團(tuán)隊導(dǎo)向問題解決步驟

團(tuán)隊導(dǎo)向問題解決步驟18D方法8D：所謂8D方法(eightdisciplines),又稱團(tuán)隊導(dǎo)向問題解決步驟,是福特公司處理問題的一種方法,亦適用于制程能力指數(shù)低于其應(yīng)有值時有關(guān)問題的解決。

END2了解客戶需求產(chǎn)品設(shè)計過程開發(fā)進(jìn)料檢驗過程控制成品檢驗客戶溝通不合格分析QFDDOEFTADFMEA可靠度配置CTQPFMEAMSA抽樣檢驗計量計數(shù)產(chǎn)品認(rèn)可MTBF分析失效率分析過程SPC計量計數(shù)抽樣檢驗計量計數(shù)滿意度調(diào)查8DQC7NQC7產(chǎn)品審核過程審核體系審核3解決問題的方法首先先分清楚什麼是糾正糾正措施預(yù)防措施什麼是臨時措施什麼是長期措施4WhatisRootCause解決了rootcause那麼不良或失效模式就可以不發(fā)生。有些失效模式可能有好幾個rootcause，那麼解決了一個rootcause，至少可以減少失效模式發(fā)生的概率。所以rootcause就是只要解決它就可以解決失效模式。使用方法：Why,Why,Why,Why,Why5RootCauseCase1有一臺汽車故障不能行走為什麼汽車不能行走因為引擎故障為什麼引擎故障因為火星塞不點火為什麼火星塞不點火因為火星塞潮濕沾水為什麼火星塞潮濕沾水因為引擎蓋的密封漏水，以致水進(jìn)入所以如果只是把火星塞換了，汽車是可以走了，但是不用多久火星塞又要潮濕，汽車又要不動了，但如果把密封也換了，那麼火星塞就可以使用壽命比較長了。6RootCauseCase2地面上有油漬為什麼地面上有油漬因為A機(jī)器漏油為什麼A機(jī)器漏油因為橡膠密封不好為什麼橡膠密封不好因為密封橡膠質(zhì)量不好所以橡膠密封要換，但如果再換不佳的橡膠那麼不多久又要再換了，所以不但要換，而且要換好的橡膠密封。Deming在上課時一直追問為什麼、為什麼、為什麼，一直到無法拆解下去，那麼才能算為根本原因。7解決根本性問題豐田員工提出“5個為什麼”。要找出問題的根本原因，必須至少依次提出5個“為什麼？”這就象一層層剝洋蔥一樣。例如，焊接到膜盒上的一根毛細(xì)管發(fā)生了泄漏:為什麼樣會泄漏？焊接密封不好。為什麼焊接的密封不好？在毛細(xì)管內(nèi)有沉積物。為什麼在毛細(xì)管內(nèi)有沉積物？清洗管子時沒有清洗掉。8解決根本性問題為什麼清洗不掉？使用的洗滌劑效果不好。為什麼洗滌劑效果不好？洗滌劑的配方對毛細(xì)管內(nèi)的這種沉積物無效。跟蹤和分析問題的一種有效的方法是使用4階段圖表，如圖所示。4階段圖表的優(yōu)點是對問題和改正行動的敘述簡明而又全面。必須記住的是當(dāng)你能夠“產(chǎn)生又消除”時，也就是說能夠隨意地重現(xiàn)一個問題，然後又能使其解決時，你就能確定已經(jīng)找到了這個問題的根本原因。9何謂8D此方式是團(tuán)隊運(yùn)作導(dǎo)向以事實為基礎(chǔ),避免個人主見的介入,使問題的解決能更具條理。此方式宜由公司各部門人員的共同投入，求得創(chuàng)造性及永久性的解決方案。此方式可適用于任何問題,而且能促進(jìn)相關(guān)目標(biāo)的各部門間有效的溝通。10面對問題不可以各自為政、自我本位主義，否則將無法有效解決問題。面對問題應(yīng)群策群力，互相幫助、相互提拔、如此才能徹底解決問題。8D精神11何謂8D此方式須通過“8D報告”。此方式可以為從統(tǒng)計過程控制作業(yè),如何走向品質(zhì)實際提升之間,提供一項具體的聯(lián)系。應(yīng)用SPC提升制程能力8D方法12何謂8D所謂“八個步驟”,其每個步驟意義及其流程請參閱附圖.該圖雖已列出解決問題的各個步驟，但各個步驟的先后順序可視問題的困難度及復(fù)雜程度而異,不必拘泥于圖示順序.且問題解決經(jīng)過應(yīng)有書面記錄.如：某一問題發(fā)生及團(tuán)隊組成時,可能制造人員已經(jīng)先行采取臨時對策,惟其永久解決方案,則可能尚需小組人員的共同參與,經(jīng)多方研討后才能產(chǎn)生。13何時采用8D並不是要求每一件發(fā)生的問題都必須采取8D方法。而是針對重復(fù)發(fā)生的，一直沒有解決的比較重大的問題。針對客戶要求回覆的客訴抱怨。14了解問題1、成立小組2.清楚描述問題3.執(zhí)行和確認(rèn)臨時措施識別可能原因選擇最有可能的原因最有可能的原因是否是根本原因識別可能的解決方案5、確定及驗證糾正措施6、執(zhí)行永久糾正措施7、避免再發(fā)生8、恭賀小組15成立小組邀請具備產(chǎn)品及制程知識、能支配時間,且擁有職權(quán)及技能的人士,組成一個小組，解決所見問題及采取糾正措施.此小組應(yīng)指定一位小組領(lǐng)導(dǎo)人員。16清楚描述問題將所遭遇的外界/內(nèi)部客戶問題,以計量方式,確認(rèn)該問題的人,事,時,地,如何,為何,及多少(即所謂5W,2H)。17何謂5W2H何人：識別哪一個客戶在抱怨何事：適當(dāng)、精確地識別問題何時：從什么時候問題開始發(fā)生何地：什么地方發(fā)生問題為何：識別已知的解釋如何：在什么模式或狀態(tài)下發(fā)生這問題多少：量化問題的程度18執(zhí)行和驗證臨時措施根據(jù)問題的性質(zhì)，確定并執(zhí)行相應(yīng)的臨時措施,以控制外界/內(nèi)部客戶問題發(fā)生的效應(yīng)不致擴(kuò)大,直到永久措施執(zhí)行。驗證所采取臨時措施的效果。19運(yùn)用目前已知的信息以及問題的陳述來采取臨時遏制措施在每一個過程點停止缺失并將其退回原處確認(rèn)臨時措施采取后是否完全有效←選擇←事先驗證←執(zhí)行←確認(rèn)產(chǎn)品以及讓客戶不滿意已不存在←執(zhí)行後的確認(rèn)20確定并驗證根本原因?qū)栴}之何以發(fā)生,指出其一切可能形成的原因.再分別針對每一可能原因予以測試,以驗證真正之根因.然后找出消除該項根本原因的各項糾正措施。21評審所有的過程，考慮所有的變異來源應(yīng)用特性要因圖來了解所有的可能原因分析最有可能的根本原因決定需要什麼樣的資料以識別可能的原因為一根本原因根據(jù)資料顯示確定根本原因收集適當(dāng)?shù)馁Y料信息列出所有可能的原因采用適當(dāng)?shù)慕y(tǒng)計方法對資料進(jìn)行分析22決定及驗證糾正措施針對真正的原因，大家群策群力、腦力激盪，并提出糾正措施，每一糾正措施最好有其他選擇方案，運(yùn)用生產(chǎn)前試驗方案,用計量方式驗証何項糾正措施可以解決客戶之問題,而不致引發(fā)不良之副作用.必要時,應(yīng)進(jìn)行一項風(fēng)險評估,以確認(rèn)是否需采補(bǔ)救措施。23針對根本原因群策群力、腦力激蕩提出所有可能的糾正措施生產(chǎn)前小批試驗糾正措施選擇最佳方案必要時，考慮選擇方案所涉及的風(fēng)險確定可行有效的糾正措施24執(zhí)行永久對策執(zhí)行永久性的糾正措施,應(yīng)注意持續(xù)實施控制,以確保根本原因已經(jīng)消除.并應(yīng)監(jiān)視糾正措施的長期效果;必要時采取補(bǔ)救措施。當(dāng)驗證永久對策有效后，即可以停止臨時措施。25針對選定的糾正措施建立糾正措施執(zhí)行計劃審核改版的設(shè)計FMEA審核改版的過程FMEA修正衡量指標(biāo)以及對現(xiàn)行的質(zhì)量控制模式進(jìn)行工程變更識別設(shè)計或生產(chǎn)過程中的主要、安全、關(guān)鍵特性開發(fā)或修正控制計劃以及過程表單以監(jiān)控製造過程利用三十天的數(shù)據(jù)(如SPC或推移圖)來進(jìn)行確認(rèn)經(jīng)過推移圖和初次的測量來停止臨時措施26避免再度發(fā)生此時，應(yīng)著手進(jìn)行管理制度,作業(yè)系統(tǒng),作業(yè)實務(wù),及作業(yè)程序等項的修改,以防止同一問題及類似問題再度發(fā)生。27通知所有相關(guān)人員針對避免再發(fā)生進(jìn)行各項必須的變更標(biāo)準(zhǔn)化新的執(zhí)行方式28恭賀小組成員恭賀小組的每一成員：問題解決完成后,應(yīng)對小組成員的努力予以肯定.29對所有積極參與的小組成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)某姓J(rèn)對小組的效益進(jìn)行溝通恭賀小組成員30318D—問題改善手法案例說明320.問題的提出99年11月4日客戶—浙江某機(jī)械制造公司投訴，在其包裝車間對“ALT-5檢測器”進(jìn)行包裝時,使用公司的MHT機(jī)用膜時一拉就斷裂,并發(fā)現(xiàn)使用的機(jī)用膜端口破裂。造成ALT-5檢測器包裝工作進(jìn)度延誤，要求派人處理。331.成立小組按問題涉及范圍確定小組成員：責(zé)屬單位：生管課、銷售課、庫管課、品保課責(zé)屬人員：賈正羽、莊衛(wèi)年、趙曉明、許麗

342.問題描述何時：1999年11月4日；何人：浙江精密機(jī)械廠；何地：浙江精密機(jī)械廠—包裝車間；何事：包裝ALT-5檢測器時，使用20μMHT

機(jī)用膜一拉就斷；如何：在IPEX預(yù)拉型纏繞機(jī)上使用，轉(zhuǎn)速為30M/MIN，預(yù)拉后倍數(shù)為3。為什么：機(jī)用膜卷端口破損；多少：20卷中目前發(fā)現(xiàn)6卷有問題。353.執(zhí)行和確認(rèn)臨時措施品保課立即派員到浙江精密機(jī)械廠檢查全部20μMHT機(jī)用膜，并挑出有問題的膜。(許麗完成日期99/11/05)對挑選出的破損20μMHT機(jī)用膜運(yùn)回公司，按數(shù)補(bǔ)給浙江精密機(jī)械廠。并確認(rèn)補(bǔ)貨后的情況。(許麗完成日期99/11/05)對現(xiàn)有生產(chǎn)、貯存、出貨的20μMHT機(jī)用膜進(jìn)行全數(shù)檢驗。(許麗完成日期99/11/05)364.識別并驗證根本原因4.1識別可能原因（因果圖）4.2選擇最有可能的原因（矩陣圖）4.3確定根本原因374.1因果分析速度設(shè)定太快端面受傷人機(jī)料環(huán)法庫房濕度大產(chǎn)品堆放高度過高包裝方式不合理操作粗心對操作工藝不熟貯存架間隙小拉伸強(qiáng)度不穩(wěn)定384.2確定選擇最有可能的原因不良情況統(tǒng)計表

394.2確定選擇最有可能的原因051015200100502575ABCDEFGH%端口破損數(shù)卷52.1769.5686.93404.3確定根本原因通過小組因果分析，試驗統(tǒng)計確定產(chǎn)品堆放高度過高、包裝方式不合理是導(dǎo)致產(chǎn)品端口受損根本原因。415.決定及驗證糾正措施針對根本原因，現(xiàn)采用下列方法進(jìn)行整改：1.修改搬運(yùn)、貯存作業(yè)方法，將原來搬運(yùn)和堆放高度3層改為2層，減少重壓。2.改變包裝方法,產(chǎn)品從散裝改為托盤運(yùn)裝。3.包裝箱內(nèi)上下層增墊泡沫，以減少碰撞沖力。5.1決定可能的糾正措施425.2驗證糾正措施(小批量驗證)小組采用同一規(guī)格型號100卷產(chǎn)品按照三項措施進(jìn)行小批量驗證.436.執(zhí)行永久糾正措施通過小批量驗證,小組一致決定采用以下措施進(jìn)行永久整改:1.修改搬運(yùn)、貯存作業(yè)方法，將原來搬運(yùn)和堆放高度3層改為2層，減少重壓。2.包裝箱內(nèi)部增加泡沫，以減少碰撞沖力。447.防止再發(fā)生為鞏固所采用的各項糾正措施能得以防止同類形問題再度發(fā)生,小組將各項措施進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化與宣貫:1.文件標(biāo)準(zhǔn)化，修改搬運(yùn)、貯存作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書.2.對庫管課員工進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)宣貫.458.恭賀小組

1.成效計算:以每卷成本50元計,改善前自99年5-11月統(tǒng)計破損200卷,損失金額10,000元;改善后雖成本投入增加1元,同樣可減少損失9,800元.2.領(lǐng)導(dǎo)承認(rèn)工作成績3.鼓勵與表揚(yáng)46實例演練項目：普陀樂購擴(kuò)建工程問題：同種問題在一週內(nèi)同一班（甲班）發(fā)現(xiàn)兩次：9/26一支SC4J1中3塊(15)號板方向裝反；9/29樓梯LTF2中(1)與(1a),(4)與(4a)方向裝反。47步驟1：成立小組成立小組：從問題的表達(dá)中可以考慮的是哪些人員呢？48步驟2：清楚描述問題把問題描述清楚對象是：普陀樂購是誰組裝錯誤什麼項目組裝錯誤在那裡組裝錯誤(工作的地點)組裝多少數(shù)量錯誤為什么組裝錯誤49步驟3：決定及驗證臨時措施怎麼樣才不會讓不良品流出去，如何對客戶的不滿意進(jìn)行處理對該小組所生產(chǎn)的產(chǎn)品再重新驗證確認(rèn)。已發(fā)出去的產(chǎn)品