衛(wèi)生人力資源管理要求

衛(wèi)生人力資源管理

Healthhumanresourcemanagement教學要求掌握（衛(wèi)生）人力資源及管理概念掌握HHR特征/開發(fā)內容/配置途徑/原則理解宏觀管理與微觀管理之間關系熟悉衛(wèi)生人力資源預測的技術了解測評的原理與原則、考核方法案例介紹

——企業(yè)經營成功典型MicrosoftCorp.始創(chuàng)于1975年的個人電腦軟件制造商資產評估高于通用和國際商用機器公司創(chuàng)建者——BillGates美國首富知識密集型企業(yè)雇員6.4萬人，2005年營業(yè)額368億美元BillGates：我雇傭了一批精明強干的人如何發(fā)現(xiàn)和招募人才：訪問130多所大學/年面談側重于創(chuàng)造力和解決問題能力，而非編程的知識傾向重視價值實現(xiàn)而不是報酬多少，60-70小時/周為表現(xiàn)卓越員工提供股票期權－2000多人成百萬富翁穩(wěn)定充滿智慧和激情員工隊伍說明……一個組織素質高低在很大程度上是其所聘用和保有人員素質的一種總括反映得到并保持能干員工是每個組織取得成功關鍵所在不管該組織是剛剛建立還是運作多年無論該組織是否設立專門的人事部門，管理均身處人力資源決策中任何管理者在組織工作中任務之一——將合適人員配置到合適的崗位上任何管理者都要執(zhí)行計劃確定目標和標準制定規(guī)則和程序擬定計劃及預測人事確定人才錄用標準，招募雇員確定工作績效標準及支付報酬績效評價，向雇員提供建議對雇員實施培訓和技能開發(fā)組織給下屬分配任務，設立工作部門向下屬授權，協(xié)調下屬之間工作建立權力、信息、溝通的渠道控制制定像銷售定額、質量標準或生產水平標準對照標準核查工作績效，必要時采取適當行動領導促使其他人完成他們的工作維持成員士氣，激勵下屬廣義：蘊涵在人身上的一種潛在有用性（智力正常人）狹義：能夠推動經濟發(fā)展和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和生產活動中最活躍的因素經濟學家：第一資源人力資產：一定時期內擁有/能以貨幣計量/能帶來未來經濟利益的勞動力資源(人力資源資本化形式)包含人力資源的數(shù)量和質量，當然質量更為重要人力資源（HumanResource,HR）在衛(wèi)生部門和單位從事和提供衛(wèi)生服務和與之相關的一切人員，包含管理、專業(yè)技術和工勤三類人員受過不同衛(wèi)生教育與職業(yè)培訓，能夠根據(jù)人民健康需要提供衛(wèi)生服務并貢獻才能和智慧的人衛(wèi)生人力資源概念

（HealthHumanResource）人力資源管理

（HumanResourceManagement,HRM）人力資源開發(fā)和管理，圍繞人力資產獲取和提升及其最大限度發(fā)揮作用所開展的各項工作（滿足組織和個人發(fā)展）又稱人事管理(PersonnelManagement)工作分析(確定工作性質)制定需求計劃/人員招募對求職者進行甄選引導并培訓新雇員工作及薪金的管理

獎金和福利提供工作績效的評價溝通(面談/建議/訓導)

員工的培訓與開發(fā)培養(yǎng)員工獻身精神公平就業(yè)機會安全與健康申訴與勞資管理處理人力資源管理過程(StephenP.Robbins)

（HumanResourceManagementProcess）人力資源規(guī)劃招聘選聘有能力員工甄選解聘定向培訓能適應組織能干的員工績效考核職業(yè)發(fā)展?jié)M意的勞資關系長期保持高績效能干、杰出員工衛(wèi)生人力資源管理

（HumanResourceManagement,HRM）結合衛(wèi)生事業(yè)管理單位的需要，分9個環(huán)節(jié)職務體系設計崗位設置和職務分析人員規(guī)劃人員獲取甄選與聘任激勵績效管理薪酬組合與福利安排人員培訓與開發(fā)及組織學習人事關系與爭議處理及生涯管理與接任者計劃能動性目的性、主管能動性、社會意識性和可激勵性不僅被開發(fā)和利用對象，且具有自我開發(fā)能力兩重性既是投資結果又是創(chuàng)造財富的關鍵要素時效性具有生命的資源和技術更新與數(shù)量程度，開發(fā)和利用受時間限制時代性：經濟發(fā)展不同的人力資源的質量也會不同衛(wèi)生人力資源特征再生性新老交替、同一代能力不斷使用不斷產生基于人口的再生產和社會再生產過程開發(fā)過程的連續(xù)性使用后還能繼續(xù)開發(fā)智力性和知識密集性智力具有繼承性，能積累、延續(xù)和增強學歷層次和工作性質決定，高風險和高技術含量工作衛(wèi)生人力資源特征宏觀系統(tǒng)管理研究醫(yī)學教育的供給與衛(wèi)生服務需要的關系微觀系統(tǒng)管理研究衛(wèi)生人力資源的開發(fā)與利用衛(wèi)生人力資源管理與發(fā)展數(shù)量管理二戰(zhàn)后，數(shù)量管理為主1950-1999年醫(yī)生>人口增長不均衡：80年10萬發(fā)達1000名發(fā)展中200名目前，有些國家限制人力發(fā)展質量管理20世紀50年代中期關注歐美/日本注重專科醫(yī)生培訓培養(yǎng)/資格認證制度化法制化流動管理國家間標準一體化第三世界國家外流分布管理今年來開始關注我國東西部差異，城鄉(xiāng)差異衛(wèi)生人力資源管理與發(fā)展

——宏觀管理培養(yǎng)管理60年代后規(guī)劃管理1950年前蘇聯(lián)首次服務需求與培養(yǎng)聯(lián)系結構管理不同人才構成培養(yǎng)系統(tǒng)管理80年代以后注重人員培訓、職業(yè)位置與數(shù)量與需求相符

在衛(wèi)生組織內，運用現(xiàn)代化科學方法，對于一定物力相結合的人力進行合理培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳狀態(tài)，同時對于人的思想、心理和行為進行恰當誘導、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標衛(wèi)生人力資源管理與發(fā)展

——微觀管理衛(wèi)生服務組織內得人力資源管理注重衛(wèi)生人力資源開發(fā)與利用

外在要素——量的管理根據(jù)人力和物力及其變化，對于人力資源進行恰當培訓、組織和協(xié)調，使兩者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物均充分發(fā)揮最佳效益內在要素——質的管理對人的心理和行為的管理。調動個體主觀能動性和使得群體細想觀念上一致，感情融合，行動合作，1+1>2衛(wèi)生人力資源外在和內在要素

衛(wèi)生資產的價值主要取決于其衛(wèi)生資源的質量可從以下5方面來衡量其質量健康：身心的健康經驗：綜合性與工作相關的經驗知識：對領域內有用信息的組織和利用的能力技能：結構化運用知識完成某項具體工作的能力忠誠：職業(yè)的價值觀、職業(yè)操守、工作動機和態(tài)度衛(wèi)生人力資產的質量及其構成

資源短缺：2006年WHO《通力合作增加健康》衛(wèi)生工作人員5922萬人(管理1975萬/服務3947萬)總缺口超多400萬人：醫(yī)生/助產士/護士藥/劑師/牙醫(yī)/輔助人員

結構失衡：醫(yī)護比失調、公共衛(wèi)生人員、老齡化等道德水準下降和信任度淡薄世界衛(wèi)生人力資源基本情況提供有競爭力的薪水和福利良好的、安全的工作場所優(yōu)先考慮在職培訓、鼓勵職業(yè)晉升和管理支持——WHO解決對策中國衛(wèi)生人力資源基本情況2008年衛(wèi)生總人員616.9萬人，衛(wèi)生技術人員503.0萬人經歷4時期：快速發(fā)展、停滯不前，快速發(fā)展、緩慢發(fā)展以醫(yī)生和護士為主，增張較快（較藥劑、檢驗、管理和工勤等）衛(wèi)生人員技術人員（81.5%）醫(yī)生(33.8%)護士(27.8%)

概念根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標、組織的性質、業(yè)務規(guī)模以及業(yè)務流程和標準，基于一定的組織結構，依據(jù)相關法規(guī)和政策，在相關的行政管理部門指導線，設計規(guī)劃衛(wèi)生事業(yè)的職務種類、等級、職務比例和規(guī)模，明確任職者的權責利。具體設計需要根據(jù)醫(yī)療衛(wèi)生機構的水平、規(guī)模、服務模式和患者需要等因素職務體系設計定義組織中的職務以及理性職務所需的行為，對組織中工作職務特征、規(guī)范、要求、流程以及對完成此工作衛(wèi)生人力素質、知識、技能要求進行描述的過程觀察法、面談法、調查問卷法、舉行技術討論會、原始記錄法職務說明書(jobdescription)：對任職者需要做什么、怎么做和為什么要做的書面說明，反映職務的內容、環(huán)境和從業(yè)條件職務規(guī)范(jobspecification)：任職者要成功地開展某項工作必須擁有何種最低限度可以接受地資格標準，如對任職衛(wèi)生人員生理/心理/知識技能要求衛(wèi)生人力資源需求預測：現(xiàn)實/未來/未來流失工作任務分析法或職務分析（jobanalysis）其結果是完成工作描述和任職說明

概念管理當局為確保在適當?shù)臅r候，為適當?shù)穆毼慌鋫溥m當數(shù)量和類型的工作人員，并使他們能夠有效地完成促進組織實現(xiàn)總體目標和任務地過程考慮根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標結合業(yè)務流程的需要組織結構下的主體分工和工作任務分析工作對人力數(shù)量和質量要求人力資源規(guī)劃

（HumanResourcePlanning）可將組織目標轉換成需要哪些人員來實現(xiàn)這些目標因崗設人，人崗相宜工作任務分析法按需配置/量才使用/能級對應責、權、利一致現(xiàn)代管理職務鏈要求職責/職權/職酬相對應工作難度/風險/貢獻/利益用人所長、揚長避短合理流動、人盡其才衛(wèi)生人力資源的科學配置

——原則在其位，謀其政行其權，盡其責取其值，獲其榮失其職，懲其誤計劃配置根據(jù)國民經濟發(fā)展規(guī)劃在業(yè)調配/求業(yè)安排優(yōu)點速度快/成本低/有助宏觀配置缺點一種行政手段/要求有發(fā)達的信息系統(tǒng)作為保障/造成配置效率低衛(wèi)生人力資源的科學配置

——科學配置途徑

自動配置

具有勞動能力而又要求就業(yè)的求業(yè)人員自行就業(yè)和在業(yè)人員受諸種因素的影響而自發(fā)流動的過程

優(yōu)點帶來較好微觀和宏觀經濟效益

缺點若自動配置規(guī)模過大/過于頻繁，會帶來巨大負作用衛(wèi)生人力資源的科學配置

——科學配置途徑市場配置以市場為基礎配置人力資源廣義:供需雙方通過談判實現(xiàn)/無固定場所(自動配置)狹義:通過勞動力市場來完成配置(協(xié)調/管理/監(jiān)督)優(yōu)點

自愿/速度快/成本低/配置效率高缺點

注重微觀效益，不注重宏觀效益/注重經濟效益忽視社會效益/有時會發(fā)生配置失效衛(wèi)生人力資源開發(fā)

概念用現(xiàn)代化的科學技術方法經過有目的的培養(yǎng)教育和組織協(xié)調發(fā)掘/發(fā)展達到人盡其才/才盡其用開發(fā)——選人與育人利用——用人與留人相互交叉依賴與影響傳統(tǒng)方法領導發(fā)現(xiàn)他人舉薦組織考察考試選拔衛(wèi)生人力資源開發(fā)

——選拔方法帶有較多感情色彩主觀意向程度大偶然行和風險較大不發(fā)揮機構制度作用過分強調“伯樂”作用人治，主觀意向較大不作直接考察往往出現(xiàn)偏差較有效/公平方法過多衡量知識水平不能考察綜合素質現(xiàn)代方法能力測驗面談三結合選拔試用衛(wèi)生人力資源開發(fā)

——選拔方法按照既定標準了解專業(yè)技能由專家評定工作經歷/成就上進心/學術水平特張及其優(yōu)缺點民主推薦/專家考評與組織考察相結合針對外部招聘人員加強信息交流/了解衛(wèi)生人力資源