HR招聘面試流程與技巧

1/1HR招聘面試流程與技巧HR聘請面試流程與技巧

名目

第一章面試程序(2)

其次章面試技巧(7)

第三章各主要崗位人員的綜合素養(yǎng)考核(18)

第四章各主要崗位人員業(yè)務(wù)力量考核(29)

第一章面試程序

面試程序包括面試前、面試中、面試后三大階段。

1、面試前

1.1面試前即策劃面試，為面試的預(yù)備階段。策劃面試的工作有：

?預(yù)備好應(yīng)聘人及公司的有關(guān)資料；

?充分了解你在這次面試過程中的職責(zé)；

?充分了解需聘崗位的用人標(biāo)準(zhǔn)；

?充分了解有哪些問題與應(yīng)聘人的素養(yǎng)和力量相關(guān)。

1.2面試前應(yīng)檢查下列工作是否支配妥當(dāng)：

?在正式面試應(yīng)聘者之前，你需要考慮整個過程的各方面以及怎樣為各個階段做好預(yù)備。

?收集并批閱應(yīng)聘人的簡歷，能使你了解應(yīng)聘人過去的工作表現(xiàn)和閱歷的材料；

?復(fù)閱并確保自己清晰有關(guān)需聘崗位的用人標(biāo)準(zhǔn)；

?估量面試過程中了解每一項(xiàng)素養(yǎng)和技能需要的時間；有時候還有其他的應(yīng)聘者

?為應(yīng)聘人供應(yīng)面試休息地點(diǎn)；

?例如：可以讓應(yīng)聘人閱覽公司文摘等；

?確定可能影響到應(yīng)聘人的動機(jī)合適度的外部因素（例如：家住得很遠(yuǎn)等等）；

?保證負(fù)責(zé)應(yīng)聘人接待的工作人員都明白自己的職責(zé)；并能使應(yīng)聘人感到舒適、提高公司

形象；

?確保能清晰了解應(yīng)聘人基本素養(yǎng)和專業(yè)技能的步驟；

?保證應(yīng)聘人提前收到動身前來應(yīng)聘的通知

?預(yù)備好讓應(yīng)聘人了解所聘崗位的詳細(xì)狀況和公司的有關(guān)部門狀況（包括企業(yè)文化、工作

環(huán)境等）

2、面試中

面試中為整個面談過程，分五個部分層層導(dǎo)入，即預(yù)備階段、引入階段、正題階段、變換階段、結(jié)束階段。

但面試的過程敏捷把握，提問的方式和挨次也可依據(jù)應(yīng)聘人的實(shí)際狀況而變化。

2.1預(yù)備階段（開場白）

?主動向應(yīng)聘人打招呼，告知你的姓名和職位；

?解釋面試的目的；

?解釋面試的步驟；

?申明你會做筆記，設(shè)法讓應(yīng)聘人不因你會做筆記而緊急。

2.2引入階段

了解應(yīng)聘人的基本狀況，最好不要問一些你已經(jīng)從簡歷中得到的問題。為了考察應(yīng)聘人的基本狀況，你可以參考下面的問題。

?你在學(xué)校的時候參與哪些課外活動和社會活動？

?你是怎樣進(jìn)入_____________公司工作的？

?你的職責(zé)是什么？工作期間有變化嗎？

?你曾經(jīng)喜愛這個職位的哪些方面？最不喜愛的又是哪些方面？

2.3正題階段

了解應(yīng)聘人的素養(yǎng)和力量。在了解應(yīng)聘人的基本狀況后，自然地將話題轉(zhuǎn)換到應(yīng)聘人具體的素養(yǎng)和力量方面。可這樣轉(zhuǎn)換：

?感謝你簡潔地介紹了你的基本狀況?，F(xiàn)在，我想再問你一些問題，了解你過去的某些經(jīng)

歷。

2.4變換階段

在已經(jīng)了解應(yīng)聘人的素養(yǎng)和力量后，接下來是簡潔介紹公司和需聘崗位的狀況。

可介紹公司如下方面給應(yīng)聘人才：

?公司的用人政策

?公司的企業(yè)文化

?主要產(chǎn)品及銷售額

?工廠及辦公室的位置

?主要的業(yè)績

?市場占有率

需聘崗位方面可介紹給應(yīng)聘人：

?該工作的職責(zé)

?出差的次數(shù)

?超時工作和周末工作的問題

?工作評估

?培訓(xùn)和進(jìn)展的機(jī)會

2.5結(jié)束階段

在了解應(yīng)聘人的素養(yǎng)和力量后，可以結(jié)束面試。

可以參考通過下面的方式來結(jié)束面試：

?問應(yīng)聘人是否還有問題

?解釋說明面試完后的下一個步驟

3、面試后

面試后即為面試評估，面試資格人依據(jù)面試狀況對應(yīng)聘人的素養(yǎng)和力量作出推斷，寫出評估意見。評估過程中應(yīng)堅(jiān)持以下幾條原則。

?重要性原則——面試者在面試過程中會得到重要性各不相同的事例，應(yīng)當(dāng)選擇重要的事例作

為評估的對象。

例如：應(yīng)聘人可能會供應(yīng)一個很好的實(shí)例來解釋說明他/她在分析思維方面的力量。但是，這個范例是能基于一種并不重要的情景之中的。假如應(yīng)聘人給出另一個例子，在一個關(guān)鍵時刻的——分析思維力量特別糟糕的話，你對這個應(yīng)聘人的評分就應(yīng)當(dāng)以其次個更重要的實(shí)例為基礎(chǔ)。

?新近性原則——用最近的行為最能說明將來的行為。

例如：一個應(yīng)聘人給出幾個十年前的消極行為實(shí)例，然而又為說明同樣的力量供應(yīng)了若干最新的樂觀的行為實(shí)例，那么，你應(yīng)當(dāng)在評分時更偏向于最新的實(shí)例。即你的評分應(yīng)當(dāng)更多地以最新的實(shí)例為基礎(chǔ)。

?相關(guān)性原則——與應(yīng)聘崗位相關(guān)的實(shí)例更加能說明將來的工作力量。

例如，假如一個應(yīng)聘推銷職位的人具體描述了在一次社會活動中的杰出制造性，但又供應(yīng)了他以前的銷售工作中制造性很