流程交付時間,,,,

92,在通過頭腦風(fēng)暴方法收集構(gòu)思的過程中需要注意的是,結(jié)束前不要討論構(gòu)想,必須按照一定的順序提出構(gòu)思,應(yīng)該就每一個構(gòu)思展開討論,每個人只有1次機會,構(gòu)思必須符合要求,不重要的構(gòu)思可以先擱置,,,,

93,以下哪項不是使用親和圖的目的,剔除重要性低的想法,幫助整理頭腦風(fēng)暴產(chǎn)生的構(gòu)想,幫助建立中心原則,整理問題的相關(guān)信息,突破已有的思維,縮小關(guān)注范圍,,,,

94,親和圖通常是用來輔助哪種方法梳理結(jié)果,頭腦風(fēng)暴,因果矩陣,SIPOC,數(shù)據(jù)測量,力場分析,5問法,,,,

95,項目團(tuán)隊可以通過使用因果圖來,識別問題的根本原因,明確問題的主要癥狀,準(zhǔn)確識別客戶,收集客戶需求,梳理業(yè)務(wù)流程,確定項目范圍,,,,

96,通常與因果圖配合使用以正確識別問題根本原因的方法是,5問法,因果矩陣,力場分析,頭腦風(fēng)暴,SIPOC,數(shù)據(jù)測量,,,,

97,能夠幫助項目團(tuán)隊正確判斷變革的動力和阻力的方法是,力場分析,5問法,因果矩陣,頭腦風(fēng)暴,數(shù)據(jù)測量,SIPOC,,,,

98,帕雷托圖通常會被用來解決,識別關(guān)鍵少數(shù),梳理因果關(guān)系,了解數(shù)據(jù)的分布特性,收集問題原因,找到盡可能多的問題原因,平衡團(tuán)隊意見,,,,

99,使用收集來的數(shù)據(jù)繪制箱型圖可以幫助團(tuán)隊,了解數(shù)據(jù)的分布特性,梳理因果關(guān)系,排列優(yōu)先順序,確定客戶關(guān)鍵需求,確定改進(jìn)方向,收集問題原因,,,,

100,在分析階段團(tuán)隊對于某個問題的原因分析存在高度爭議，這種情況下應(yīng)該使用,名義分組技術(shù),5問法,因果矩陣,立場分析,失效模式和影響分析,多輪投票,,,,

101,在分析階段使用基本工具多輪投票通常是為了,排列優(yōu)先順序,找到盡可能多的問題原因,確定客戶關(guān)鍵需求,梳理因果關(guān)系,征求領(lǐng)導(dǎo)意見,平衡團(tuán)隊意見,,,,

102,適應(yīng)因果圖識別根本原因很困難，但又非常重要的情況下使用的一種解決問題的方法,故障樹分析（FTA）,因果矩陣,立場分析,失效模式和影響分析,多輪投票,名義分組技術(shù),,,,

103,通常與故障樹分析配合使用定性分析找到問題根本原因的方法是,5問法,因果矩陣,立場分析,失效模式和影響分析,多輪投票,名義分組技術(shù),,,,

104,故障樹分析（FTA）中母事件與子事件之間的關(guān)系有,與/或關(guān)系,上下關(guān)系,因果關(guān)系,對稱關(guān)系,對立關(guān)系,獨立關(guān)系,,,,

105,在因果矩陣中客戶需求的重要程度一項是如何得出的,由客戶給出,由團(tuán)隊集體決定,由負(fù)責(zé)人給定,不需要,統(tǒng)計分析,歷史數(shù)據(jù),,,,

106,在精益項目的分析階段使用因果矩陣是為了,識別關(guān)鍵影響因素,找到關(guān)鍵客戶需求,給所有影響因素排序,分析客戶需求的重要程度,識別全部的影響因素,梳理因果關(guān)系,,,,

107,失效模式和影響分析（FMEA）可以應(yīng)用在,各個階段,定義和測量,測量和分析,分析和改進(jìn),改進(jìn)和控制,定義和控制,定義、分析和控制,,,

108,失效模式和影響分析（FMEA）的判定標(biāo)準(zhǔn),根據(jù)RPN和嚴(yán)重10,根據(jù)RPN,根據(jù)RPN和可能性,根據(jù)RPN和檢測性,根據(jù)嚴(yán)重性,由單位領(lǐng)導(dǎo)決定,根據(jù)經(jīng)驗決定,由項目團(tuán)隊決定,,

109,數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析研究的變量與應(yīng)變量的數(shù)值是,隨機采集的,標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的,有意挑選的,人工編制的,運算產(chǎn)生的,人為估算的,,,,

110,圖示使用了哪種數(shù)據(jù)展示技術(shù),箱型圖,直方圖,帕累托圖,柱狀圖,時間推移圖,散布圖,,,,

111,圖示使用了哪種數(shù)據(jù)展示技術(shù),時間推移圖,直方圖,帕累托圖,柱狀圖,箱型圖,散布圖,,,,

112,圖示使用了哪種數(shù)據(jù)展示技術(shù),散布圖,直方圖,帕累托圖,柱狀圖,箱型圖,時間推移圖,,,,

113,圖示的變量屬于哪種分布形式,均衡分布,三角分布,正態(tài)分布,指數(shù)分布,長尾分布,偏態(tài)分布,,,,

114,圖示的變量屬于哪種分布形式,三角分布,均衡分布,正態(tài)分布,指數(shù)分布,長尾分布,偏態(tài)分布,,,,

115,圖示的變量屬于哪種分布形式,正態(tài)分布,三角分布,均衡分布,指數(shù)分布,長尾分布,偏態(tài)分布,,,,

116,圖示的變量屬于哪種分布形式,指數(shù)分布,三角分布,均衡分布,正態(tài)分布,長尾分布,偏態(tài)分布,,,,

117,紅色標(biāo)簽應(yīng)該在6S的那個階段使用,整理,整頓,清潔,標(biāo)準(zhǔn)化,素養(yǎng),安全,,,,

118,在5S管理的整理階段，使用紅色標(biāo)簽是用來標(biāo)記,可能不需要的物品,重要物品,高價值物品,不重要的物品,公用物品,私人物品,,,,

119,“物有其位，物歸其位”是指6S管理的那個階段,整頓,整頓,清潔,標(biāo)準(zhǔn)化,素養(yǎng),安全,,,,

120,“每一次都以正確的方式做正確的事情”是指6S管理的那個階段,標(biāo)準(zhǔn)化,整理,清潔,整頓,素養(yǎng),安全,,,,

121,圖示的改變過程屬于6S管理的哪個階段,整理,整頓,清潔,標(biāo)準(zhǔn)化,素養(yǎng),安全,,,,

122,圖示的改變過程屬于6S管理的哪個階段,整頓,整頓,清潔,標(biāo)準(zhǔn)化,素養(yǎng),安全,,,,

123,圖示的改變過程屬于6S管理的哪個階段,清潔,整理,整頓,標(biāo)準(zhǔn)化,素養(yǎng),安全,,,,

124,圖示的改變過程屬于6S管理的哪個階段,標(biāo)準(zhǔn)化,清潔,整理,整頓,素養(yǎng),安全,,,,

125,5S管理的正確順序是,整理、整頓、清潔、標(biāo)準(zhǔn)化、素養(yǎng),整頓、整理、清潔、標(biāo)準(zhǔn)化、素養(yǎng),整頓、清潔、整理、標(biāo)準(zhǔn)化、素養(yǎng),清潔、整頓、整理、標(biāo)準(zhǔn)化、素養(yǎng),整頓、整理、清潔、素養(yǎng)、標(biāo)準(zhǔn)化,清潔、標(biāo)準(zhǔn)化、整頓、整理、素養(yǎng),,,,

126,普通拉動系統(tǒng)的主要目的是,降低交付時間的偏差,實現(xiàn)單件流,穩(wěn)定庫存水平,提高質(zhì)量水平,提高交付時間,提高交付的安全,,,,

127,以下哪項無法通過實現(xiàn)普通拉動系統(tǒng)實現(xiàn),實現(xiàn)單件流,減少在制品,降低庫存水平,縮短交付時間,提高流程穩(wěn)定,降低生產(chǎn)成本,,,,

128,以下哪種方法可以降低交付時間,增加產(chǎn)能,增加檢驗步驟,執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè),保持與客戶溝通,開展現(xiàn)場清潔,開展設(shè)備維護(hù),,,,

129,以下哪種方法可以降低交付時間,降低在制品庫存,增加檢驗步驟,執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè),保持與客戶溝通,開展現(xiàn)場清潔,開展設(shè)備維護(hù),,,,

130,在普通拉動系統(tǒng)中降低交付時間的關(guān)鍵是,建立并維持固定的WIP水平,監(jiān)控WIP水平,減少WIP數(shù)量,努力提高產(chǎn)能,增加資金投入,提高設(shè)備自動化水平,,,,

131,通過縮短設(shè)置時間無法實現(xiàn),加強客戶溝通,縮短設(shè)備準(zhǔn)備時間,縮短設(shè)備投運時間,降低在制品數(shù)量,提高現(xiàn)場安全水平,縮短交付時間,,,,

132,以下哪項不屬于通用檢驗方法,重復(fù)檢驗,全部檢驗,統(tǒng)計抽樣檢驗,批量抽樣檢驗,逐次檢驗,自我檢驗,,,,

133,缺陷預(yù)防的目標(biāo)是,100%預(yù)防缺陷,達(dá)到客戶要求,檢驗合格率達(dá)到100%,6個西格瑪?shù)乃?快速處理缺陷,提高故障修復(fù)效率,,,,

134,差錯的來源,故障,故意的,遺漏疏忽,錯誤識別,缺乏培訓(xùn),缺乏標(biāo)準(zhǔn)化,,,,

135,當(dāng)探測到非常規(guī)情況時停止機器，屬于缺陷預(yù)防的,控制方法,警告方法,檢測方法,解決方法,設(shè)計方法,標(biāo)準(zhǔn)方法,,,,

136,儀表盤、光和聲音引起對問題的注意，屬于缺陷預(yù)防的,警告方法,控制方法,檢測方法,解決方法,設(shè)計方法,標(biāo)準(zhǔn)方法,,,,

137,以下哪種不屬于缺陷預(yù)防技術(shù),抽樣檢驗,防錯防呆,設(shè)計開發(fā),來源檢驗,自適應(yīng)控制,差錯預(yù)防,,,,

138,控制計劃的主要目的是,實施流程控制體系，以確保改進(jìn)后的流程受控,調(diào)整項目目標(biāo),完成項目成果推廣,驗證改進(jìn)舉措有效,確定關(guān)鍵影響因素,了解問題現(xiàn)狀,,,,

139,可視化管理的基礎(chǔ)是,實現(xiàn)6S管理,完整的指標(biāo)體系,信息及時更新,人員培訓(xùn),領(lǐng)導(dǎo)制定目標(biāo),績效考核,缺陷預(yù)防措施,,,

140,圖示屬于可視化管理的哪個階段,警告非正常狀態(tài),信息展示,現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)展示,制定現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn),阻止非正常狀態(tài),預(yù)防非正常狀態(tài),,,,

141,以下哪項不是實行全員生產(chǎn)維護(hù)的優(yōu)點,增加操作人員工作量,提升操作人員的參與性,設(shè)備運行保持在較高的水平上,發(fā)現(xiàn)和消除初期的設(shè)備故障,降低總成本,減少浪費,預(yù)防缺陷,促進(jìn)維修和生產(chǎn)之間的合作和尊重,,

142,以下哪項不屬于設(shè)備綜合效率（OEE）的內(nèi)容,庫存水平,可用水平,運行水平,質(zhì)量水平,,,,,,

143,以下哪項不屬于設(shè)備綜合效率（OEE）的內(nèi)容,自動化水平,可用水平,運行水平,質(zhì)量水平,,,,,,

144,以下哪項不屬于設(shè)備綜合效率（OEE）的內(nèi)容,人員能力水平,可用水平,運行水平,質(zhì)量水平,,,,,,

145,可靠的TPM項目無法帶來的結(jié)果,縮短交付時間,舒適的工作環(huán)境,降低設(shè)備故障時間,提高質(zhì)量,改善工作安全性,降低成本,加強協(xié)作,減少庫存,,

146,在精益項目的控制階段（Control）需要回答的問題是：,成果如何保持？,什么是重要的？,問題出在哪里？,需要采取什么舉措？,我們現(xiàn)在做的怎樣？,問題與我有關(guān)嗎？,,,,

147,在精益項目的測量階段（Measure）需要回答的問題是：,我們現(xiàn)在做的怎樣？,什么是重要的？,問題出在哪里？,需要采取什么舉措？,成果如何保持？,問題與我有關(guān)嗎？,,,,

148,在精益項目的分析階段（Analyze）需要回答的問題是：,問題出在哪里？,什么是重要的？,我們現(xiàn)在做的怎樣？,需要采取什么舉措？,成果如何保持？,問題與我有關(guān)嗎？,,,,

149,在精益項目的定義階段（Define）需要回答的問題是：,什么是重要的？,需要采取什么舉措？,問題出在哪里？,我們現(xiàn)在做的怎樣？,成果如何保持？,問題與我有關(guān)嗎？,,,,

150,關(guān)于六西格瑪管理的陳述中，不正確的是：,六西格瑪管理只是一種解決質(zhì)量問題的工具,六西格瑪管理是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略,六西格瑪管理是企業(yè)整體業(yè)務(wù)改進(jìn)的管理模式,六西格瑪管理是不斷提高顧客滿意度的科學(xué)方法,,,,,,

151,朱蘭的質(zhì)量管理三部曲是指,質(zhì)量策劃-質(zhì)量控制-質(zhì)量改進(jìn),質(zhì)量目標(biāo)-質(zhì)量策劃-質(zhì)量改進(jìn),質(zhì)量戰(zhàn)略-質(zhì)量目標(biāo)-質(zhì)量控制,質(zhì)量分析-質(zhì)量策劃-質(zhì)量改進(jìn),,,,,,

152,有關(guān)田口的質(zhì)量損失函數(shù)和六西格瑪減少波動的理念，下列說法正確的是,對于同一產(chǎn)品質(zhì)量特性，減少波動同時可以減少質(zhì)量損失,對于同一產(chǎn)品質(zhì)量特性，只有超出規(guī)格范圍外的波動才會導(dǎo)致質(zhì)量損失,對于同一產(chǎn)品質(zhì)量特性，只要在規(guī)格范圍內(nèi)，減少波動與減少質(zhì)量損失沒有關(guān)系,對于同一產(chǎn)品質(zhì)量特性，減少波動會增加質(zhì)量損失,,,,,,

153,在六西格瑪項目的界定（Define）階段進(jìn)行問題陳述時，以下哪種描述是錯誤的,要將造成問題的原因和改進(jìn)方案一起描述,應(yīng)闡明問題對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或顧客的影響,應(yīng)闡明問題發(fā)生的條件（時間、地點等）和頻率,應(yīng)闡明問題導(dǎo)致的損失,,,,,,

154,據(jù)KANO模型分析顧客對手機的需求，有人提出手機電池要安全（不能爆炸），這一需求應(yīng)屬于,基本需求,期望型需求,興奮需求,以上都不對,,,,,,

155,黑帶是六西格瑪管理中最為重要的角色之一。在下面的陳述中，哪些不是六西格瑪黑帶應(yīng)承擔(dān)的任務(wù),負(fù)責(zé)整個組織六西格瑪管理的部署，為團(tuán)隊確定六西格瑪管理推進(jìn)目標(biāo)，分配資源并監(jiān)控進(jìn)展,在倡導(dǎo)者（Champion）和資深黑帶（MBB）的指導(dǎo)下，帶領(lǐng)團(tuán)隊完成六西格瑪項目,運用六西格瑪管理工具方法，發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生的根本原因，確認(rèn)改進(jìn)機會,與倡導(dǎo)者資深黑帶以及項目相關(guān)方溝通，尋求各方的支持和理解,,,,,,

156,有關(guān)SIPOC圖的描述，不正確的是,SIPOC圖描述了過程的增值活動和非增值活動,SIPOC圖描述了項目所涉及的范圍,SIPOC圖描述項目的主要過程,SIPOC圖描述了過程的輸入和輸出,,,,,,

157,某六西格瑪項目的主要任務(wù)是分析一個復(fù)雜的施工過程并試圖縮短工期，通過作業(yè)分解已經(jīng)掌握了各項活動的時間和前后關(guān)系，為了分析計算工期和優(yōu)化資源，該項目組應(yīng)該采用,網(wǎng)絡(luò)圖,PDPC法,因果分析,排列圖,,,,,,

158,有關(guān)價值流圖分析的說法，錯誤的是,價值流圖分析的主要目的是為了確定產(chǎn)品的生產(chǎn)價值或成本,價值流圖分析的目的是為了發(fā)現(xiàn)各主要過程中的非增值環(huán)節(jié)和因素，并識別改進(jìn)機會,現(xiàn)狀價值流圖表示目前當(dāng)前生產(chǎn)流程的現(xiàn)狀，主要是揭示問題,未來價值流圖表示未來生產(chǎn)過程應(yīng)該努力改進(jìn)的方向,,,,,,

159,確定項目選擇及項目優(yōu)先級是下列哪個角色的責(zé)任,項目發(fā)起人,項目負(fù)責(zé)人,黑帶大師,項目團(tuán)隊成員,內(nèi)部客戶,管理層,,,,

160,在下列陳述中，不正確的是,六西格瑪管理僅是適合于制造過程質(zhì)量改進(jìn)的工具,六西格瑪管理是保持企業(yè)經(jīng)營業(yè)績持續(xù)改善的系統(tǒng)方法,六西格瑪管理是增強企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力和綜合素質(zhì)的管理模式,六西格瑪管理是不斷提高顧客滿意程度的科學(xué)方法,,,,,,

161,下列說法錯誤的是,測量階段主要是測量過程的績效，即Y，在測量前要驗證測量系統(tǒng)的有效性，找到并確認(rèn)影響Y的關(guān)鍵原因,界定階段包括界定項目范圍、組成團(tuán)隊,分析階段主要是針對Y進(jìn)行原因分析，找到并驗證關(guān)鍵原因,改進(jìn)階段主要是針對關(guān)鍵原因X尋找改進(jìn)措施，并驗證改進(jìn)措施,,,,,,

162,"在質(zhì)量功能展開(QFD,QualityFunctionDeployment)中，首要的工作是",決定客戶需求,客戶競爭評估,技術(shù)競爭評估,評估設(shè)計特色,,,,,,

163,下面列舉的工具中，哪個一般不是在項目選擇時常用的工具,控制計劃,帕累托圖（Pareto）,VOC分析,CTQ分解,項目優(yōu)選矩陣,數(shù)據(jù)分析,,,,

164,六西格瑪項目團(tuán)隊在明確項目范圍時，應(yīng)采用以下什么工具,SIPOC圖,因果圖,PDCA法,頭腦風(fēng)暴法,項目優(yōu)選矩陣,VOC分析,,,,

165,在定義階段結(jié)束時，下述哪些內(nèi)容應(yīng)當(dāng)?shù)靡源_定？1、項目目標(biāo)；2、項目預(yù)期的財務(wù)收益；3、項目所涉及的主要過程；4、項目團(tuán)隊成員,1、2、3和4,1,1和4,2和3,,,,,,

166,在項目章程中，需要陳述“業(yè)務(wù)影響”（也被稱為項目背景）。該項內(nèi)容是為了說明,為什么要做該項目,項目的目標(biāo),項目要解決的問題,問題產(chǎn)生的原因,項目需要的資源,項目的范圍,,,,

167,在談到激勵技巧時，常常會基于馬斯洛（Maslow）的“人的五個基本需求”理論。馬斯洛認(rèn)為：人們的最初激勵來自于最低層次的需求，當(dāng)這個需求被滿足后，激勵便來自于下一個需求。那么，按照馬斯洛理論，人們需求層次從低到高的順序就是：,生存需要→安全需要→歸屬感→尊重→成就或自我實現(xiàn),安全需要→生存需要→尊重→歸屬感→成就或自我實現(xiàn),生存需要→安全需要→尊重→歸屬感→成就或自我實現(xiàn),生存需要→安全需要→歸屬感→成就或自我實現(xiàn)→尊重,,,,,,

168,劣質(zhì)成本的構(gòu)成是,不增值的預(yù)防成本＋鑒定成本＋內(nèi)部損失和外部損失成本,內(nèi)部損失和外部損失成本,不增值的預(yù)防成本＋內(nèi)部損失和外部損失成本,鑒定成本＋內(nèi)部損失和外部損失成本,,,,,,

169,某生產(chǎn)線上順序有3道工序，其作業(yè)時間分別是8分鐘、10分鐘、6分鐘，則生產(chǎn)線的節(jié)拍是：,10分鐘,8分鐘,6分鐘,以上都不對,,,,,,

170,下述網(wǎng)絡(luò)圖中，關(guān)鍵路徑是？（時間單位：天）,①－④－⑥－⑧－⑩,①－③－⑥－⑧－⑩,①－③－⑥－⑨－⑩,①－④－⑥－⑨－⑩,,,,,,

171,在箱線圖(Box-Plot)分析中，已知最小值=-4；Q1=1；Q3=4；最大值=7；則正確的說法是,上須觸線終點為：7；下須觸線終點為：-3.5,上須觸線終點為：8.5；下須觸線終點為：-3.5,上須觸線終點為：7；下須觸線終點為：-4,上須觸線終點為：8.5；下須觸線終點為：-4,,,,,,

172,光潔磁磚廠在20天內(nèi)，每天從當(dāng)日生產(chǎn)的磁磚中隨機抽取5塊，測量其平面度（Flatness），并求出其平均值。其平均值的趨勢圖如圖1所示。粗略看來，生產(chǎn)是穩(wěn)定的。下面將每天5塊磁磚的平面度數(shù)值全部直接畫出，則其趨勢圖如圖2所示。從這兩張圖中可以看出生產(chǎn)中存在什么問題？,每天內(nèi)的平面度波動不大，但每天間的平面度波動較大,生產(chǎn)根本不穩(wěn)定,平面度指標(biāo)不服從正態(tài)分布,這兩張圖什么問題也不能說明,,,,,,

173,在實施六西格瑪項目時，力場分析（ForceFieldAnalysis）方法可用于,確定方案實施可能帶來的好處和問題,查找問題的根本原因,驗證項目的實施效果,定量分析變異源,,,,,,

174,假設(shè)每次輪班可用時間為7.5小時，30分鐘調(diào)整時間，15分鐘計劃停工時間，15分鐘用于設(shè)備意外。請問設(shè)備的時間開動率為,90%,87%,93%,85%,,,,,,

175,"有關(guān)全面生產(chǎn)性維護(hù)（TPM）的描述,不正確的是",TPM就是縮短故障維修時間,TPM應(yīng)是團(tuán)隊工作來完成,TPM強調(diào)一線員工積極參與,TPM的目的是消除因機器操作產(chǎn)生的故障、缺陷、浪費和損失,,,,,,

176,在實施精益生產(chǎn)時，流程程序分析是非常重要的發(fā)現(xiàn)過程浪費的技術(shù)。有關(guān)流程程序分析的說法，不正確的是,流程程序分析的所有操作環(huán)節(jié)是增值的，而運輸、檢驗存儲等都是不增值的,流程程序分析可以發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程搬運、等待、貯藏等隱蔽成本的浪費,流程程序分析可以揭示生產(chǎn)過程物料搬運距離,流程程序分析可以揭示生產(chǎn)過程中的檢驗環(huán)節(jié),,,,,,

177,為了研究女子身高與死亡率之間是否有關(guān)，韓國幾家研究機構(gòu)從1994年至2004年間收集了34萬多名女性的身高數(shù)據(jù)。在此期間上述樣本中有10216名女性因病去世。研究結(jié)果顯示，：女性身高每高出5cm。則死亡率就下降7%。這個結(jié)論是用下列哪種統(tǒng)計工具獲得的？,將身高作為自變量，以是否死亡（0：未死亡：1：死亡）作為離散型響應(yīng)變量，進(jìn)行Logistic回歸分析,將身高作為自變量，以是否死亡（0：未死亡：1：死亡）作為響應(yīng)變量，直接進(jìn)行雙變量回歸分析,將是否死亡分為兩組，將身高作為響應(yīng)變量，直接進(jìn)行假設(shè)檢驗,將身高分為若干組，將是否死亡分為兩組，這就得到了列聯(lián)表，對列聯(lián)表進(jìn)行卡方檢驗,,,,,,

178,某批次產(chǎn)品有不良率4％。請用泊松分布計算，當(dāng)隨機抽樣50件時，其結(jié)果不能反映該批產(chǎn)品的真實質(zhì)量情況的概率,0.73,0.27,0.82,0.67,,,,,,

179,在__時代，汽車流水線生產(chǎn)成功地將一輛汽車的生產(chǎn)時間從12天降低到了33小時,享利.福特,豐田英二,斯隆,大野耐一,,,,,,

180,豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS）的創(chuàng)始人是,大野耐一,享利.福特,愛德華.戴明,約瑟夫.朱蘭,泰勒,豐田英二,詹姆斯.沃馬克,杰克.韋爾奇,,

181,20世紀(jì)80年代豐田公司向供應(yīng)商的訂貨方式是__，來確?？蛻舻睦瓌由a(chǎn),每日訂貨,每年訂貨,每月訂貨,每周訂貨,,,,,,

182,"被譽為“日本發(fā)明王”的豐田佐吉,說過“沒有一臺機器或一個過程曾經(jīng)達(dá)到過再也無法改進(jìn)的地步”，__哲學(xué)應(yīng)運而生",改善,拉動,精益生產(chǎn),六西格瑪,,,,,,

183,在發(fā)現(xiàn)福特汽車的生產(chǎn)方式不適合豐田后，豐田管理團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)了美國一家著名的超市，這家超市率先實行由顧客自選的售貨方式；并且它的庫存系統(tǒng)基于客戶需求而進(jìn)貨，這也在一定程度上引發(fā)所謂__的概念。,準(zhǔn)時交付,改善,六西格瑪,6S管理,,,,,,

184,精益思想的意義在于,以更少的投入創(chuàng)造更多的價值,零庫存,提高準(zhǔn)時交貨率,縮短周期時間,確保安全生產(chǎn),提高客戶滿意,提高效率，降低成本,引入先進(jìn)的管理,,

185,下列哪項不是精益直接目的,提升企業(yè)形象,降低成本,縮短交付周期,增強企業(yè)的競爭能力,提升效率,,,,,

186,關(guān)于精益，下列描述不正確的是,全面創(chuàng)新,持續(xù)改進(jìn),簡化工作流程,消除浪費,,,,,,

187,精益思想的首要原則是,識別客戶價值,識別價值流,價值的流動,需求拉動,盡善盡美,,,,,

188,精益思想的關(guān)鍵出發(fā)點,價值,識別價值流,價值的流動,需求拉動,盡善盡美,,,,,

189,價值必須從企業(yè)提供的____來定義,整個產(chǎn)品及服務(wù),部分產(chǎn)品及服務(wù)功能,主要產(chǎn)品及服務(wù)功能,以上均不對,,,,,,

190,下列哪一項是精益思想的第二個原則,識別價值流,定義價值,使價值流動起來,依靠客戶拉動生產(chǎn),持續(xù)改善、盡善盡美,,,,,

191,精益管理最主要注意力是集中對__的整個價值流進(jìn)行管理,具體產(chǎn)品/服務(wù),總量管理,監(jiān)督許多種產(chǎn)品,,,,,,,

192,典型公司中的增值活動一般只占到整個企業(yè)活動的__,<=5%,10%-20%,30%-40%,50%以上,,,,,,

193,下列哪一項是精益思想的第三個原則,使價值流動起來,定義價值,識別價值流,依靠客戶拉動生產(chǎn),持續(xù)改善、盡善盡美,,,,,

194,典型的批量生產(chǎn)系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為連續(xù)流，可使整個系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)時間縮短約__,90%,100%,50%,70%,,,,,,

195,流動思想的最終目標(biāo)是實現(xiàn),完全消滅整個過程中的停頓,零庫存,拉動式,單個流,,,,,,

196,下列哪一項是精益思想的第四個原則,依靠客戶拉動生產(chǎn),定義價值,使價值流動起來,識別價值流,持續(xù)改善、盡善盡美,,,,,

197,下列哪一項是精益思想的第五個原則,持續(xù)改善、盡善盡美,定義價值,使價值流動起來,依靠客戶拉動生產(chǎn),識別價值流,,,,,

198,精益企業(yè)要確定基本方向的絕對標(biāo)準(zhǔn)是,消滅浪費，追求盡善盡美去競爭,和你的競爭者競賽，識別所有的浪費活動,不斷尋求新產(chǎn)品，擴大市場份額,節(jié)約時間，縮短交貨期,,,,,,

199,消除浪費是,價值,產(chǎn)量,費用,時間,安全,勞動力,質(zhì)量,,,

200,電網(wǎng)盲目規(guī)劃，過度建設(shè)是屬于哪種浪費類型,過量生產(chǎn),等待,缺陷,運輸,庫存,,,,,

201,質(zhì)量事故處理發(fā)生的費用屬于（）,內(nèi)部故障成本,預(yù)防成本,鑒定成本,外部故障成本,,,,,,

202,一般來說，在實施兩水平DOE試驗中，需要安排3-5次中心點試驗，若在角點上的試驗點沒有仿行，對于中心點的作用，以下說法正確的是：（）,中心點試驗可以幫助擬合因子的平方項,中心點試驗可以使DOE的誤差變得更小,中心點試驗可以估計模型的純誤差,增加中心點試驗與三水平因子設(shè)計效果相同,,,,,,

203,針對兩類計數(shù)型結(jié)果的統(tǒng)計分析，常用方法（）,符號檢驗,卡方檢驗,方差檢驗,單樣本t檢驗,,,,,,

204,單因子3水平的平均比較，使用的統(tǒng)計工具為：（）,ANOVA,T-TEST,回歸分析,卡方檢驗,,,,,,

205,分析過程能力,估計超出規(guī)范上下限的產(chǎn)品比率,預(yù)測缺陷個數(shù),預(yù)測屬性數(shù)據(jù),預(yù)測實測值與數(shù)據(jù)中心的偏離,,,,,,

206,以下那種途徑不適合驗證引起缺陷的原因（）,頭腦風(fēng)暴,因果邏輯分析,統(tǒng)計假設(shè)檢驗,試驗驗證,,,,,,

207,一般線性模型GLM可用于Y與X是（）數(shù)據(jù),連續(xù)型／連續(xù)和離散,離散型／連續(xù)型,離散型／離散型,連續(xù)型／僅連續(xù)型,,,,,,

208,變電站建設(shè)過度超前是屬于哪種浪費類型,過量生產(chǎn),等待,缺陷,運輸,庫存,,,,,

209,業(yè)擴報裝流程中因設(shè)計方案不符合要求導(dǎo)致返工屬于哪種浪費,缺陷,過量生產(chǎn),等待,運輸,庫存,,,,,

210,變電站建設(shè)時變壓器設(shè)計容量過小屬于哪種浪費,缺陷,過量生產(chǎn),等待,運輸,庫存,,,,,

211,基建工作遺留的缺陷，處理不及時屬于哪種浪費,缺陷,過量生產(chǎn),等待,運輸,庫存,,,,,

212,檢修執(zhí)行中標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不到位導(dǎo)致返工屬于哪種浪費,缺陷,過量生產(chǎn),等待,運輸,庫存,,,,,

213,設(shè)備維護(hù)不到位造成提前損壞屬于哪種浪費,缺陷,過量生產(chǎn),等待,運輸,庫存,,,,,

214,物資部門采購到不合格產(chǎn)品屬于哪種浪費,缺陷,過量生產(chǎn),等待,運輸,庫存,,,,,

215,工程施工時，人機工程位置引起的操作不便屬于哪種浪費,動作,缺陷,過量生產(chǎn),等待,運輸,,,,,

216,在業(yè)擴報裝程中，過多的的審批屬于哪種浪費,過度加工,缺陷,過量生產(chǎn),等待,運輸,,,,,

217,在故障搶修流程中，由于動土信息不明確，急修人員往返尋找故障，屬于哪種浪費,運輸,過度加工,動作,過量生產(chǎn),等待,,,,,

218,故障報修流程中，由于派工時不能明確搶修人員的位置，可能導(dǎo)致?lián)屝奕藛T要從很遠(yuǎn)的地方趕來，屬于哪種浪費,運輸,過度加工,動作,過量生產(chǎn),等待,,,,,

219,工作環(huán)境的效率和安全始于,整理,整頓,清潔,標(biāo)準(zhǔn),素養(yǎng),整齊,整潔,,,

220,任何改進(jìn)流程的第一步是讓團(tuán)隊識別出,顧客,職責(zé),組織,流程,產(chǎn)品,服務(wù),范圍,,,

221,實現(xiàn)生產(chǎn)過程順暢的基礎(chǔ)是,標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn),安全生產(chǎn),彈性生產(chǎn),大量生產(chǎn),均衡生產(chǎn),單件生產(chǎn),批量生產(chǎn),,,

222,6S管理的核心是,整頓,整理,清潔,標(biāo)準(zhǔn),素養(yǎng),安全,整潔,,,

223,6S中“需要的物品確定放置的場地和放置”的方法是指__,整理,清潔,整頓,標(biāo)準(zhǔn),素養(yǎng),安全,,,,

224,“物歸其位”指的是6S管理的哪個階段,整頓,整理,清潔,標(biāo)準(zhǔn),素養(yǎng),安全,整潔,,,

225,整頓主要是排除_浪費,尋找物品的時間,排除不需要物品的干擾,排除灰塵等雜亂引起的各種問題,不能持之以恒，形成素養(yǎng),,,,,,

226,6S與公司及員工有哪些關(guān)系？,提高工作效率,安全有保障,提升公司形象,提升工作氛圍與感受,增加工作時間,增加工作負(fù)擔(dān),,,,

227,標(biāo)準(zhǔn)化與持續(xù)改進(jìn)的關(guān)系是,標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)的基線,沒有關(guān)系,持續(xù)改進(jìn)先于標(biāo)準(zhǔn)化,沒有持續(xù)改進(jìn)就沒有標(biāo)準(zhǔn)化,,,,,,

228,精益化與__是相輔相成的一個整體,標(biāo)準(zhǔn)化,自働化,精細(xì)化,集約化,,,,,,

229,在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，精益化突破管理重點的驅(qū)動力,關(guān)注價值與改善,關(guān)注全面與改善,關(guān)注全面與價值,關(guān)注全面與基礎(chǔ),,,,,,

230,精益改善之后，標(biāo)準(zhǔn)化提升整體管理的保持力,強調(diào)基礎(chǔ)與全面,強調(diào)價值與改善,強調(diào)全面與價值,強調(diào)全面與改善,,,,,,

231,持續(xù)改進(jìn)應(yīng)該在什么時候開展,日常工作中,生產(chǎn)過程中,集中休息的時候,工作間歇期,專門組織的時間,,,,,

232,在不同的倉庫或在流程之間搬運原材料、零部件或最終產(chǎn)品，此種浪費稱為,過度運輸,過度處理,庫存,過度動作,缺陷,人員,等待,過度產(chǎn)出,,

233,可以起到防止缺貨，提高服務(wù)水平的庫存，稱為,安全庫存,周轉(zhuǎn)庫存,運輸庫存,預(yù)期庫存,最小庫存,最大庫存,,,,

234,準(zhǔn)時制生產(chǎn)JIT方式的目標(biāo)是,徹底消除無效勞動所造成的浪費,堅決拒絕生產(chǎn)過程中的在制品,徹底清除無效勞動造成的不良品,大量推銷社會所需要的產(chǎn)品,,,,,,

235,準(zhǔn)時制生產(chǎn)JIT方式對庫存的認(rèn)識錯誤的是,一定量的庫存是可以理解的,庫存的增加是大生產(chǎn)必不可少的產(chǎn)物,庫存是一種弊病,庫存的水平要保持在合理的水平上,,,,,,

236,企業(yè)什么地方需要6S管理,企業(yè)的每個場所,辦公室,倉庫,生產(chǎn)現(xiàn)場,,,,,,

237,不是實施精益生產(chǎn)的具體手法的是,生產(chǎn)人性化,生產(chǎn)均衡化,生產(chǎn)同步化,生產(chǎn)柔性化,,,,,,

238,6S和服務(wù)質(zhì)量的關(guān)系,改善品質(zhì),工作方便,增加產(chǎn)量,沒有多大關(guān)系,,,,,,

239,問題/質(zhì)量/缺陷是指,實際與標(biāo)準(zhǔn)、期望的差異,設(shè)備故障,造成停線與質(zhì)量下降的原因,質(zhì)量檢驗,,,,,,

240,一個較長的制造周期對企業(yè)而言意味著,較高的成本,較高的利潤,較好的質(zhì)量,較低的成本,,,,,,

241,以下的哪種浪費會導(dǎo)致七大浪費的其他所有浪費,過度生產(chǎn),過度運輸,過度處理,庫存,過度動作,缺陷,人員,等待,,

242,以下哪一項不是小批量的好處,每種產(chǎn)品的生產(chǎn)頻數(shù)低,在制品庫存量低,檢查和返工的成本低,物料流動快,,,,,,

243,從批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換到單件流的過程中，平衡各工序的負(fù)荷，減少了哪種浪費,等待,過量生產(chǎn),缺陷,過度加工,,,,,,

244,從實現(xiàn)價值的角度理解什么是價值,增值的活動（核心工作）,必要的非增值的活動（支持性工作）,必要的非增值活動（額外工作）,,,,,,,

245,精益與六西格瑪相結(jié)合，分別是從角度和角度，實現(xiàn)優(yōu)化資源分配，全員參與。,速度質(zhì)量,效能效益,質(zhì)量速度,效能效益,,,,,,

246,在精益變革的探索和實踐中及企業(yè)精益轉(zhuǎn)型的推進(jìn)中，最大的困難來自于,思維方式的轉(zhuǎn)變,精益工具,培訓(xùn),生產(chǎn)技術(shù),,,,,,

247,推動組織精益轉(zhuǎn)變過程中，以下哪種轉(zhuǎn)變最關(guān)鍵,管理人員轉(zhuǎn)變,生產(chǎn)工人轉(zhuǎn)變,價值轉(zhuǎn)變,組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變,,,,,,

248,精益的核心理念是,減少一切不必要的浪費,實現(xiàn)拉動生產(chǎn),實現(xiàn)質(zhì)量水平零缺陷,看板管理,,,,,,

249,Kaizen是指以下哪一項,持續(xù)改進(jìn),自動異常檢測,盡管做,根本改變,,,,,,

250,精益中的拉動是指,下工序帶動上工序,上工序帶動下工序,上、下工序同步進(jìn)行,以上皆不是,,,,,,

251,TPM工具可以直接改善7大浪費中的哪一項,等待,庫存,過量生產(chǎn),搬運,,,,,,

252,節(jié)拍時間Takt的計算公式是,可用工作時間/客戶需求的數(shù)量,客戶需求的數(shù)量/可用工作時間,生產(chǎn)的數(shù)量/可用工作時間,全部工作時間/生產(chǎn)的數(shù)量,,,,,,

253,實現(xiàn)JIT生產(chǎn)的重要工具是,看板,自動化機器,時間測定,工作分析,,,,,,

254,6S和產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)系是,改善品質(zhì),工作方便,增加產(chǎn)量,沒有多大關(guān)系,,,,,,

255,在一個過程中導(dǎo)致最長延誤的操作或步驟，在過程的任何一個特定時間中只能有__瓶頸,一個,二個,三個,多個,,,,,,

256,通過投入收益矩陣分析，應(yīng)優(yōu)先選擇的項目是,投入低收入高的速贏項目,投入中收入高問題復(fù)雜的項目,投入高收益低的項目,只需收益高其他都不用考慮的項目,,,,,,

257,對質(zhì)量無負(fù)面影響地將設(shè)備準(zhǔn)備時間和投入減少到最小的流程的方法叫,縮短設(shè)置時間,5S,拉動系統(tǒng),防錯控制,,,,,,

258,現(xiàn)代制造業(yè)與標(biāo)準(zhǔn)化，主要建立在工業(yè)工程原理之上，最早提出該原理的是,泰勒,大野耐一,張富士夫,享利.富特,,,,,,

259,過長的生產(chǎn)周期往往伴隨著以下風(fēng)險,過多的在制品,較高的質(zhì)量風(fēng)險,僵化的決策,過多的人員/空間投入,,,,,,

260,"全面質(zhì)量管理,強調(diào)質(zhì)量是__出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量",管控,檢驗,驗證,以上都對,,,,,,

261,國網(wǎng)四川省電力公司精益轉(zhuǎn)型規(guī)劃經(jīng)公司**通過,職工代表大會,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,人事董事部,領(lǐng)導(dǎo),,,,,

262,公司精益轉(zhuǎn)型規(guī)劃的基本方針是**;頂層設(shè)計，系統(tǒng)轉(zhuǎn)型;目標(biāo)量化，本質(zhì)提升;持續(xù)改進(jìn)，自覺創(chuàng)新。,戰(zhàn)略承接，價值驅(qū)動,頂層設(shè)計，系統(tǒng)轉(zhuǎn)型,目標(biāo)量化，本質(zhì)提升,持續(xù)改進(jìn)，自覺創(chuàng)新,戰(zhàn)略承接，頂層設(shè)計,目標(biāo)量化，系統(tǒng)轉(zhuǎn)型,持續(xù)改進(jìn)，本質(zhì)提升,,,

263,公司精益轉(zhuǎn)型規(guī)劃的基本方針是戰(zhàn)略承接，價值驅(qū)動;**;目標(biāo)量化，本質(zhì)提升;持續(xù)改進(jìn)，自覺創(chuàng)新。,頂層設(shè)計，系統(tǒng)轉(zhuǎn)型,戰(zhàn)略承接，價值驅(qū)動,目標(biāo)量化，本質(zhì)提升,持續(xù)改進(jìn)，自覺創(chuàng)新,戰(zhàn)略承接，頂層設(shè)計,目標(biāo)量化，系統(tǒng)轉(zhuǎn)型,持續(xù)改進(jìn)，本質(zhì)提升,,,

264,公司精益轉(zhuǎn)型規(guī)劃的基本方針是戰(zhàn)略承接，價值驅(qū)動;頂層設(shè)計，系統(tǒng)轉(zhuǎn)型;**;持續(xù)改進(jìn)，自覺創(chuàng)新。,目標(biāo)量化，本質(zhì)提升,頂層設(shè)計，系統(tǒng)轉(zhuǎn)型,戰(zhàn)略承接，價值驅(qū)動,持續(xù)改進(jìn)，自覺創(chuàng)新,戰(zhàn)略承接，頂層設(shè)計,目標(biāo)量化，系統(tǒng)轉(zhuǎn)型,持續(xù)改進(jìn)，本質(zhì)提升,,,

265,公司精益轉(zhuǎn)型規(guī)劃的基本方針是戰(zhàn)略承接，價值驅(qū)動;頂層設(shè)計，系統(tǒng)轉(zhuǎn)型;目標(biāo)量化，本質(zhì)提升;**。,持續(xù)改進(jìn)，自覺創(chuàng)新,頂層設(shè)計，系統(tǒng)轉(zhuǎn)型,目標(biāo)量化，本質(zhì)提升,戰(zhàn)略承接，價值驅(qū)動,戰(zhàn)略承接，頂層設(shè)計,目標(biāo)量化，系統(tǒng)轉(zhuǎn)型,持續(xù)改進(jìn)，本質(zhì)提升,,,

266,公司精益轉(zhuǎn)型四項目標(biāo)中**是結(jié)果體現(xiàn)，運營卓越是成果載體，能力內(nèi)生是實現(xiàn)途徑，文化自覺是深層動力。,業(yè)績一流,運營卓越,能力內(nèi)生,文化自覺,能力自覺,文化內(nèi)生,一強三優(yōu),,,

267,公司精益轉(zhuǎn)型四項目標(biāo)中業(yè)績一流是結(jié)果體現(xiàn)，**是成果載體，能力內(nèi)生是實現(xiàn)途徑，文化自覺是深層動力。,運營卓越,業(yè)績一流,能力內(nèi)生,文化自覺,能力自覺,文化內(nèi)生,一強三優(yōu),,,

268,公司精益轉(zhuǎn)型四項目標(biāo)中業(yè)績一流是結(jié)果體現(xiàn)，運營卓越是成果載體，**是實現(xiàn)途徑，文化自覺是深層動力。,能力內(nèi)生,運營卓越,業(yè)績一流,文化自覺,能力自覺,文化內(nèi)生,一強三優(yōu),,,

269,公司精益轉(zhuǎn)型規(guī)劃目標(biāo)中同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)到2017年的階段目標(biāo)是**,行業(yè)領(lǐng)先,國網(wǎng)公司同業(yè)對標(biāo)綜合排名前三名,國網(wǎng)公司同業(yè)對標(biāo)綜合排名前兩名,國網(wǎng)公司同業(yè)對標(biāo)綜合排名前五名,國際一流,國際領(lǐng)先,,,,

270,公司精益轉(zhuǎn)型規(guī)劃目標(biāo)中精益核心人才人數(shù)到2017年目標(biāo)是**,800,300,500,1000,,,,,,

271,公司精益轉(zhuǎn)型規(guī)劃目標(biāo)中精益核心人才人數(shù)到2020年目標(biāo)是**,1000,800,300,500,,,,,,

272,公司精益轉(zhuǎn)型規(guī)劃目標(biāo)中完成精益項目數(shù)量到2017年目標(biāo)是**,400,300,600,1000,,,,,,

273,公司精益轉(zhuǎn)型規(guī)劃目標(biāo)中完成精益項目數(shù)量到2020年目標(biāo)是**,600,300,400,1000,,,,,,

274,公司精益轉(zhuǎn)型規(guī)劃實施階段劃分全面建設(shè)、**、持續(xù)改進(jìn)三個階段,全面建成,全面改進(jìn),持續(xù)建設(shè),全面啟動,,,,,,

275,公司精益轉(zhuǎn)型規(guī)劃實施階段劃分全面建設(shè)、全面建成、**三個階段,持續(xù)改進(jìn),全面改進(jìn),持續(xù)建設(shè),全面啟動,,,,,,

276,公司精益轉(zhuǎn)型規(guī)劃2018-2020年度主要工作有**、滾動修編精益規(guī)劃。,持續(xù)提升各專業(yè)精益工作,滾動修編精益規(guī)劃,全面啟動公司精益轉(zhuǎn)型工作,精益轉(zhuǎn)型階段評價與總結(jié),全面導(dǎo)入精益轉(zhuǎn)型,縣級供電企業(yè)精益化,,,,

277,公司精益轉(zhuǎn)型組織構(gòu)成主要有精益轉(zhuǎn)型工作領(lǐng)導(dǎo)小組、**、精益轉(zhuǎn)型專業(yè)工作組、精益轉(zhuǎn)型專家組。,精益轉(zhuǎn)型辦公室,精益項目發(fā)起人,精益項目發(fā)起單位,精益轉(zhuǎn)型聯(lián)絡(luò)員,項目團(tuán)隊,精益培訓(xùn)送教上門,,,,

278,公司精益能力評估主要從**、能力內(nèi)生、運營卓越、文化自覺四個維度進(jìn)行,價值驅(qū)動,組織驅(qū)動,運營水平,人才培養(yǎng),,,,,,

279,公司精益能力評估主要從價值驅(qū)動、**、運營卓越、文化自覺四個維度進(jìn)行,能力內(nèi)生,組織驅(qū)動,運營水平,人才培養(yǎng),,,,,,

280,公司精益能力評估主要從價值驅(qū)動、能力內(nèi)生、**、文化自覺四個維度進(jìn)行,運營卓越,組織驅(qū)動,運營水平,人才培養(yǎng),,,,,,

281,公司精益能力評估主要從價值驅(qū)動、能力內(nèi)生、運營卓越、**四個維度進(jìn)行,文化自覺,組織驅(qū)動,運營水平,人才培養(yǎng),,,,,,

282,公司精益轉(zhuǎn)型建設(shè)管理體系按照公司發(fā)展戰(zhàn)略，承接公司精益轉(zhuǎn)型實施規(guī)劃和工作方案，主要包含**、長效機制、保障機制和評價機制四個部分,執(zhí)行機制,長效機制,保障機制,評價機制,,,,,,

283,公司精益轉(zhuǎn)型建設(shè)管理體系按照公司發(fā)展戰(zhàn)略，承接公司精益轉(zhuǎn)型實施規(guī)劃和工作方案，主要包含執(zhí)行機制、**、保障機制和評價機制四個部分,長效機制,執(zhí)行機制,保障機制,評價機制,,,,,,

284,公司精益轉(zhuǎn)型建設(shè)管理體系按照公司發(fā)展戰(zhàn)略，承接公司精益轉(zhuǎn)型實施規(guī)劃和工作方案，主要包含執(zhí)行機制、長效機制、**和評價機制四個部分,保障機制,長效機制,執(zhí)行機制,評價機制,,,,,,

285,公司精益轉(zhuǎn)型建設(shè)管理體系按照公司發(fā)展戰(zhàn)略，承接公司精益轉(zhuǎn)型實施規(guī)劃和工作方案，主要包含執(zhí)行機制、長效機制、保障機制和**四個部分,評價機制,長效機制,保障機制,執(zhí)行機制,,,,,,

286,朱蘭的質(zhì)量管理三部曲是指:,質(zhì)量計劃-質(zhì)量控制-質(zhì)量改進(jìn),質(zhì)量目標(biāo)-質(zhì)量策劃-質(zhì)量改進(jìn),質(zhì)量戰(zhàn)略-質(zhì)量目標(biāo)-質(zhì)量控制,質(zhì)量分析-質(zhì)量策劃-質(zhì)量改進(jìn),質(zhì)量目標(biāo)-質(zhì)量改進(jìn)-質(zhì)量控制,質(zhì)量控制-質(zhì)量目標(biāo)-質(zhì)量改進(jìn),,,,

287,6SIGMA誕生于****公司,摩托羅拉,GE,三星,索尼,,,,,,

288,下列哪個亞洲國家未開展6SIGMA活動,伊朗,印度,韓國,日本,,,,,,

289,6SIGMA質(zhì)量關(guān)注的是,D+E,顧客滿意,減少缺陷降低成本,,,,,,,

290,下列關(guān)于6SIGMA概念說法錯誤的是:,6SIGMA水平意味著公差界限內(nèi)能容納6個s,"s就是標(biāo)準(zhǔn)差,是衡量波動大小的指標(biāo)",6SIGMA水平意味著百萬機會中缺陷數(shù)為3.4,"6SIGMA水平相當(dāng)于CP=2,CPK=1.5",,,,,,

291,KANO將質(zhì)量分為三類，下列哪一個不是：,滿意質(zhì)量,魅力質(zhì)量,一元質(zhì)量,當(dāng)然的質(zhì)量,,,,,,

292,下列內(nèi)容中哪一個不是6SIGMA典型的組織結(jié)構(gòu),CFO,MBB,GB,BB,Champion,,,,,

293,6SIGMA的方法論是,DMAIC,PDCA,PSP,SPC,,,,,,

294,6SIGMA的核心是關(guān)注:,企業(yè)和顧客的雙贏,企業(yè),顧客,戰(zhàn)略,,,,,,

295,"收集了500個關(guān)于比薩餅配送的數(shù)據(jù),發(fā)現(xiàn)有25個遲到,10個太冷,7個損失,8個有錯誤的成分,請計算DPMO值",25000,100000,0.1,5%,,,,,,

296,彼德.潘德提出的六西格瑪設(shè)計的模型是,DMADV,DMAIC,IDDOV,IDOV,,,,,,

297,下列內(nèi)容哪一個不屬于六西格瑪設(shè)計的內(nèi)容,改進(jìn)流程,老流程的重新設(shè)計,重新設(shè)計供應(yīng)商管理模式,設(shè)計一新流程,,,,,,

298,界定階段的工作不包括,原因分析,編寫項目任務(wù)書,SIPOC分析,經(jīng)濟(jì)效益預(yù)算,,,,,,

299,六西格瑪?shù)募夹g(shù)支持軟件是,MINITAB,EXCEL,SPSS,MATLAB,,,,,,

300,"在問題和機會的陳述中,下面哪一個關(guān)注點是錯誤的",不描述問題的大小和發(fā)生的頻率,不陳述問題發(fā)生的原因,不陳述解決方法,不描述問題的過失和責(zé)任,,,,,,

301,選擇團(tuán)隊時應(yīng)采用的方法,項目相關(guān)方分析,因果分析,流程分析,矩陣分析,,,,,,

302,"SIPOC是英文縮寫,下面的解釋哪一個不正確",P是產(chǎn)品,I是輸入,O是輸出,C是顧客,,,,,,

303,下面關(guān)于SIPOC作用的描述哪一點不正確,"著眼過程細(xì)節(jié),找出關(guān)鍵的結(jié)果（Y）","識別過程角色,知道誰是顧客,誰是供應(yīng)商","界定項目范圍,顧客需求在有效范圍內(nèi)傳遞","著眼全過程,對過程進(jìn)行整體分析",,,,,,

304,下面關(guān)于經(jīng)濟(jì)效益預(yù)算正確的是,經(jīng)濟(jì)效益預(yù)算是項目目標(biāo)水平與改進(jìn)前水平的差值所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益的估計值,經(jīng)濟(jì)效益預(yù)算是項目完成后關(guān)于項目所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益的結(jié)算,經(jīng)濟(jì)效益預(yù)算是改進(jìn)后項目水平與改進(jìn)前項目水平的差值所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效果,以上說法都不對,,,,,,

305,設(shè)隨機變量X～N（1，4），則P(0<X￡2)為,2F(0.5)-1,1-2F（0.5）,2u0.5-1,1-2u0.5,,,,,,

306,從某燈泡廠生產(chǎn)的燈泡中隨機抽取100個樣品組成一個樣本，測得其平均壽命為2000小時，標(biāo)準(zhǔn)差為20小時，則其樣本均值的標(biāo)準(zhǔn)差約,2h,20h,100h,10h,10h,,,,,

307,下列關(guān)于流程圖的說法錯誤的是,"通過概要流程圖的分析,我們可以知道在哪里收集數(shù)據(jù)","概要流程圖有助于選擇團(tuán)隊成員,界定項目范圍",矩陣流程圖告訴我們哪個部門做了哪些事情,流程圖在DMAIC各階段都可應(yīng)用,,,,,,

308,下列關(guān)于因果圖說法錯誤的是,因果圖是日本著名質(zhì)量管理學(xué)家田口博士發(fā)明的,因果圖從人、機、料、法、環(huán)、測等方面研究導(dǎo)致問題的原因,因果圖又稱為魚刺圖,因果圖是分析階段比較重要的定性分析工具,,,,,,

309,下列哪個工具體現(xiàn)了抓關(guān)鍵少數(shù)的思想,排列圖,散布圖,因果圖,分層法,,,,,,

310,當(dāng)兩個以上結(jié)果和原因互相纏繞的復(fù)雜因果關(guān)系，應(yīng)采用什么工具進(jìn)行分析,關(guān)聯(lián)圖,排列圖,因果圖,分層法,,,,,,

311,FMEA中失效模式、失效后果、失效原因之間的關(guān)系,"失效原因?qū)е率Ｊ?失效模式導(dǎo)致失效后果","失效模式導(dǎo)致失效后果,失效后果導(dǎo)致失效原因","失效模式導(dǎo)致失效后果,失效模式導(dǎo)致失效原因",失效模式、失效后果、失效原因之間沒有因果關(guān)系,,,,,,

312,下列關(guān)于FMEA說法不正確的是,"探測度描述的是檢測難易程度,分值越高表示難度越低",嚴(yán)重度是對失效后果的評價,頻度是對失效原因的評價,"RPN是風(fēng)險順序數(shù),是風(fēng)險的綜合評價指標(biāo)",,,,,,

313,分析階段的輸出是,確認(rèn)關(guān)鍵原因,提出改進(jìn)方案,找到關(guān)鍵Y,提出原因,,,,,,

314,在進(jìn)行單因子方差分析時，其中的一個前提是不同水平下,各方差相等,各平均值相等,各平均值不相等,各方差不相等,,,,,,

315,下面列舉的工具中，哪個一般不是在項目選擇時常用的工具,實驗設(shè)計,排列圖（Pareto）,QFD,因果矩陣,,,,,,

316,對于兩總體均值相等性檢驗，當(dāng)驗證了數(shù)據(jù)是獨立的且為正態(tài)后，還要驗證二者的等方差性，然后就可以使用雙樣本的T檢驗。這時是否可以使用單因子的方差分析（ANOVA）方法予以替代，這里有不同看法。正確的判斷是,兩總體雖屬于多總體的特例，但兩總體均值相等性T檢驗可以處理對立假設(shè)為單側(cè)（例如“大于”）的情形，而ANOVA方法則只能處理雙側(cè)（即“不等于”）的問題，因而不能用ANOVA,兩總體雖屬于多總體的特例，但兩總體均值相等性T檢驗的計算比ANOVA方法要簡單，因而不能用ANOVA方法替代。,兩總體也屬于多總體的特例，因此，所有兩總體均值相等性T檢驗皆可用ANOVA方法解決。,兩總體雖屬于多總體的特例，但兩總體均值相等性T檢驗的功效（Power）比ANOVA方法要高，因而不能用ANOVA方法替代,,,,,,

317,精益六西格瑪理論中的6δ水平所對應(yīng)的DPMO值是多少？,3.4,233,6210,66870,308537,390000,,,,

318,精益六西格瑪理論中的6δ水平所對應(yīng)的CP值是多少？,2,1.67,1.33,1,0.67,0.33,,,,

319,將小李一年之中每月微信搶紅包的個數(shù)做一個統(tǒng)計，則這12組數(shù)據(jù)屬于什么分布的數(shù)據(jù)？,泊松分布,二項分布,正態(tài)分布,指數(shù)分布,均勻分布,,,,,

320,"在連續(xù)型MSA的研究中,不研究的是哪個項目?",Kappa,準(zhǔn)確性,精確性,分辨率,,,,,,

321,"在項目任務(wù)書(TeamCharter)中,需要陳述""經(jīng)營情況""(BusinessCase,也被稱為項目背景).該項內(nèi)容是為了說明:",為什么要做該項目;,項目的目標(biāo);,項目要解決的問題;,問題產(chǎn)生的原因.,,,,,,

322,變量x與y之間的負(fù)相關(guān)是指,x數(shù)值增大（或減少）時y隨之減少（或增大）,x數(shù)值增大時y也隨之增大,x數(shù)值減少時y也隨之減少,y的取值幾乎不受x取值的影響,,,,,,

323,某大學(xué)的一家快餐店記錄了過去5年每天的營業(yè)個，每天營業(yè)額的均值為2500元，標(biāo)準(zhǔn)差為400元。由于某些時間的營業(yè)額偏高，所以每日營業(yè)額的分布都是右偏的。假設(shè)從這5年中隨機抽取100天，并計算著100天的平均營業(yè)額，則樣本均值的抽樣分布是,正態(tài)分布，均值為2500元，標(biāo)準(zhǔn)差為40元,正態(tài)分布，均值為250元，標(biāo)準(zhǔn)差為40元,右偏，均值為2500元，標(biāo)準(zhǔn)差為400元,正態(tài)分布，均值為2500元，標(biāo)準(zhǔn)差為400元,,,,,,

324,對整個多元線性回歸模型的顯著性檢驗，應(yīng)采用,F檢驗,z檢驗,t檢驗,卡方檢驗,,,,,,

325,"某BB要評估工藝的厚度設(shè)定分別為:A,B,C種溫度.采集的厚度數(shù)據(jù)(假設(shè)為正態(tài)分布)是由計量性量具得到，以下哪一種統(tǒng)計分析方法最合適他",OneWayANOVA,1-SampleZ-Test,Regressionanalysis,2Samplet-Test,,,,,,

326,"某工程師想調(diào)查四種不良與三臺機械之間有無關(guān)系,我們通常采用()分析手法",卡方檢驗（Chi-square）,ANOVA,回歸分析,相關(guān)關(guān)系,,,,,,

327,"要檢驗改進(jìn)前后合格率是否有顯著性變化,團(tuán)隊小組分別抽取了改進(jìn)前后兩組數(shù)據(jù)，應(yīng)采用哪種方法?",2-P,1-t,2-t,1-P,,,,,,

328,對簡單回歸分析的預(yù)測區(qū)間圖表說明不準(zhǔn)確的是,X的值離Xbar越遠(yuǎn)，置信區(qū)間越小,平均（X，Y）在適合的回歸線上,標(biāo)本數(shù)越多置信區(qū)間越小,X=Xbar時，置信區(qū)間為最小,,,,,,

329,下面那個不是多變量分析易犯的錯誤,使用多變量分析來分析噪音因子的影響,在不影響流程自然運作的狀態(tài)下所收集的“X”，其變異范圍可能太狹窄,交互作用存在，但我們一次只觀察一個“X”,有多元共線性（Multi-colinearity）和混淆Confounding）存在,,,,,,

330,為了判斷A車間生產(chǎn)的墊片的變異性是否比B車間生產(chǎn)的墊片的變異性更小，各抽取25個墊片后，測量并記錄了其厚度的數(shù)值，發(fā)現(xiàn)兩組數(shù)據(jù)都是正態(tài)分布。下面應(yīng)該進(jìn)行的是：,兩樣本F檢驗,兩樣本T檢驗,兩樣本配對差值的T檢驗,兩樣本Mann-Whitney秩和檢驗,,,,,,

331,下列哪項設(shè)計是適合作為改進(jìn)階段開始的篩選實驗（ScreeningExperiment）：,8因子的部分因子實驗,8因子的全因子實驗,中心復(fù)合設(shè)計（CCD）,Box-Behnken設(shè)計,,,,,,

332,對于一個穩(wěn)定的分布為正態(tài)的生產(chǎn)過程，計算出它的工序能力指數(shù)Cp=1.65，Cpk=0.92。這時，應(yīng)該對生產(chǎn)過程作出下列判斷：,生產(chǎn)過程的均值偏離目標(biāo)太遠(yuǎn)，過程的標(biāo)準(zhǔn)差尚可。,生產(chǎn)過程的均值偏離目標(biāo)太遠(yuǎn)，且過程的標(biāo)準(zhǔn)差太大。,生產(chǎn)過程的均值偏離目標(biāo)尚可，但過程的標(biāo)準(zhǔn)差太大。,對于生產(chǎn)過程的均值偏離目標(biāo)情況及過程的標(biāo)準(zhǔn)差都不能作出判斷。,,,,,,

333,方差膨脹因子VIF=<1時，表示預(yù)測變量間,不相關(guān),中等相關(guān),高度相關(guān),過度相關(guān)，必須剔除不重要的預(yù)測變量,,,,,,

334,關(guān)于因子(Factor)，描述正確的是,試驗中要加以考察而改變狀態(tài)的因素，例如：溫度,因子在試驗中所處的狀態(tài)，例如：溫度的水平為100度和200度,試驗中的輸出變量,在一次試驗中每個因子總?cè)∫粋€特定的水平，稱各因子水平的一個組合為一個處理或一個試驗條件,,,,,,

335,關(guān)于響應(yīng)(Response)，描述正確的是,試驗中的輸出變量,因子在試驗中所處的狀態(tài)，例如：溫度的水平為100度和200度,試驗中要加以考察而改變狀態(tài)的因素，例如：溫度,在一次試驗中每個因子總?cè)∫粋€特定的水平，稱各因子水平的一個組合為一個處理或一個試驗條件,,,,,,

336,試驗設(shè)計的基本原則，不包括,量化,隨機化,區(qū)組化,重復(fù),,,,,,

337,一批產(chǎn)品分一、二、三級，其中一級品是二級品的二倍，三級品是二級品的一半，若從該批產(chǎn)品中隨機抽取一個，此產(chǎn)品為二級品的概率是,2/7,1/3,1/6,1/7,,,,,,

338,以下哪項不是操作定義的特點？,有唯一正確的答案,可測量,明確而具體,對你和你的顧客有用,,,,,,

339,以下哪項不屬于常用的抽樣的方法？,按頻率抽樣,隨即抽樣,分層抽樣,無子組抽樣,子組抽樣,,,,,

340,由一種或幾種系統(tǒng)誤差所引起的變差是？,偏倚,線性,穩(wěn)定性,重復(fù)性,,,,,,

341,用不同評價人使用相同的測量儀器對同一零件的同一特性進(jìn)行測量所得到的平均值的變差是？,再現(xiàn)性,線性,穩(wěn)定性,重復(fù)性,,,,,,

342,以下哪種Kappa值表明測量系統(tǒng)需要關(guān)注？,0-0.7,<0,0.7-0.9,0.9-1.0,,,,,,

343,以下哪種分布不屬于離散分布？,指數(shù)分布,二項分布,泊松分布,超幾何分布,,,,,,

344,以下哪種分布不屬于連續(xù)分布？,泊松分布,正態(tài)分布,均勻分布,指數(shù)分布,,,,,,

345,樣本極值之間的距離指？,極差,均值,中位數(shù),眾數(shù),,,,,,

346,標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布時，-2到+2之間的概率為：,95.45%,68.27%,99.73%,99.99%,,,,,,

347,"在六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu)中,下面的陳述哪個是正確的:","倡導(dǎo)者對六西格瑪活動整體負(fù)責(zé),確定前進(jìn)方向",黑帶應(yīng)當(dāng)自主決定項目選擇,綠帶的數(shù)量和素質(zhì)是推行六西格瑪獲得成功的關(guān)鍵因素,以上都不是,,,,,,

348,"小李計算在受控狀態(tài)下流程的Cp和Cpk:Cp=3.20andCpk=3.15.

一個月后小李重新計算的結(jié)果為:Cp=3.20andCpk=0.67.小李應(yīng)該:",盡量使流程居中但不增加波動,什么都不做,盡量減少波動,尋找特殊原因產(chǎn)生的波動,,,,,,

349,某種單據(jù)，每個冰箱上可能的缺陷數(shù)為5種，現(xiàn)檢查500臺，發(fā)現(xiàn)缺陷品為10臺，缺陷數(shù)共15個，則DPMO為：,6000,10000,20000,0.03,,,,,,

350,下面哪個不是中心極限定理的標(biāo)準(zhǔn)描述？,樣本的平均值非常接近總體的平均值,樣本平均值分布的平均值非常接近于總體平均值,樣本平均值分布的標(biāo)準(zhǔn)差是總體標(biāo)準(zhǔn)差除以樣本大小的平方根,樣本平均值的分布非常接近于正態(tài)分布,,,,,,

351,假設(shè)檢驗中，P值(P-value)的含義是：,否定歸無假設(shè)(原假設(shè))犯錯的概率,接受歸無假設(shè)(原假設(shè))犯錯的概率,對立假設(shè)（備擇假設(shè)）成立的概率,否定對立假設(shè)（備擇假設(shè)）犯錯的概率,,,,,,

352,一個測量儀器的測量變異（標(biāo)準(zhǔn)差）需要縮小為30%時，重復(fù)測量的次數(shù)應(yīng)該是,9,4,16,25,,,,,,

353,全因子試驗設(shè)計的優(yōu)點不包括？,試驗次數(shù)縮減到最少,比單因子試驗更有效,能夠覆蓋所有可能的試驗區(qū)域,允許對多重因子結(jié)合起來進(jìn)行調(diào)查,,,,,,

354,主效應(yīng)與二元交互作用發(fā)生混雜，試驗的分辨率是,III,IV,V,VI,,,,,,

355,某車間生產(chǎn)合金金屬粉末，其流動性為關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)。經(jīng)過抽樣，計算過程能力指數(shù)，發(fā)現(xiàn)Cpk=0.8，Cpl=1.2，Cpu=0.8。請問，此流程的Cp為多少？,Cp=1,Cp=0.8,Cp=1.2,條件不充分，無法計算Cp值,,,,,,

356,一家大型銀行有10家分行，想知道顧客在銀行排隊時間小于5分鐘的比率在各個分行之間是否存在顯著差異。應(yīng)該用哪一種檢驗最適合？,卡方檢驗,比較箱線圖,T檢驗,方差分析（ANOVA）檢驗,,,,,,

357,已知某系統(tǒng)過程能力指數(shù)Cp值為1，那么Z值為？,3,2,0.5,4,,,,,,

358,因果矩陣所在列的位置是項目的？,輸出Y,輸入x,相關(guān)性評分,,,,,,,

359,客戶的CTQ應(yīng)該具備如下特征：,以上都對,是可測量的,從流程之聲VOP/VOB中獲取,直接來自客戶的要求,,,,,,

360,在項目選擇時，下面正確的說法是什么？,Y的指標(biāo)為連續(xù)數(shù)據(jù)比離散數(shù)據(jù)更合適,最好直接采用財務(wù)指標(biāo)作為Y,可以用定性的描述，比如：材料國產(chǎn)化,項目的范圍越大，項目越有意義,,,,,,

361,可以檢驗流程穩(wěn)定性的工具是？