人力資源管理案例 第二篇

第三講人力資源規(guī)劃與發(fā)展引入案例：少年和老板一位成功商人到一個(gè)偏僻的山村度假，遇見一個(gè)敦厚的少年，決心帶他出去闖闖。商人問少年想不想將來當(dāng)大老板，少年說不想，因?yàn)樗恢朗裁词抢习?。商人耐心解釋什么是老板，并循循善誘，說了許多當(dāng)老板的好處。少年心動(dòng)，隨商人離開了小山村。過了半年，少年說自己想當(dāng)老板，商人問他知不知道老板要做什么，少年回答“在大辦公室里簽字，坐高級(jí)轎車去吃飯”。商人覺得很失敗，認(rèn)為是自己教導(dǎo)不夠，從此讓少年跟隨自己，親眼目睹老板要做些什么。又過半年，少年再次提出想自己當(dāng)老板，商人又問了同樣的問題，少年朗朗而答：“老板就是Boss，要分析信息、進(jìn)行決策、制定計(jì)劃、組織資源、領(lǐng)導(dǎo)員工、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)內(nèi)部、聯(lián)系外界、處理突發(fā)事件……”少年足足說上半小時(shí)，商人認(rèn)為少年已很清楚一個(gè)老板的工作內(nèi)容，便將一個(gè)子公司交給少年經(jīng)營管理。然而不到一年，子公司不得不宣布停業(yè)整頓。商人質(zhì)問少年，你不是知道應(yīng)該做些什么嗎？少年怯懦地說，我只知道要做什么，但我并不知道該如何去做呀。商人恍然頓悟，他頓悟了什么？一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

人力資源規(guī)劃是對(duì)企業(yè)人力資源管理的預(yù)先安排，它和企業(yè)的人事政策相聯(lián)系，是企業(yè)各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的依據(jù)，所以其內(nèi)容主要分為以下幾個(gè)方面。

1.人員補(bǔ)充計(jì)劃

2.培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃

3.人員配備計(jì)劃

4.薪資激勵(lì)計(jì)劃

5.人員晉升計(jì)劃

6.員工職業(yè)計(jì)劃

規(guī)劃類別目標(biāo)政策、辦法或制度預(yù)算人員補(bǔ)充計(jì)劃人員類型、數(shù)量、人力資源結(jié)構(gòu)、績效的改善人員素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、人員來源范圍、起點(diǎn)待遇招聘、選拔費(fèi)用培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃人員素質(zhì)及績效的改善、長短期培訓(xùn)類型與數(shù)量、提供新人員、轉(zhuǎn)變員工勞動(dòng)態(tài)度培訓(xùn)時(shí)間與效果、對(duì)培訓(xùn)獲證資格的認(rèn)定教育培訓(xùn)費(fèi)用支出、脫產(chǎn)培訓(xùn)誤工費(fèi)用人員配備計(jì)劃由各部門確定人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)績效改善或提高人員配備政策、任職條件人員總體規(guī)模變化而引起的費(fèi)用變化薪資激勵(lì)計(jì)劃人才流失減少、士氣提高、績效改進(jìn)薪酬政策、激勵(lì)政策、激勵(lì)重點(diǎn)薪酬福利的變動(dòng)額人員晉升計(jì)劃定崗定員標(biāo)準(zhǔn)、后備人員數(shù)量保持、職務(wù)輪換幅度、改善人員結(jié)構(gòu)、提高績效目標(biāo)人員晉升政策、晉升時(shí)間、職位輪換范圍和時(shí)間、未提升人員的安置職位變化引起的工資、福利等支出的變化員工職業(yè)計(jì)劃個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)相結(jié)合，留住人才職業(yè)生涯規(guī)劃、績效評(píng)估、平行調(diào)動(dòng)、崗位輪換績效考評(píng)引起的工資支出二、制訂人力資源規(guī)劃的原則人力資源規(guī)劃還是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)包括個(gè)人利益在內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)或經(jīng)濟(jì)規(guī)劃，以整體的超前和量化的角度對(duì)人力資源供求進(jìn)行預(yù)測(cè)，并制訂相宜的人事政策和措施，從而使得人員需求量和人員擁有量在企業(yè)未來發(fā)展過程中相互平衡的過程。

1.目標(biāo)性

2.協(xié)調(diào)性

3.階段性

4.具體性案例1：G公司的人力資源規(guī)劃的制訂案例介紹

G公司是一家國有控股的IT企業(yè)。

(1)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

(2)人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃。表2-1公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和各業(yè)務(wù)規(guī)劃的內(nèi)容要點(diǎn)補(bǔ)充：手忙腳亂的人力資源經(jīng)理

D集團(tuán)在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國內(nèi)著名的食品制造商。該集團(tuán)企業(yè)最初從來不定什么計(jì)劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場(chǎng)招聘。企業(yè)日益規(guī)范以后，開始于每年年初定計(jì)劃：收入多少、利潤多少、產(chǎn)量多少、員工定編多少，等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工?？墒牵?yàn)橐荒曛胁粫r(shí)有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應(yīng)當(dāng)多招多少人或者招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭往人才市場(chǎng)跑。近年有3名高級(jí)技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團(tuán)總經(jīng)理召開緊急會(huì)議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理兩個(gè)晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場(chǎng)和面試現(xiàn)場(chǎng)之間，最后勉強(qiáng)招到2名已經(jīng)退休的高級(jí)技術(shù)工人，使生產(chǎn)線重新開始了運(yùn)轉(zhuǎn)。人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說自己的公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學(xué)生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來的，現(xiàn)在你又不要了！”地區(qū)經(jīng)理說：“是啊，我兩個(gè)月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了?！比肆Y源經(jīng)理分辨到：“招人也是要時(shí)間的”。

試分析一下該公司人力資源管理出現(xiàn)的問題？三、人力資源需求預(yù)測(cè)

(一)人力資源需求的影響因素

1.人力資源需求

是指以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃和工作任務(wù)為出發(fā)點(diǎn)，企業(yè)為保持其組織活動(dòng)和未來發(fā)展所應(yīng)配備的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)間以及所需技能的總體組合。

2.影響人力資源需求的因素表2-2人力資源需求的影響因素(二)人力資源需求預(yù)測(cè)技術(shù)

1.德爾菲(Delphi)法

2.比率預(yù)測(cè)法

3.人力資源現(xiàn)狀預(yù)測(cè)法4.分合預(yù)測(cè)法

5.描述法

6.定員預(yù)測(cè)

7.計(jì)算機(jī)預(yù)測(cè)法8.數(shù)學(xué)模型法

1、德爾菲法(Delphi)德爾菲法是20世紀(jì)40年代末在美國蘭德公司的“思想庫”中發(fā)展而來的一種定性預(yù)測(cè)方法。德爾菲法采用問卷的方式，以書面的形式搜集各位專家對(duì)企業(yè)未來人力資源需求量及其相關(guān)因素的分析，并經(jīng)多輪反復(fù)，最終達(dá)成一致，因此也稱為專家評(píng)估法。德爾菲法的具體做法是：首先，確定專家組，并將所需預(yù)測(cè)的內(nèi)容編寫成若干簡明扼要的問題，以問卷式列出；其次，將問卷寄給所選定的專家，請(qǐng)專家在背對(duì)背、相互獨(dú)立的方式下完成答卷；再次，歸納、分析專家們的意見，并將結(jié)果反饋給每位專家，請(qǐng)他們修改自己的答卷，再將修改后的意見寄回；最后，經(jīng)過3~4次的反復(fù)修改，在最后一輪統(tǒng)計(jì)資料的基礎(chǔ)上，得出所要的結(jié)果。德爾菲法調(diào)查表示例預(yù)測(cè)項(xiàng)目：公司A類職位與B類職位的合理比例上次（第X次）的調(diào)查結(jié)果為：1:1原因：1:1.5原因：1:2原因：1:4原因：上次調(diào)查的中間值為1:1.5，四分位點(diǎn)是1:1和1:2，極端值是1:4您的新預(yù)測(cè)為：理由是：這種方法比較適合于長期的、趨勢(shì)性的預(yù)測(cè)，不適用于短期的、日常的和比較精確的人力資源需求的預(yù)測(cè)規(guī)劃。2.比率預(yù)測(cè)法比率預(yù)測(cè)法是根據(jù)不同崗位人員之間或者人員與產(chǎn)量、設(shè)備基建的比率，對(duì)人力資源進(jìn)行預(yù)測(cè)規(guī)劃的方法。3.人力資源現(xiàn)狀預(yù)測(cè)法人力資源現(xiàn)狀預(yù)測(cè)法是在假設(shè)現(xiàn)有的人員的配備比例和人員的總數(shù)將完全能適應(yīng)預(yù)測(cè)規(guī)劃期內(nèi)的人力資源的需要的前提下，也就是在假設(shè)未來的人力資源需求數(shù)量與當(dāng)前的人力資源需求一致的前提下，測(cè)算出在規(guī)劃期內(nèi)有哪些人員或崗位上的人將受到晉升、降職、退休或調(diào)出本組織等變動(dòng)，這種變動(dòng)的數(shù)量就是規(guī)劃期內(nèi)人力資源需要補(bǔ)充或者調(diào)動(dòng)的需求數(shù)量。4.分合預(yù)測(cè)法這是一種先分后合的預(yù)測(cè)方法。先分是指一個(gè)企業(yè)組織要求下屬各個(gè)部門、單位根據(jù)各自的生產(chǎn)任務(wù)、技術(shù)設(shè)備等變化情況先對(duì)本單位將來對(duì)各種人員的需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，在此基礎(chǔ)上，再把下屬各單位的預(yù)測(cè)數(shù)進(jìn)行綜合平衡，從中得出（預(yù)測(cè)出）整個(gè)組織將來某一時(shí)期內(nèi)對(duì)各種人員的總需求數(shù)。5.描述法

所謂描述法是指通過對(duì)企業(yè)在未來的影響人力資源需求的因素的描述、假設(shè)、分析和綜合，對(duì)將來人力資源的需求進(jìn)行預(yù)測(cè)的方法。6.定員預(yù)測(cè)

適用大型企業(yè)和歷史久遠(yuǎn)的傳統(tǒng)企業(yè)。這類企業(yè)或發(fā)展思路非常穩(wěn)定，或技術(shù)更新比較緩慢，每個(gè)崗位和人員編制也相對(duì)確定，因而可根據(jù)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀來推測(cè)未來人力資源狀況。有設(shè)備定員法、崗位定員法、效率定員法和比例定員法等幾種方式。7.計(jì)算機(jī)預(yù)測(cè)法這是進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)諸方法中最為復(fù)雜的一種方法。運(yùn)用這種方法是在計(jì)算機(jī)中運(yùn)用各種復(fù)雜的數(shù)學(xué)模式對(duì)在各種情況下企業(yè)組織人員的數(shù)量和配置運(yùn)轉(zhuǎn)情況進(jìn)行模擬預(yù)測(cè)，從模擬測(cè)試中預(yù)測(cè)出對(duì)各種人力資源需求的各種方案以供組織備擇。8.數(shù)學(xué)模型法

它是一種定量預(yù)測(cè)技術(shù)，通過建立人力資源需求量及其影響因素間的函數(shù)關(guān)系，從影響因素的變化來推知人力資源需求量的變化的一種預(yù)測(cè)方法。在人力資源需求數(shù)量的數(shù)學(xué)預(yù)測(cè)中主要采用的預(yù)測(cè)模型是回歸模型預(yù)測(cè)法。

回歸模型預(yù)測(cè)建立的一般程序：1)確定影響預(yù)測(cè)數(shù)值(人力資源需求量)的最主要要素作為自變量。

2)收集反映自變量變動(dòng)的數(shù)值。

3)建立自變量與預(yù)測(cè)變量之間的回歸方程。

4)利用回歸方程及自變量未來變動(dòng)的趨勢(shì)對(duì)人力資源需求的數(shù)量進(jìn)行預(yù)測(cè)。舉例:試求當(dāng)產(chǎn)量為35時(shí)，需要的工人數(shù)是多少10/6/202317首先要計(jì)算相關(guān)系數(shù)：-1<r<1|0.3|>r無相關(guān)|0.3|<r<|0.5|低度相關(guān)|0.5|<r<|0.8|顯著相關(guān)|0.8|<r高度相關(guān)10/6/202318然后求方程式有關(guān)和x、y的數(shù)據(jù)計(jì)算見上表右：∵∴y=14.364+0.756x

由此預(yù)測(cè)出未來當(dāng)產(chǎn)量為35時(shí)的人員數(shù)量為14.636+0.756×35=41.1人，需42人。四、人力資源供給預(yù)測(cè)人力資源供給預(yù)測(cè)是指組織為實(shí)現(xiàn)其既定目標(biāo)，對(duì)未來一段時(shí)間內(nèi)可獲得的人力資源狀況做出預(yù)測(cè)，包括對(duì)組織內(nèi)部和外部的人力資源進(jìn)行預(yù)測(cè)。五、人力資源供需的平衡在企業(yè)的運(yùn)營過程中，人力資源的供需失衡狀態(tài)是絕對(duì)的，而人力資源的供需平衡狀態(tài)則是相對(duì)的。

(一)人力缺乏調(diào)整方法

1.雇傭招聘

2.內(nèi)部晉升

3.繼任計(jì)劃

4.技能再培訓(xùn)

(二)人力過剩調(diào)整方法

1.提前退休

2.自然減少

3.增加無薪假期

4.裁員表2-3人力過剩調(diào)整方法效果比較方法速度員工受傷害的程度1.裁員快高2.減薪快高3.降級(jí)快高4.工作輪換快中等5.工作分享快中等6.退休慢低7.自然減少慢低8.再培訓(xùn)慢低六、人力資源的流動(dòng)與周轉(zhuǎn)人力資源規(guī)劃的一個(gè)關(guān)鍵因素是勞動(dòng)力的老化和員工離職情況。

(一)員工離職率(二)員工新進(jìn)率(三)凈人力資源流動(dòng)率選擇企業(yè)適當(dāng)?shù)娜肆Y源流動(dòng)率，應(yīng)視企業(yè)的性質(zhì)、人力資源政策、業(yè)務(wù)發(fā)展、企業(yè)歷史以及企業(yè)商譽(yù)等具體情況而定。一般原則為：藍(lán)領(lǐng)員工的流動(dòng)率可以大一些，白領(lǐng)員工的流動(dòng)率要小一些，企業(yè)高層人員的穩(wěn)定周期宜長些，基層人員可短些。案例2：S閥門廠人力資源規(guī)劃的缺失案例介紹：

北京市一家民營企業(yè)S閥門廠曾被評(píng)為農(nóng)業(yè)部先進(jìn)企業(yè)、全面質(zhì)量管理達(dá)標(biāo)先進(jìn)單位。

1.S閥門廠人力資源規(guī)劃

2.應(yīng)聘人才集體辭職

3.離去原因各有說法

4.民營企業(yè)人才不適為何成通病補(bǔ)充：案例

C公司是一家高速發(fā)展中的企業(yè)，在過去的3年中，通過公開招聘，從全國的10多所大專院校和同類企業(yè)中引進(jìn)一大批專業(yè)人才，他們被安排在公司總部的15個(gè)職能部門中，分別承擔(dān)著不同崗位的工作，如戰(zhàn)略規(guī)劃、黨群工作、行政、人事、財(cái)務(wù)、物流、技術(shù)情報(bào)、工藝管理、計(jì)劃統(tǒng)計(jì)等。據(jù)統(tǒng)計(jì)，這些職能部門總共配置了550名專職人員。由于公司人力資源部剛剛從行政人事部分離出來，各項(xiàng)基礎(chǔ)工業(yè)都是空白的，亟待完善和加強(qiáng)，如企業(yè)各類人事檔案的整頓、定崗定員標(biāo)準(zhǔn)的制定、各種規(guī)章制度的健全完善、勞動(dòng)合同的簽訂與認(rèn)證、績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與實(shí)施等，對(duì)新上任的人力資源部部長來說，會(huì)深感壓力很大、問題太多，一時(shí)不知如何下手開展工作。在布置2002年下半年工作任務(wù)時(shí)，總經(jīng)理明確提出：公司人力資源部必須改變目