#中遠(yuǎn)涂料薪酬、考評建議方案-燈塔1課件

2001.11北京此報(bào)告供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)遠(yuǎn)卓管理顧問書面許可，其他機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。機(jī)密中遠(yuǎn)涂料集團(tuán)薪酬、考評建議方案（燈塔）（過渡時(shí)期）12001.11北京此報(bào)告供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)遠(yuǎn)卓管理顧2001年9月10日，遠(yuǎn)卓管理顧問和中遠(yuǎn)工業(yè)公司就雙方合作達(dá)成協(xié)議并簽訂合同，遠(yuǎn)卓管理顧問于2001年9月3日至12月15日為中遠(yuǎn)工業(yè)公司提供“確定中遠(yuǎn)涂料集團(tuán)戰(zhàn)略和集團(tuán)管理模式，設(shè)計(jì)燈塔涂料公司組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營體系和營銷管理體系，以及上述方案的過渡模式”的顧問服務(wù)。遠(yuǎn)卓管理顧問于2001年11月2日為中遠(yuǎn)工業(yè)公司作了項(xiàng)目中期報(bào)告說明會，并得到了中遠(yuǎn)工業(yè)公司的認(rèn)可；雙方于2001年11月21日就“中遠(yuǎn)涂料集團(tuán)過渡模式”的組織結(jié)構(gòu)作了進(jìn)一步溝通并達(dá)成一致。本報(bào)告是基于過渡模式組織結(jié)構(gòu)的建議方案，當(dāng)公司組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)狀況發(fā)生變化時(shí)，方案需進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。本報(bào)告匯集遠(yuǎn)卓管理顧問在11月3日至12月4日的咨詢工作成果，供中遠(yuǎn)工業(yè)公司、燈塔公司領(lǐng)導(dǎo)和遠(yuǎn)卓管理顧問進(jìn)一步交流使用。報(bào)告背景說明22001年9月10日，遠(yuǎn)卓管理顧問和中遠(yuǎn)工業(yè)公司就雙方合作本報(bào)告以過渡期的中遠(yuǎn)涂料集團(tuán)為對象介紹薪酬、考評方案中遠(yuǎn)涂料集團(tuán)其他子公司戰(zhàn)略發(fā)展部投資發(fā)展部財(cái)務(wù)中心人力資源部燈塔公司營銷副總技術(shù)副總總監(jiān)總監(jiān)重防腐漆部行政副總生產(chǎn)副總工業(yè)漆部汽車漆部建筑漆營銷部網(wǎng)絡(luò)營銷部人力資源科行政科安?？聘笨偵a(chǎn)車間動力車間基建科技術(shù)部科研中心質(zhì)檢科涉外技術(shù)科資源部物流中心儲運(yùn)科采購科樹脂事業(yè)部生產(chǎn)車間營銷部生產(chǎn)管理辦公室各地區(qū)營銷部各地區(qū)代理商務(wù)部市場部技術(shù)服務(wù)部總經(jīng)辦財(cái)務(wù)部3本報(bào)告以過渡期的中遠(yuǎn)涂料集團(tuán)為對象介紹薪酬、考評方案中遠(yuǎn)涂料過渡時(shí)期的中遠(yuǎn)涂料集團(tuán)中，下屬公司都是相對獨(dú)立的經(jīng)營和運(yùn)作單位，考評工作主要在兩個(gè)層面分別開展中遠(yuǎn)涂料集團(tuán)樹脂公司燈塔公司其他子公司天津關(guān)西公司上海關(guān)西公司下屬子公司都是相對完整、獨(dú)立的單位，各自獨(dú)立經(jīng)營和運(yùn)作，集團(tuán)較多地通過子公司董事會實(shí)施控制和影響。集團(tuán)層面：人力資源部門主要負(fù)責(zé)集團(tuán)各職能部門的考評以及指導(dǎo)下屬公司和事業(yè)部的考評工作并備案。下屬公司層面：人力資源部門負(fù)責(zé)各自公司或事業(yè)部的考評工作，并上報(bào)各自董事會審批后實(shí)施獎(jiǎng)懲，年度考評、獎(jiǎng)懲方案報(bào)集團(tuán)備案。職能部門4過渡時(shí)期的中遠(yuǎn)涂料集團(tuán)中，下屬公司都是相對獨(dú)立的經(jīng)營和運(yùn)作單燈塔公司是過渡時(shí)期中遠(yuǎn)涂料集團(tuán)主要下屬公司，也是本項(xiàng)目主要對象，薪酬、考評方案將以燈塔為例進(jìn)行論述；其他子公司也可參照使用中遠(yuǎn)涂料集團(tuán)其他子公司戰(zhàn)略發(fā)展部投資發(fā)展部財(cái)務(wù)中心人力資源部燈塔公司營銷副總技術(shù)副總總監(jiān)總監(jiān)重防腐漆部行政副總生產(chǎn)副總工業(yè)漆部汽車漆部建筑漆營銷部網(wǎng)絡(luò)營銷部人力資源科行政科安?？聘笨偵a(chǎn)車間動力車間基建科技術(shù)部科研中心質(zhì)檢科涉外技術(shù)科資源部物流中心儲運(yùn)科采購科樹脂事業(yè)部生產(chǎn)車間營銷部生產(chǎn)管理辦公室各地區(qū)營銷部各地區(qū)代理商務(wù)部市場部技術(shù)服務(wù)部總經(jīng)辦財(cái)務(wù)部5燈塔公司是過渡時(shí)期中遠(yuǎn)涂料集團(tuán)主要下屬公司，也是本項(xiàng)目主要對決定因素：適用于所有級別員工金額：320元/月，回民增加4元/月效益工資燈塔公司現(xiàn)有薪酬體系平均主義思想嚴(yán)重，沒有按工作性質(zhì)和貢獻(xiàn)大小設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)，缺乏市場競爭性和內(nèi)部公平性員工收入特種工資年功工資決定因素：每月各部門業(yè)績情況；各崗位與職等系數(shù)系數(shù)：廠級：3，中層正職：2，副職：1.8，銷售：1.2，技術(shù)：1-1.8，生產(chǎn)主任、調(diào)度：1.4，辦公室主任：1.2，管理：0.9，生產(chǎn)人員：0.9基礎(chǔ)工資評價(jià)改進(jìn)建議與部門業(yè)績有一定掛鉤，但考核指標(biāo)比較籠統(tǒng)管理部門與業(yè)績沒有相關(guān)性系數(shù)設(shè)置缺乏科學(xué)性沒有體現(xiàn)不同職位收入的差異根據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定所有人員考核指標(biāo)，按時(shí)考核，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金數(shù)目與各職位基本工資掛鉤，體現(xiàn)職位差異針對不同工作設(shè)定不同職位序列，并增加職位職級，留出上升空間根據(jù)不同職位設(shè)定職位基本工資6決定因素：效益燈塔公司現(xiàn)有薪酬體系平均主義思想嚴(yán)重，沒有按工已經(jīng)具有或?qū)崿F(xiàn)存在問題每年年初，各部門正職與公司簽訂“工作目標(biāo)責(zé)任書”，但業(yè)務(wù)部門缺少財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)置只有銷售人員有明確的月度銷售與回款指標(biāo)對“工作目標(biāo)責(zé)任書”的完成情況沒有檢查與考評對中層干部的評議不能真實(shí)反映其工作業(yè)績，沒有具體、量化的考核，使考核流于形式考評流程設(shè)計(jì)不科學(xué)、不系統(tǒng)沒有獎(jiǎng)懲流程幾乎沒有與業(yè)績掛鉤的獎(jiǎng)懲不具有或未實(shí)現(xiàn)明確的考核指標(biāo)體系化的考評體系系統(tǒng)的考評、獎(jiǎng)懲流程獎(jiǎng)懲與員工的考評掛鉤管理制度要求現(xiàn)在狀況燈塔目前基本不具有績效考評體系燈塔現(xiàn)有績效考評體系狀況7已經(jīng)具有或?qū)崿F(xiàn)存在問題每年年初，各部門正職與公司簽訂“工作目薪酬、考評方案報(bào)告將按以下結(jié)構(gòu)展開（以燈塔為例）建立有效的考核體系—KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評基于KPI考核的薪酬方案薪酬、考核體系實(shí)施方案部分崗位KPI考評指標(biāo)附：管理人員能力和道德素質(zhì)指標(biāo)考評8薪酬、考評方案報(bào)告將按以下結(jié)構(gòu)展開（以燈塔為例）建立有效的考考慮到KPI指標(biāo)體系的復(fù)雜性，建議燈塔公司KPI考評實(shí)施范圍到部門一級

公司高層經(jīng)理考核到個(gè)人，設(shè)立個(gè)人KPI考核指標(biāo)設(shè)立部門KPI考核指標(biāo)。部門經(jīng)理個(gè)人的獎(jiǎng)懲與部門考核評分掛鉤；部門總體獎(jiǎng)懲由公司按照部門考核得分發(fā)放，部門職員由部門經(jīng)理分配燈塔公司營銷副總技術(shù)副總總監(jiān)總監(jiān)重防腐漆部行政副總生產(chǎn)副總工業(yè)漆部汽車漆部建筑漆營銷部網(wǎng)絡(luò)營銷部人力資源科行政科安保科副總生產(chǎn)車間動力車間基建科技術(shù)部科研中心質(zhì)檢科涉外技術(shù)科資源部物流中心儲運(yùn)科采購科樹脂事業(yè)部生產(chǎn)車間營銷部生產(chǎn)管理辦公室各地區(qū)營銷部各地區(qū)代理總經(jīng)辦商務(wù)部市場部技術(shù)服務(wù)部財(cái)務(wù)部9考慮到KPI指標(biāo)體系的復(fù)雜性，建議燈塔公司KPI考評實(shí)施范圍考慮到銷售部門工作特點(diǎn)，考評方案將在營銷方案中單獨(dú)細(xì)化銷售體系的薪酬、考評方案將在營銷方案中專門細(xì)化燈塔公司營銷副總技術(shù)副總總監(jiān)總監(jiān)重防腐漆部行政副總生產(chǎn)副總工業(yè)漆部汽車漆部建筑漆營銷部網(wǎng)絡(luò)營銷部人力資源科行政科安?？聘笨偵a(chǎn)車間動力車間基建科技術(shù)部科研中心質(zhì)檢科涉外技術(shù)科資源部物流中心儲運(yùn)科采購科樹脂事業(yè)部生產(chǎn)車間營銷部生產(chǎn)管理辦公室各地區(qū)營銷部各地區(qū)代理總經(jīng)辦商務(wù)部市場部技術(shù)服務(wù)部財(cái)務(wù)部10考慮到銷售部門工作特點(diǎn)，考評方案將在營銷方案中單獨(dú)細(xì)化銷售體KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評體系三大基本功能考核定量地實(shí)現(xiàn)績效考核隨時(shí)間進(jìn)步的情況分析、計(jì)劃分析工作問題的工具計(jì)劃工作的重點(diǎn)匯報(bào)、指導(dǎo)向上匯報(bào)的重點(diǎn)向下指導(dǎo)的方向KPI業(yè)績考評體系定義KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。11KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評體系三大基本功能考核分KPI業(yè)績考評體系的工作將分為四部分依據(jù)三個(gè)判斷依據(jù)選擇職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：對公司價(jià)值/利潤的影響程度指標(biāo)計(jì)算的可操作程度該崗位對指標(biāo)的可控程度每年年初，燈塔高層管理人員和財(cái)務(wù)部門根據(jù)集團(tuán)和董事會下年度工作要求制訂燈塔公司預(yù)算大綱并由各部門細(xì)化，最后編寫公司整體經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算。人力資源部門根據(jù)公司經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算統(tǒng)一制訂具體指標(biāo)?？己似谀└鶕?jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的表現(xiàn)對各位中高層經(jīng)理人員和各個(gè)部門進(jìn)行業(yè)績考評和實(shí)施獎(jiǎng)懲各部門內(nèi)部的考核和獎(jiǎng)懲由部門經(jīng)理根據(jù)部門情況和特點(diǎn)實(shí)施以指標(biāo)為中心進(jìn)行工作管理和業(yè)績考評工作要點(diǎn)定期計(jì)算指標(biāo)并制作報(bào)表制訂經(jīng)營計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算 確定考核崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)每個(gè)約定考核期，燈塔公司人力資源部負(fù)責(zé)計(jì)算當(dāng)期結(jié)果將報(bào)表作為公司上下級討論業(yè)績的依據(jù)燈塔公司召開經(jīng)營會議，針對指標(biāo)進(jìn)行上階段工作總結(jié)及下階段計(jì)劃12KPI業(yè)績考評體系的工作將分為四部分依據(jù)三個(gè)判斷依據(jù)選擇職每年年初燈塔公司人力資源部與公司高層經(jīng)理協(xié)商決定考核崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)總經(jīng)理利潤市場占有率公司計(jì)劃、預(yù)算執(zhí)行情況生產(chǎn)副總行政副總營銷副總生產(chǎn)計(jì)劃準(zhǔn)確率合格率生產(chǎn)成本、費(fèi)用預(yù)算技術(shù)副總新產(chǎn)品開發(fā)成功率新技術(shù)應(yīng)用計(jì)劃執(zhí)行現(xiàn)場技術(shù)支持滿意度研發(fā)費(fèi)用預(yù)算控制總經(jīng)理事務(wù)處理公司決議貫徹實(shí)施公司文件管理總經(jīng)辦主任營銷部經(jīng)理車間主任技術(shù)部經(jīng)理科研中心經(jīng)理技術(shù)方案提供及時(shí)性技術(shù)支持滿意度漏檢次數(shù)貫標(biāo)計(jì)劃執(zhí)行新產(chǎn)品成功率新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃執(zhí)行情況研發(fā)費(fèi)用控制銷售收入、利潤新客戶發(fā)展數(shù)量客戶檔案管理費(fèi)用控制合格率重大事故發(fā)生次數(shù)生產(chǎn)成本、費(fèi)用控制銷售收入、利潤銷售政策執(zhí)行費(fèi)用預(yù)算控制市場占有率行政、后勤工作滿意度人力資源滿意度倉儲、運(yùn)輸費(fèi)用降低率管理辦公室主任生產(chǎn)計(jì)劃及時(shí)性生產(chǎn)計(jì)劃準(zhǔn)確性公司制度執(zhí)行市場部經(jīng)理市場占有率市場信息收集有效性廣告投放計(jì)劃效果市場活動組織情況物流中心經(jīng)理發(fā)貨及時(shí)性、準(zhǔn)確性倉儲、運(yùn)輸費(fèi)用下降呂生產(chǎn)計(jì)劃及時(shí)性、準(zhǔn)確性舉例資源部經(jīng)理行政、后勤工作滿意度重大事故發(fā)生次數(shù)人力資源工作滿意度13每年年初燈塔公司人力資源部與公司高層經(jīng)理協(xié)商決定考核崗位的關(guān)集團(tuán)公司和董事會下達(dá)年度工作要求后，燈塔公司高層和財(cái)務(wù)部編寫公司預(yù)算大綱并由各部門細(xì)化部門計(jì)劃和預(yù)算，細(xì)化后匯總編制公司經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算內(nèi)容： 負(fù)責(zé)人： 具體內(nèi)容： 燈塔公司預(yù)算和經(jīng)營計(jì)劃燈塔公司高層經(jīng)理、財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)組合目標(biāo)研發(fā)目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)成本目標(biāo)人力資源目標(biāo)……部門計(jì)劃與預(yù)算銷售計(jì)劃銷售政策費(fèi)用預(yù)算生產(chǎn)計(jì)劃合格率提高方案生產(chǎn)成本、費(fèi)用預(yù)算新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃新技術(shù)應(yīng)用計(jì)劃現(xiàn)場技術(shù)支持響應(yīng)速度改善計(jì)劃研發(fā)費(fèi)用預(yù)算庫存周轉(zhuǎn)率提高計(jì)劃采購費(fèi)用預(yù)算倉儲費(fèi)用預(yù)算運(yùn)輸費(fèi)用預(yù)算……生產(chǎn)部門技術(shù)部門物流中心……營銷部門14集團(tuán)公司和董事會下達(dá)年度工作要求后，燈塔公司高層和財(cái)務(wù)部編寫燈塔公司人力資源部根據(jù)公司年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算，組織制定具體業(yè)績指標(biāo)舉例指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321公司利潤超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上25％財(cái)務(wù)部市場占有率超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上20％市場部公司銷售額超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上20％財(cái)務(wù)部公司費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況低于預(yù)算10％以上低于預(yù)算5–10％預(yù)算±5％高于預(yù)算5–10％高于預(yù)算10％以上15％財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃制定情況規(guī)劃科學(xué)、合理，前瞻性強(qiáng)，符合市場要求和公司情況，推動公司發(fā)展。規(guī)劃科學(xué)、合理，有前瞻性，符合市場要求和公司情況，推動公司發(fā)展。規(guī)劃比較科學(xué)、合理，對公司發(fā)展有一定幫助。規(guī)劃欠科學(xué)，無法推動公司發(fā)展。規(guī)劃存在失誤，對公司發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面效果。20％董事會該職位可控指標(biāo)，且可以反映業(yè)績達(dá)到目標(biāo)定為3分，為高業(yè)績者留有空間以權(quán)重反映各指標(biāo)的相對重要性燈塔公司總經(jīng)理KPI指標(biāo)15燈塔公司人力資源部根據(jù)公司年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算，組織制定具體業(yè)具體業(yè)績指標(biāo)應(yīng)該與被考核人進(jìn)行充分溝通，在得到被考核人的確認(rèn)及公司總經(jīng)理批準(zhǔn)之后正式實(shí)施指標(biāo)權(quán)重資料來源KPI目標(biāo)確認(rèn)書得分標(biāo)準(zhǔn)被考核人姓名填表時(shí)間部門職務(wù)我已經(jīng)充分了解上述KPI考核的相關(guān)內(nèi)容，并確認(rèn)該指標(biāo)體系可以作為本考核期內(nèi)對本部門及我本人績效的主要依據(jù)。被考核人簽字：批準(zhǔn)：當(dāng)KPI目標(biāo)發(fā)生變更時(shí)，應(yīng)重新簽訂本確認(rèn)書制表人：16具體業(yè)績指標(biāo)應(yīng)該與被考核人進(jìn)行充分溝通，在得到被考核人的確認(rèn)業(yè)績考核按考核周期的不同，可分為常規(guī)考核與年度考核兩種常規(guī)考核年度考核主要依據(jù)掛鉤薪酬在約定考核期內(nèi)被考核人或部門的KPI值該年度被考核人或部門常規(guī)考核KPI的平均值相關(guān)會議月/季度經(jīng)營例會月/季度獎(jiǎng)年度經(jīng)營會議年度獎(jiǎng)17業(yè)績考核按考核周期的不同，可分為常規(guī)考核與年度考核兩種常規(guī)考考慮到工作特點(diǎn)的不同，建議燈塔公司的常規(guī)業(yè)績考評分兩種：生產(chǎn)部門每月考評一次，管理部門每季度考評一次每月考評每季考評事業(yè)部是相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，下屬生產(chǎn)部門和管理部門，可以參照燈塔公司進(jìn)行劃分燈塔公司營銷副總技術(shù)副總總監(jiān)總監(jiān)重防腐漆部行政副總生產(chǎn)副總工業(yè)漆部汽車漆部建筑漆營銷部網(wǎng)絡(luò)營銷部人力資源科行政科安?？聘笨偵a(chǎn)車間動力車間基建科技術(shù)部科研中心質(zhì)檢科涉外技術(shù)科資源部物流中心儲運(yùn)科采購科樹脂事業(yè)部生產(chǎn)車間營銷部生產(chǎn)管理辦公室各地區(qū)營銷部各地區(qū)代理總經(jīng)辦商務(wù)部市場部技術(shù)服務(wù)部財(cái)務(wù)部18考慮到工作特點(diǎn)的不同，建議燈塔公司的常規(guī)業(yè)績考評分兩種：生產(chǎn)在每個(gè)考核期末燈塔人力資源部從相關(guān)部門獲得數(shù)據(jù)并計(jì)算本期KPI指標(biāo)，通過指標(biāo)結(jié)果各部門總結(jié)階段工作并制定下階段的工作計(jì)劃發(fā)放獎(jiǎng)金經(jīng)營總結(jié)會評定KPI分值人力資源部負(fù)責(zé)從財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售等部門取得相關(guān)數(shù)據(jù)，填寫公司中高層經(jīng)理和各部門考核表相關(guān)部分，并匯總交給分管副總公司組織部門以上經(jīng)理召開月度經(jīng)營總結(jié)會議，總結(jié)本月的經(jīng)營情況，并制定下月工作的具體安排各部門按照下月工作目標(biāo)與計(jì)劃開展工作根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果發(fā)放當(dāng)期獎(jiǎng)金完成計(jì)劃注：管理部門工作總結(jié)、考評周期為一季度，即每季度由公司組織公司部門以上經(jīng)理召開公司季度經(jīng)營總結(jié)會議，并制定下季度工作的具體安排19在每個(gè)考核期末燈塔人力資源部從相關(guān)部門獲得數(shù)據(jù)并計(jì)算本期KPKPI評分流程計(jì)算綜合KPI得分參照評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分統(tǒng)計(jì)實(shí)際完成情況期初制定目標(biāo)標(biāo)的根據(jù)公司經(jīng)營計(jì)劃及各部門計(jì)劃、預(yù)算取得各KPI指標(biāo)的標(biāo)的工作要點(diǎn)舉例銷售額：2000萬目標(biāo)：每月提交報(bào)告取得實(shí)際完成情況的數(shù)據(jù)或資料，進(jìn)行必要的調(diào)研、統(tǒng)計(jì)或計(jì)算實(shí)際銷售額：1900萬實(shí)際：經(jīng)常延遲5天提交報(bào)告參照評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，KPI得分：2.5分KPI得分：2分將各項(xiàng)KPI得分加權(quán)平均，得出KPI綜合評分20KPI評分流程計(jì)算綜合參照評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分統(tǒng)計(jì)實(shí)際完成情況期遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2可折算性KPI指標(biāo)銷售額計(jì)劃完成率大于目標(biāo)25%大于目標(biāo)10%低于目標(biāo)10%達(dá)標(biāo)低于目標(biāo)25%以上例1實(shí)際:超出目標(biāo)20%KPI得分: 20%-10% 25%-10%+4=4.67例2實(shí)際:低于目標(biāo)5%KPI得分: 5%-0% 10%-0%=2.503-可折算性指標(biāo)盡量折算定性KPI指標(biāo)例1實(shí)際:介于5分和4分之間KPI得分:4.5例2實(shí)際:介于2分和1分之間KPI得分:1.5評分標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品開發(fā)完成率提前完成開發(fā)計(jì)劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用有贏余完成年初開發(fā)計(jì)劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用不超出按時(shí)、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計(jì)劃，費(fèi)用不超出嚴(yán)重落后于年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%未完成年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定性指標(biāo)可以取整或半分評分標(biāo)準(zhǔn)KPI評分時(shí)應(yīng)該盡量進(jìn)行折算21遠(yuǎn)超目標(biāo)超過目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)遠(yuǎn)低目KPI指標(biāo)中關(guān)于服務(wù)滿意度的考核結(jié)果，來自于對被考核人周圍人員的調(diào)查戶客下屬被考核人上級相關(guān)部門：滿意度綜合評價(jià)22KPI指標(biāo)中關(guān)于服務(wù)滿意度的考核結(jié)果，來自于對被考核人周圍人人力資源部匯總KPI考評結(jié)果，并填寫當(dāng)期KPI評分表指標(biāo)權(quán)重資料來源各部門KPI評分表KPI綜合評分得分目標(biāo)值實(shí)際值姓名填表時(shí)間部門職務(wù)達(dá)標(biāo)率23人力資源部匯總KPI考評結(jié)果，并填寫當(dāng)期KPI評分表指標(biāo)填寫完成的KPI評分表舉例指標(biāo)新客戶開發(fā)數(shù)量銷售額完成率利潤計(jì)劃完成率部門費(fèi)用率權(quán)重30%30%30%

10%資料來源財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部

財(cái)務(wù)部部門經(jīng)理以上人員年終KPI評分表KPI綜合評分得分目標(biāo)值實(shí)際值24.603.402.303.2333億1500萬10%23.57億1560萬10.7%姓名填表時(shí)間部門職務(wù)XXXXX部副經(jīng)理2002.1達(dá)標(biāo)率67%119%104%

107%舉例Xx部24填寫完成的KPI評分表舉例指標(biāo)權(quán)重資料來源部召開月度/季度經(jīng)營總結(jié)會，總結(jié)上一階段公司經(jīng)營情況，并制定下階段工作的具體安排目的： 在KPI考核的基礎(chǔ)上，對各部門的工作業(yè)績作全面總結(jié)和考核，并制定下月/季度的工作計(jì)劃參加者： 燈塔公司中高層經(jīng)理主持者： 燈塔公司總經(jīng)理會議時(shí)間：半天至一天月度/季度經(jīng)營會議議題：總結(jié)本期各部門工作成果以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對各部門本經(jīng)營期間的工作績效進(jìn)行全方面的總結(jié)充分討論各部門本經(jīng)營期間工作，各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾制定下期各部門工作計(jì)劃25召開月度/季度經(jīng)營總結(jié)會，總結(jié)上一階段公司經(jīng)營情況，并制定下人力資源部根據(jù)月獎(jiǎng)或季獎(jiǎng)計(jì)算公式計(jì)算并發(fā)放中高層經(jīng)理個(gè)人和各部門當(dāng)期獎(jiǎng)金，各部門內(nèi)部獎(jiǎng)金由部門經(jīng)理發(fā)放月獎(jiǎng)計(jì)算公式月度獎(jiǎng)=當(dāng)期基本工資╳部門月獎(jiǎng)系數(shù)╳KPI綜合評分月（季）度獎(jiǎng)系數(shù)確定表(由公司高層和人力資源部在每年初商議決定)各部門KPI評分表(每期KPI評分結(jié)果）例：某經(jīng)理月基本工資3000元，月度獎(jiǎng)系數(shù)0.14，月度KPI綜合評分3月度獎(jiǎng)＝3000*0.14*3＝1260元例：某經(jīng)理月基本工資3000元，季度獎(jiǎng)系數(shù)0.1，季度KPI綜合評分3季度獎(jiǎng)＝3000*3*0.1*3＝2700元季獎(jiǎng)計(jì)算公式季度獎(jiǎng)=當(dāng)期基本工資╳部門季獎(jiǎng)系數(shù)╳KPI綜合評分KPI綜合評分部門月（季）獎(jiǎng)系數(shù)月基本工資26人力資源部根據(jù)月獎(jiǎng)或季獎(jiǎng)計(jì)算公式計(jì)算并發(fā)放中高層經(jīng)理個(gè)人和各每年年終進(jìn)行年度業(yè)績考評，并確定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲方案實(shí)施獎(jiǎng)懲方案溝通結(jié)果決定獎(jiǎng)懲自我總結(jié)交流溝通收集業(yè)績數(shù)據(jù)人力資源部負(fù)責(zé)平均本年度常規(guī)KPI考評分值,形成年度KPI分值，填寫中高層管理人員和部門年度業(yè)績考核表相關(guān)部分中高層經(jīng)理對本年工作進(jìn)行小結(jié)，并對KPI考核中的問題進(jìn)行解釋由直接上級與各被考評的經(jīng)理人員進(jìn)行個(gè)別交流聽取該被考評經(jīng)理人員的意見和對初步考核結(jié)果的陳述初步?jīng)Q定該部門或個(gè)人的獎(jiǎng)懲方案人力資源部匯總各獎(jiǎng)懲方案編寫公司總體獎(jiǎng)懲方案由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理經(jīng)營總結(jié)會議，決定公司的獎(jiǎng)懲方案總經(jīng)理將獎(jiǎng)懲方案向董事會匯報(bào)、批準(zhǔn)，并報(bào)集團(tuán)備案人力資源部記錄并實(shí)施獎(jiǎng)懲結(jié)果，撰寫各中高層經(jīng)理人員本年度的考核報(bào)告，并存檔由直接上級通知下屬經(jīng)理獎(jiǎng)懲方案，并進(jìn)行必要的溝通27每年年終進(jìn)行年度業(yè)績考評，并確定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲方案實(shí)施獎(jiǎng)懲溝通結(jié)燈塔公司人力資源部負(fù)責(zé)收集并平均各經(jīng)理人員和部門當(dāng)年常規(guī)KPI考核得分,形成年度KPI值，并填寫管理人員和部門年度業(yè)績考核表指標(biāo)權(quán)重資料來源管理人員年度業(yè)績考核表KPI綜合評分得分目標(biāo)值實(shí)際值姓名填表時(shí)間部門職務(wù)達(dá)標(biāo)率28燈塔公司人力資源部負(fù)責(zé)收集并平均各經(jīng)理人員和部門當(dāng)年常規(guī)KP各經(jīng)理人員對本年工作進(jìn)行小結(jié)，并對KPI考核中反映出的問題進(jìn)行解釋姓名部門職位就任本職位的時(shí)間工作總結(jié)：（工作成績、對KPI考核結(jié)果的解釋，以及對下年度工作和自我發(fā)展的規(guī)劃。 如本頁不夠，可用其他紙張）管理人員年終自我總結(jié)表本人簽名：日期：29各經(jīng)理人員對本年工作進(jìn)行小結(jié)，并對KPI考核中反映出的問題進(jìn)由直接上級與被考核人在年度經(jīng)營總結(jié)會議前單獨(dú)進(jìn)行溝通交流交流溝通程序：被考核人匯報(bào)年終工作總結(jié)要點(diǎn)和下年度工作目標(biāo)和自我發(fā)展規(guī)劃直接上級向被考核人通報(bào)KPI綜合評分結(jié)果被考核者就考核結(jié)果提出意見和解釋可能存在的問題雙方就考核結(jié)果達(dá)成共識目的： 參加者： 時(shí)間：交流溝通初步的考核結(jié)果給被考核人提出意見和解釋問題的機(jī)會被考核人直接上級被考核人約1小時(shí)30由直接上級與被考核人在年度經(jīng)營總結(jié)會議前單獨(dú)進(jìn)行溝通交流交流人力資源部根據(jù)年度KPI綜合評分和基本工資水平計(jì)算編寫公司年度獎(jiǎng)懲方案，供總經(jīng)理和年度經(jīng)營會議審定年度獎(jiǎng)計(jì)算公式:年度獎(jiǎng)=月基本工資╳年度獎(jiǎng)系數(shù)╳年度KPI綜合評分年終獎(jiǎng)系數(shù)確定表(由公司高層和人力資源部在討論年終分配方案時(shí)商議決定)各部門KPI評分表(當(dāng)年KPI評分的平均值）年度KPI綜合評分年度獎(jiǎng)系數(shù)月基本工資例1：某經(jīng)理月基本工資為3000元，當(dāng)年12個(gè)月的KPI平均值為3.5，年度獎(jiǎng)系數(shù)為0.5，則年度獎(jiǎng)=3000*0.5*3.5=5250元例2：該部門下屬員工基本工資總額為4000元，該部門當(dāng)年12個(gè)月的KPI平均值為3.5，年度獎(jiǎng)系數(shù)為0.4，則部門年度獎(jiǎng)總額=4000*0.4*3.5=5600元31人力資源部根據(jù)年度KPI綜合評分和基本工資水平計(jì)算編寫公司年總經(jīng)理主持召開年度經(jīng)營總結(jié)會議，討論確定公司年終獎(jiǎng)懲方案，并上報(bào)公司董事會審批目的:在KPI考核的基礎(chǔ)上，對部門經(jīng)理以上管理人員和各部門本年度的工作績效作全面總結(jié)，決定年終獎(jiǎng)懲方案參加者: 燈塔公司中高層經(jīng)理主持者:燈塔公司總經(jīng)理會議時(shí)間:半天至一天年度經(jīng)營會議議題：總結(jié)本年度公司經(jīng)營工作成果以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對各部門以上經(jīng)理本年度的工作績效進(jìn)行全方面的總結(jié)充分討論各部門本年度工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾討論確定本年度部門以上經(jīng)理和各部門具體獎(jiǎng)懲方案，下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度討論需要改善工作業(yè)績的經(jīng)理個(gè)人發(fā)展問題燈塔公司副總經(jīng)理的獎(jiǎng)懲由總經(jīng)理單獨(dú)決定人力資源部匯總獎(jiǎng)懲方案上報(bào)燈塔公司董事會審批后執(zhí)行32總經(jīng)理主持召開年度經(jīng)營總結(jié)會議，討論確定公司年終獎(jiǎng)懲方案，并董事會同意燈塔公司上報(bào)的獎(jiǎng)懲方案后，由直接上級與被考核人單獨(dú)交流獎(jiǎng)懲決定交流溝通程序：直接上級向被考核人通報(bào)獎(jiǎng)懲決定回答被考核人可能提出的問題雙方就獎(jiǎng)懲決定達(dá)成共識目的： 參加者： 時(shí)間：通報(bào)獎(jiǎng)懲決定進(jìn)行必要的溝通被考核人直接上級被考核人約半小時(shí)33董事會同意燈塔公司上報(bào)的獎(jiǎng)懲方案后，由直接上級與被考核人單獨(dú)人力資源部負(fù)責(zé)實(shí)施獎(jiǎng)懲決定，撰寫各考核對象本年度的考核報(bào)告，并存檔KPI指標(biāo)權(quán)重KPI得分得分對KPI得分的簡要評價(jià):中高層管理人員年度考核報(bào)告姓名填表時(shí)間部門/公司職務(wù)總經(jīng)理意見：簽名：日期：34人力資源部負(fù)責(zé)實(shí)施獎(jiǎng)懲決定，撰寫各考核對象本年度的考核報(bào)告，年度考核報(bào)告舉例KPI得分得分對KPI得分的簡要評價(jià):中高層管理人員年度考核報(bào)告姓名填表時(shí)間部門/公司職務(wù)總經(jīng)理意見：KPI指標(biāo)新發(fā)展用戶數(shù)量銷售額完成率利潤計(jì)劃完成率業(yè)務(wù)單元費(fèi)用率權(quán)重30%30%30%10%2.74.63.42.33.23XXXXX部門副經(jīng)理2001.12XX部門本年度占用資金過多，管理費(fèi)用過大據(jù)下屬反映，該副經(jīng)理在合理分配下屬任務(wù)方面尚有改進(jìn)之處該副經(jīng)理本年度因資金問題多次與財(cái)務(wù)部門發(fā)生矛盾，缺乏合作精神和企業(yè)整體觀念...XX副經(jīng)理解釋：本年度占用資金過多、管理費(fèi)用過大問題屬實(shí)，但這是由于市場原因，下年度應(yīng)該可以改進(jìn)，同時(shí)希望提高費(fèi)用率指標(biāo)；承認(rèn)與財(cái)務(wù)部門發(fā)生矛盾，以后將會避免；認(rèn)為自己并無任務(wù)分配不當(dāng)?shù)膯栴}同意XX副經(jīng)理的解釋...簽名：XXX日期：01.12.24舉例35年度考核報(bào)告舉例KPI得分得分對KPI得分的簡要評價(jià):中薪酬、考評方案報(bào)告將按以下結(jié)構(gòu)展開（以燈塔為例）建立有效的考核體系—KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評基于KPI考核的薪酬方案薪酬、考核體系實(shí)施方案部分崗位KPI考評指標(biāo)附：管理人員能力和道德素質(zhì)指標(biāo)考評36薪酬、考評方案報(bào)告將按以下結(jié)構(gòu)展開（以燈塔為例）建立有效的考建議燈塔公司人員薪酬結(jié)構(gòu)由基本工資和獎(jiǎng)金兩部分組成月／季獎(jiǎng)年獎(jiǎng)基本工資一般人員薪酬構(gòu)成根據(jù)崗位性質(zhì)和個(gè)人情況對應(yīng)職級序列和薪酬序列明確其基本工資部門經(jīng)理以上人員按照KPI考核計(jì)算獎(jiǎng)金部門經(jīng)理以下人員在部門KPI考核基礎(chǔ)上，由部門內(nèi)部進(jìn)行獎(jiǎng)懲銷售人員薪酬構(gòu)成提成基本工資按照個(gè)人銷售業(yè)績發(fā)放注：銷售人員薪酬具體方案將在營銷方案中論述，本報(bào)告不作展開37建議燈塔公司人員薪酬結(jié)構(gòu)由基本工資和獎(jiǎng)金兩部分組成月／季獎(jiǎng)年建立企業(yè)職級序列考慮燈塔公司現(xiàn)實(shí)情況，建議將企業(yè)所有人員分為五個(gè)職級序列：

初級工見習(xí)工人序列：根據(jù)崗位及操作熟練程度分級管理人員序列：根據(jù)技能及資歷分級技術(shù)人員序列：根據(jù)技術(shù)能力分級經(jīng)理人員序列：根據(jù)管理職位高低分級中級工技師高級技師技術(shù)員見習(xí)助理工程師工程師高級工程師初級文員見習(xí)中級文員高級文員資深文員經(jīng)理主管高級經(jīng)理注：對職級序列的稱謂并非指專業(yè)技術(shù)等級，而是作為企業(yè)內(nèi)聘等級的稱呼，但原則上不能低于下一等級的專業(yè)技術(shù)職稱，如高級工程師職級序列的聘用資格不得低于工程師專業(yè)技術(shù)等級二級銷售三級銷售一級銷售銷售助理銷售人員序列：根據(jù)技能及資歷分級38建立企業(yè)職級序列考慮燈塔公司現(xiàn)實(shí)情況，建議將企業(yè)所有人員分為根據(jù)不同崗位性質(zhì)、重要性和技能，確定其職級39根據(jù)不同崗位性質(zhì)、重要性和技能，確定其職級39建立企業(yè)薪酬序列設(shè)立三個(gè)薪金浮動級別，在第一級別中，月薪金總額為年薪的80%，其余20%為浮動，并在年終根據(jù)KPI考評的結(jié)果發(fā)放每個(gè)工資序列內(nèi)，工資水平按職級分為四至五級，每一級分為二至四段（以管理人員為例）。同一級內(nèi)工資的段差相同；工資水平越高，一級內(nèi)的段差越大。80%70%60%工資序列見習(xí)期無段差段差50元段差100元段差150元段差200元4003503002502008007006005001400125011009502200200018001600舉例40建立企業(yè)薪酬序列設(shè)立三個(gè)薪金浮動級別，在第一級別中，月薪金總職級與薪酬的對位，不同職級所對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)有所不同

初級工見習(xí)中級工技師高級技師技術(shù)員見習(xí)助理工程師工程師高級工程師初級文員見習(xí)中級文員高級文員資深文員110203035110203035設(shè)立三個(gè)薪金浮動級別，在第一級別中，月薪金總額為年薪的80%，其余20%為浮動，并在年終根據(jù)KPI考評的結(jié)果發(fā)放80%70%60%注：銷售人員不在本方案中論述舉例經(jīng)理主管高級經(jīng)理41職級與薪酬的對位，不同職級所對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)有所不同

初級工見確定基本工資前先建立燈塔公司的職級與薪酬序列42確定基本工資前先建立燈塔公司的職級與薪酬序列42根據(jù)職級和薪級等因素確定每個(gè)員工的月基本工資根據(jù)員工工作性質(zhì)和崗位確定其職級序列再根據(jù)其崗位職責(zé)的重要性，其工作年限、工作地區(qū)、工作績效等因素確定其薪級確定工資水平確定職級基本工資：3500元/月高級經(jīng)理經(jīng)理主管舉例確定薪級經(jīng)理人序列等差500元等差200元等差1000元43根據(jù)職級和薪級等因素確定每個(gè)員工的月基本工資根據(jù)員工工作性部門經(jīng)理以上人員的月/季獎(jiǎng)金根據(jù)每月/季KPI考評結(jié)果由人力資源部計(jì)算并發(fā)放管理人員月/季獎(jiǎng)計(jì)算公式月/季獎(jiǎng)=本月/季度基本工資部門獎(jiǎng)金系數(shù)╳KPI綜合評分例：某經(jīng)理月基本工資2500元，所在部門獎(jiǎng)金系數(shù)0.1，季度KPI綜合評分4季度獎(jiǎng)＝250030.14＝3000元管理人員KPI評分表(每期KPI評分結(jié)果）KPI綜合評分(由公司高層和人力資源部在每年初商議決定)獎(jiǎng)金系數(shù)確定表部門獎(jiǎng)金系數(shù)月基本工資44部門經(jīng)理以上人員的月/季獎(jiǎng)金根據(jù)每月/季KPI考評結(jié)果由人力各部門的獎(jiǎng)金根據(jù)每月/季KPI考評結(jié)果由人力資源部計(jì)算并發(fā)放到部門，由部門經(jīng)理根據(jù)各部門特點(diǎn)以及員工個(gè)人的工作表現(xiàn)發(fā)放部門月/季獎(jiǎng)計(jì)算公式月/季獎(jiǎng)=部門本月/季度基本工資總額部門獎(jiǎng)金系數(shù)╳KPI綜合評分例：某部門有10名員工，月基本工資總額10000元，所在部門獎(jiǎng)金系數(shù)0.1，月度KPI綜合評分4月度獎(jiǎng)＝100000.14＝4000元若部門經(jīng)理平均分配獎(jiǎng)金，則每名員工當(dāng)月獎(jiǎng)金400元部門KPI評分表(每期KPI評分結(jié)果）KPI綜合評分(由公司高層和人力資源部在每年初商議決定)獎(jiǎng)金系數(shù)確定表部門獎(jiǎng)金系數(shù)月基本工資45各部門的獎(jiǎng)金根據(jù)每月/季KPI考評結(jié)果由人力資源部計(jì)算并發(fā)放部門的獎(jiǎng)金系數(shù)根據(jù)該部門KPI綜合評分和部門性質(zhì)確定月/季度獎(jiǎng)計(jì)算公式:月/季度獎(jiǎng)=本月/季度基本工資╳部門獎(jiǎng)金系數(shù)╳KPI綜合評分在獎(jiǎng)金系數(shù)上依部門的重要性以及部門對企業(yè)級KPI指標(biāo)的貢獻(xiàn)度決定部門獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)，以體現(xiàn)業(yè)務(wù)部門和職能部門薪酬結(jié)構(gòu)差異和重獎(jiǎng)對企業(yè)最終目標(biāo)貢獻(xiàn)最大的部門的原則KPI綜合評分達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)后才可以拿獎(jiǎng)，同時(shí)重獎(jiǎng)高業(yè)績者月（季）獎(jiǎng)系數(shù)確定表KPI綜合評分人員類別生產(chǎn)副總及其下屬部門

技術(shù)副總、行政副總及其下屬部門小于2.02.0至4.0大于4.00.20.14000.050.75管理人員一般人員一般人員管理人員0.130.1000.10.15為減少方案試行期間的阻力，可適當(dāng)降低KPI大于4.0時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)46部門的獎(jiǎng)金系數(shù)根據(jù)該部門KPI綜合評分和部門性質(zhì)確定月/季度中高層經(jīng)理個(gè)人的年終獎(jiǎng)水平由人力資源部根據(jù)年終獎(jiǎng)計(jì)算公式計(jì)算，由燈塔公司總經(jīng)理和年度經(jīng)營會議審定并最終經(jīng)董事會審批管理人員年獎(jiǎng)計(jì)算公式年獎(jiǎng)=本年度基本工資平均部門年獎(jiǎng)系數(shù)╳年度KPI綜合評分例：某經(jīng)理年度基本工資平均為2500元，所在部門年獎(jiǎng)系數(shù)1.0，年度KPI綜合評分2.5年度獎(jiǎng)＝25001.02.5＝6250元管理人員KPI評分表(當(dāng)年KPI評分的平均值）年度KPI綜合評分(由公司高層和人力資源部在每年年終會議商議決定)年度獎(jiǎng)系數(shù)確定表部門年獎(jiǎng)系數(shù)月基本工資47中高層經(jīng)理個(gè)人的年終獎(jiǎng)水平由人力資源部根據(jù)年終獎(jiǎng)計(jì)算公式計(jì)算各部門的年終獎(jiǎng)金根據(jù)由人力資源部根據(jù)年終獎(jiǎng)計(jì)算公式計(jì)算并發(fā)放，部門內(nèi)部由部門經(jīng)理根據(jù)各部門特點(diǎn)以及員工的個(gè)人工作表現(xiàn)發(fā)放部門年獎(jiǎng)計(jì)算公式年獎(jiǎng)=部門本年度平均基本工資總額部門年獎(jiǎng)系數(shù)╳年度KPI綜合評分例：某部門有4名員工，年度月基本工資總額平均3000元，所在部門年獎(jiǎng)系數(shù)0.4，年度KPI綜合評分4，部門年度獎(jiǎng)＝30000.44＝4800元若部門經(jīng)理按照員工個(gè)人月工資掛鉤發(fā)放獎(jiǎng)金，某員工平均月工資800元，則年獎(jiǎng)＝8000.44＝1280部門KPI評分表(當(dāng)年KPI評分的平均值）KPI綜合評分(由公司高層和人力資源部在每年年終會議商議決定)年度獎(jiǎng)系數(shù)確定表部門年獎(jiǎng)系數(shù)月基本工資48各部門的年終獎(jiǎng)金根據(jù)由人力資源部根據(jù)年終獎(jiǎng)計(jì)算公式計(jì)算并發(fā)放部門的年終獎(jiǎng)系數(shù)根據(jù)該部門KPI綜合評分和部門性質(zhì)確定年度獎(jiǎng)計(jì)算公式:年度獎(jiǎng)=本年度基本工資平均╳部門年獎(jiǎng)系數(shù)╳KPI綜合評分在年獎(jiǎng)系數(shù)上依部門的重要性以及部門對企業(yè)級KPI指標(biāo)的貢獻(xiàn)度決定部門獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)，以體現(xiàn)業(yè)務(wù)部門和職能部門薪酬結(jié)構(gòu)差異和重獎(jiǎng)對企業(yè)最終目標(biāo)貢獻(xiàn)最大的部門的原則KPI綜合評分達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)后才可以拿獎(jiǎng)，同時(shí)重獎(jiǎng)高業(yè)績者年獎(jiǎng)系數(shù)確定表KPI綜合評分人員類別生產(chǎn)副總及其下屬部門

技術(shù)副總、行政副總及其下屬部門小于2.02.0至4.0大于4.01.51.0000.40.5管理人員一般人員一般人員管理人員1.00.5000.50.7為減少方案試行期間的阻力，可適當(dāng)降低KPI大于4.0時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)49部門的年終獎(jiǎng)系數(shù)根據(jù)該部門KPI綜合評分和部門性質(zhì)確定年度獎(jiǎng)舉例：燈塔公司某副總經(jīng)理年收入確定舉例KPI考核表KPI得分3.5確定年度獎(jiǎng):8000╳1╳3.5=28000元確定基本工資(M13):8000╳12=96000元年收入:96000+47040+28000=171040元浮動收入占總收入比例44%職級序列高級經(jīng)理主管經(jīng)理確定月度獎(jiǎng):8000╳0.14╳3.5=3920元╳12=47040元薪級序列50舉例：燈塔公司某副總經(jīng)理年收入確定舉例KPI考核表KPI得分考評方案報(bào)告將按以下結(jié)構(gòu)展開（以燈塔為例）建立有效的考核體系—KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評基于KPI考核的薪酬方案薪酬、考核體系實(shí)施方案部分崗位KPI考評指標(biāo)附：管理人員能力和道德素質(zhì)指標(biāo)考評51考評方案報(bào)告將按以下結(jié)構(gòu)展開（以燈塔為例）建立有效的考核體系分四個(gè)階段逐步建立KPI業(yè)績考評體系正式運(yùn)行

修訂關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定計(jì)劃正式運(yùn)行階段燈塔公司確定各部門和部門經(jīng)理以上人員個(gè)人職責(zé)的基礎(chǔ)上，確定公司的薪酬、考評方案燈塔公司制定2002年公司計(jì)劃預(yù)算的基礎(chǔ)上，公司高層和人力資源部確定2002年公司中高層經(jīng)理和各部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)人力資源部根據(jù)公司年度計(jì)劃和預(yù)算確定考評指標(biāo)值公司按照確定的考評方案檢查各經(jīng)理人員和各部門的工作并進(jìn)行階段性獎(jiǎng)懲；銷售人員按照提成辦法實(shí)施獎(jiǎng)懲其間根據(jù)經(jīng)營狀況可以進(jìn)行調(diào)整考評指標(biāo)和指標(biāo)值2002年底，公司高層經(jīng)營會審核人力資源部提交的基于年度KPI考評的獎(jiǎng)懲方案并報(bào)董事會批準(zhǔn)，批準(zhǔn)后執(zhí)行2003年燈塔公司按照KPI考評體系開展工作，每個(gè)考核期和年終根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的表現(xiàn)進(jìn)行業(yè)績考評和實(shí)施獎(jiǎng)懲工作要點(diǎn)試行日?？己撕湍杲K獎(jiǎng)懲

確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定計(jì)劃根據(jù)2002年KPI考評體系試運(yùn)行的情況，2002年底公司中高層和人力資源部對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行總結(jié)和修訂，使其更加合理公司高層考慮擴(kuò)大關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評范圍公司制訂2003年年度計(jì)劃，正式將KPI考評體系納入計(jì)劃體系中試運(yùn)行階段時(shí)間2001年12月2002年1-12月2002年底2003年52分四個(gè)階段逐步建立KPI業(yè)績考評體系 正式運(yùn)行階薪酬調(diào)整流程與注意事項(xiàng)年終績效評估確定工資特別晉級職員的工資變化每年年終績效評估以后，由人力資源部根據(jù)本年度公司總體利潤狀況和下年度經(jīng)營計(jì)劃確定下年度工資總體晉級幅度和特別晉級額度，并根據(jù)各部門評估結(jié)果將特別晉級額度分配到各個(gè)部門，各部門經(jīng)理確定特別晉級人員。沒有職位變動的職員：隨總體晉級幅度調(diào)整工資；再根據(jù)其日常工作表現(xiàn)，由部門經(jīng)理決定是否特別晉級有職位變動的職員：根據(jù)其所在新職位的職位說明書確定工資級別新進(jìn)的職員：根據(jù)其所在新職位的職位說明書確定工資級別；其在試用期間的工作績效評估結(jié)果記入員工檔案，但不參加第一年的工資晉級確定總體晉級幅度和特別晉級額度確定有職位變動職員的工資變化1234注意事項(xiàng)當(dāng)員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)跨職級類別時(shí)，就高不就低。如某人既是高級工程師又是高級經(jīng)理時(shí)按高級經(jīng)理級別定薪酬；當(dāng)某員工到達(dá)某職級類別的頂峰時(shí)，人事部門應(yīng)考慮為其換晉升臺階或提供其他的激勵(lì)措施某個(gè)工資序列的工資水平可以隨公司對此類人員的需求程度及市場價(jià)格水平而有所波動。53薪酬調(diào)整流程與注意事項(xiàng)年終績效評估確定工資特別晉級職員的工資針對中遠(yuǎn)涂料集團(tuán)及其主要實(shí)體燈塔公司的目前狀況，薪酬、考評方案報(bào)告將按以下結(jié)構(gòu)展開建立有效的考核體系—KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評基于KPI考核的薪酬方案薪酬、考核體系實(shí)施方案部分崗位KPI考評指標(biāo)附：管理人員能力和道德素質(zhì)指標(biāo)考評54針對中遠(yuǎn)涂料集團(tuán)及其主要實(shí)體燈塔公司的目前狀況，薪酬、考評方重要崗位KPI考評指標(biāo)燈塔公司總經(jīng)理燈塔公司生產(chǎn)副總經(jīng)理燈塔公司營銷副總經(jīng)理燈塔公司技術(shù)副總經(jīng)理燈塔公司行政副總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室主任財(cái)務(wù)部經(jīng)理生產(chǎn)管理辦公室主任生產(chǎn)車間主任動力車間主任技術(shù)部經(jīng)理質(zhì)檢科科長涉外技術(shù)科科長科研中心經(jīng)理資源部經(jīng)理人力資源科科長行政科科長安?？瓶崎L物流中心經(jīng)理儲運(yùn)科科長采購科科長55重要崗位KPI考評指標(biāo)燈塔公司總經(jīng)理技術(shù)部經(jīng)理55燈塔公司總經(jīng)理KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321公司利潤超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上25％財(cái)務(wù)部市場占有率超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上20％市場部公司銷售額超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上15％財(cái)務(wù)部公司費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況低于預(yù)算10％以上低于預(yù)算5–10％預(yù)算±5％高于預(yù)算5–10％高于預(yù)算10％以上15％財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行情況在董事會戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上出色執(zhí)行,獲得超出預(yù)期的結(jié)果在董事會戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上較好執(zhí)行,完成預(yù)期結(jié)果基本完成董事會戰(zhàn)略規(guī)劃未能完成董事會戰(zhàn)略規(guī)劃與董事會戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)生偏差25％董事會56燈塔公司總經(jīng)理KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321公燈塔公司生產(chǎn)副總經(jīng)理KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行完全執(zhí)行,提出優(yōu)化建議完全按時(shí)執(zhí)行基本執(zhí)行,偶有延期未能執(zhí)行,時(shí)有延期未能執(zhí)行,嚴(yán)重影響銷售30％物流中心產(chǎn)品合格率超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上20％質(zhì)檢科重大異常事故次數(shù)低于目標(biāo)數(shù)＊次低于目標(biāo)數(shù)＊次目標(biāo)數(shù)高于目標(biāo)數(shù)＊次高于目標(biāo)數(shù)＊次15％生產(chǎn)辦處理時(shí)效性低于目標(biāo)＊天低于目標(biāo)＊天目標(biāo)天數(shù)高于目標(biāo)＊天高于目標(biāo)＊天15％生產(chǎn)辦客戶質(zhì)量投訴次數(shù)低于目標(biāo)數(shù)＊次低于目標(biāo)數(shù)＊次目標(biāo)數(shù)高于目標(biāo)數(shù)＊次高于目標(biāo)數(shù)＊次20％質(zhì)檢科57燈塔公司生產(chǎn)副總經(jīng)理KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源543燈塔公司營銷副總經(jīng)理KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321公司銷售額超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上20％財(cái)務(wù)部公司銷售利潤超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上25％財(cái)務(wù)部市場占有率超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上10％市場部營銷計(jì)劃規(guī)劃和執(zhí)行規(guī)劃出色,執(zhí)行獲得很好效果規(guī)劃具有可執(zhí)行性,執(zhí)行效果良好規(guī)劃具有可執(zhí)行性,執(zhí)行獲得效果規(guī)劃缺乏可執(zhí)行性,執(zhí)行效果不佳規(guī)劃混亂,無法執(zhí)行15％總經(jīng)辦新產(chǎn)品當(dāng)年銷售額超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上20％財(cái)務(wù)部庫存周轉(zhuǎn)率超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上10％財(cái)務(wù)部58燈塔公司營銷副總經(jīng)理KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源543燈塔公司技術(shù)副總經(jīng)理KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321新產(chǎn)品當(dāng)年銷售額超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上25％財(cái)務(wù)部公司市場占有率增長率超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上15％市場部研發(fā)費(fèi)用控制低于預(yù)算10％以上低于預(yù)算5–10％預(yù)算±5％高于預(yù)算5–10％高于預(yù)算10％以上15％財(cái)務(wù)部銷售部門滿意度滿意度5分滿意度4分滿意度3分滿意度2分滿意度1分25％銷售部門質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)貫徹情況超標(biāo)準(zhǔn)貫徹全面貫徹,未有違反基本貫徹,偶有違反貫徹效果不佳,時(shí)有違反未能貫徹20％總經(jīng)辦59燈塔公司技術(shù)副總經(jīng)理KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源543燈塔公司行政副總經(jīng)理KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321公司行政工作滿意度滿意度5分滿意度4分滿意度3分滿意度2分滿意度1分20％公司內(nèi)部調(diào)查公司管理費(fèi)用控制低于預(yù)算10％以上低于預(yù)算5–10％預(yù)算±5％高于預(yù)算5–10％高于預(yù)算10％以上20％財(cái)務(wù)部公司行政制度制定和執(zhí)行制度合理,執(zhí)行有力,獲得很好的效果制度合理,執(zhí)行尚嚴(yán)格,獲得效果制度基本合理,偶有違反,獲得效果制度存在一些問題,時(shí)有違反制度存在相當(dāng)問題,可執(zhí)行度低20％公司內(nèi)部調(diào)查公司人力資源規(guī)劃制定和執(zhí)行規(guī)劃超前,極好的輔助公司經(jīng)營活動規(guī)劃合理,滿足公司經(jīng)營需求規(guī)劃基本合理,能滿足公司經(jīng)營需求規(guī)劃存在問題,不能滿足需求規(guī)劃發(fā)生偏差,妨礙公司經(jīng)營25％公司內(nèi)部調(diào)查公司銷售利潤超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上15％財(cái)務(wù)部公司重大安全事故次數(shù)和處理時(shí)效事故＊次,提前處理完畢事故＊次,在要求時(shí)間內(nèi)處理事故＊次,基本在要求時(shí)間內(nèi)處理事故＊次,＊次超出要求時(shí)間處理事故＊次,未在要求時(shí)間內(nèi)處理30％安?？?0燈塔公司行政副總經(jīng)理KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源543燈塔公司總經(jīng)理辦公室主任KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321公司經(jīng)營數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)按時(shí)上報(bào),數(shù)據(jù)分析為總經(jīng)理提供有力依據(jù)數(shù)據(jù)按時(shí)上報(bào),數(shù)據(jù)分析為總經(jīng)理提供一定依據(jù)數(shù)據(jù)按時(shí)上報(bào)數(shù)據(jù)上報(bào)偶有延遲數(shù)據(jù)上報(bào)時(shí)有延遲25％總經(jīng)理公司經(jīng)營計(jì)劃質(zhì)量和上交時(shí)效提前1天,信息完整,文字組織優(yōu)美提前1天,信息完整準(zhǔn)時(shí)遞交,信息完整延遲1天或有信息缺失延遲2－3天或有信息大量缺失20％總經(jīng)理總經(jīng)理事務(wù)處理情況高效、高質(zhì)完成,滿意度高按時(shí)完成,比較滿意基本完成,基本滿意時(shí)有不能完成,尚滿意經(jīng)常不能完成,不滿意15％總經(jīng)理總經(jīng)理滿意度滿意度5分滿意度4分滿意度3分滿意度2分滿意度1分20％總經(jīng)理公司法律事務(wù)處理提前處理完畢,獲得超出預(yù)期效果提前處理完畢在要求時(shí)間內(nèi)處理完畢處理略有延遲處理嚴(yán)重延遲,造成影響20％總經(jīng)理61燈塔公司總經(jīng)理辦公室主任KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源5燈塔公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321利潤超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上15％財(cái)務(wù)部綜合稅率超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上15％財(cái)務(wù)部資金成本超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上15％財(cái)務(wù)部公司預(yù)算質(zhì)量和上交時(shí)效提前上交,預(yù)算精確提前上交,基本準(zhǔn)確按時(shí)上交,實(shí)際差異不大延遲上交,實(shí)際差異不大延遲上交,實(shí)際差異較大10％財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)制度制定和執(zhí)行制度完善,推行有序,執(zhí)行全面.高效制度完備,推行有序,執(zhí)行全面有效制度完備,推行有序,基本執(zhí)行制度略有缺陷,基本執(zhí)行制度有缺陷,執(zhí)行不力15％會計(jì)事務(wù)所財(cái)務(wù)部門管理財(cái)務(wù)支持工作高效開展,支持業(yè)務(wù)力度大財(cái)務(wù)支持工作有效開展,對業(yè)務(wù)有一定支持財(cái)務(wù)工作正常開展,能夠配合業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)工作存在問題,業(yè)務(wù)部門發(fā)生投訴財(cái)務(wù)工作混亂,業(yè)務(wù)部門經(jīng)常投訴20％總經(jīng)理、各部門62燈塔公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源5432燈塔公司生產(chǎn)管理辦公室主任KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行完全執(zhí)行,提出優(yōu)化建議完全按時(shí)執(zhí)行基本執(zhí)行,偶有延期未能執(zhí)行,時(shí)有延期未能執(zhí)行,嚴(yán)重影響銷售30％物流中心排產(chǎn)計(jì)劃編制滿足生產(chǎn)計(jì)劃,高效利用設(shè)備滿足生產(chǎn)計(jì)劃,設(shè)備利用率較高基本滿足生產(chǎn)計(jì)劃,設(shè)備略有浪費(fèi)未能滿足生產(chǎn)計(jì)劃,設(shè)備安排低效未能滿足生產(chǎn)計(jì)劃,設(shè)備嚴(yán)重浪費(fèi)20％各車間主任生產(chǎn)數(shù)據(jù)收集上報(bào)按時(shí)上報(bào),對數(shù)據(jù)分析有深度按時(shí)上報(bào),對數(shù)據(jù)有分析按時(shí)上報(bào)延遲上報(bào)＊次延遲上報(bào)＊次20％生產(chǎn)副總63燈塔公司生產(chǎn)管理辦公室主任KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源燈塔公司生產(chǎn)車間主任KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321排產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行完全執(zhí)行,提出優(yōu)化建議完全按時(shí)執(zhí)行基本執(zhí)行,偶有延期未能執(zhí)行,時(shí)有延期未能執(zhí)行,嚴(yán)重影響銷售30％生產(chǎn)辦產(chǎn)品合格率超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上30％質(zhì)檢科重大異常事故次數(shù)低于目標(biāo)數(shù)＊次低于目標(biāo)數(shù)＊次目標(biāo)數(shù)高于目標(biāo)數(shù)＊次高于目標(biāo)數(shù)＊次15％生產(chǎn)辦處理時(shí)效性低于目標(biāo)＊天低于目標(biāo)＊天目標(biāo)天數(shù)高于目標(biāo)＊天高于目標(biāo)＊天15％生產(chǎn)辦客戶質(zhì)量投訴次數(shù)低于目標(biāo)數(shù)＊次低于目標(biāo)數(shù)＊次目標(biāo)數(shù)高于目標(biāo)數(shù)＊次高于目標(biāo)數(shù)＊次10％質(zhì)檢科64燈塔公司生產(chǎn)車間主任KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源543燈塔公司動力車間主任KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321排產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行完全執(zhí)行,提出優(yōu)化建議完全按時(shí)執(zhí)行基本執(zhí)行,偶有延期未能執(zhí)行,時(shí)有延期未能執(zhí)行,嚴(yán)重影響銷售30％生產(chǎn)辦重大異常事故次數(shù)低于目標(biāo)數(shù)＊次低于目標(biāo)數(shù)＊次目標(biāo)數(shù)高于目標(biāo)數(shù)＊次高于目標(biāo)數(shù)＊次20％生產(chǎn)辦處理時(shí)效性低于目標(biāo)＊天低于目標(biāo)＊天目標(biāo)天數(shù)高于目標(biāo)＊天高于目標(biāo)＊天20％生產(chǎn)辦生產(chǎn)車間滿意度滿意度5分滿意度4分滿意度3分滿意度2分滿意度1分30％各生產(chǎn)車間主任65燈塔公司動力車間主任KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源543燈塔公司技術(shù)部經(jīng)理KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321對客戶需求反應(yīng)時(shí)間提出需求后＊天提出需求后＊天提出需求后＊天提出需求后＊天提出需求后＊天25％銷售部門設(shè)計(jì)方案通過率超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上25％銷售部門銷售部門滿意度滿意度5分滿意度4分滿意度3分滿意度2分滿意度1分10％銷售部門質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)貫徹情況超標(biāo)準(zhǔn)貫徹全面貫徹,未有違反基本貫徹,偶有違反貫徹效果不佳,時(shí)有違反未能貫徹40％總經(jīng)辦66燈塔公司技術(shù)部經(jīng)理KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源5432燈塔公司質(zhì)檢科科長KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321質(zhì)量分析及時(shí)性和質(zhì)量提前提交,指出問題和改進(jìn)措施按時(shí)提交,指出問題和改進(jìn)措施按時(shí)提交,指出問題未按時(shí)提交,指出問題未按時(shí)提交,未找出問題25％技術(shù)部經(jīng)理質(zhì)量異常處理及時(shí)性目標(biāo)時(shí)間提前＊,處理效果很好目標(biāo)時(shí)間提前＊目標(biāo)時(shí)間目標(biāo)時(shí)間延遲＊目標(biāo)時(shí)間延遲＊,處理失誤25％質(zhì)檢科客戶質(zhì)量投訴次數(shù)低于目標(biāo)數(shù)＊次低于目標(biāo)數(shù)＊次目標(biāo)數(shù)高于目標(biāo)數(shù)＊次高于目標(biāo)數(shù)＊次20％投訴接待部門質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)貫徹情況超標(biāo)準(zhǔn)貫徹全面貫徹,未有違反基本貫徹,偶有違反貫徹效果不佳,時(shí)有違反未能貫徹30％總經(jīng)辦67燈塔公司質(zhì)檢科科長KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源5432燈塔公司涉外技術(shù)科科長KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321對客戶需求反應(yīng)時(shí)間提出需求后＊天提出需求后＊天提出需求后＊天提出需求后＊天提出需求后＊天40％銷售部門設(shè)計(jì)方案通過率超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上30％銷售部門銷售部門滿意度滿意度5分滿意度4分滿意度3分滿意度2分滿意度1分30％銷售部門68燈塔公司涉外技術(shù)科科長KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54燈塔公司科研中心經(jīng)理KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321新產(chǎn)品當(dāng)年銷售額超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上25％財(cái)務(wù)部公司市場占有率增長率超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上15％市場部研發(fā)費(fèi)用控制低于預(yù)算10％以上低于預(yù)算5–10％預(yù)算±5％高于預(yù)算5–10％高于預(yù)算10％以上15％財(cái)務(wù)部科研項(xiàng)目完成情況提前完成,超過預(yù)期目標(biāo)提前完成,達(dá)到預(yù)期目標(biāo)按時(shí)完成,基本達(dá)到預(yù)期目標(biāo)按時(shí)完成,未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)超期完成,未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)25％銷售部門69燈塔公司科研中心經(jīng)理KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源543燈塔公司資源部經(jīng)理KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321公司行政工作滿意度滿意度5分滿意度4分滿意度3分滿意度2分滿意度1分15％公司內(nèi)部調(diào)查公司行政費(fèi)用控制低于預(yù)算10％以上低于預(yù)算5–10％預(yù)算±5％高于預(yù)算5–10％高于預(yù)算10％以上15％財(cái)務(wù)部公司行政制度制定和執(zhí)行制度合理,執(zhí)行有力,獲得很好的效果制度合理,執(zhí)行尚嚴(yán)格,獲得效果制度基本合理,偶有違反,獲得效果制度存在一些問題,時(shí)有違反制度存在相當(dāng)問題,可執(zhí)行度低10％公司內(nèi)部調(diào)查公司人力資源規(guī)劃制定和執(zhí)行規(guī)劃超前,極好的輔助公司經(jīng)營活動規(guī)劃合理,滿足公司經(jīng)營需求規(guī)劃基本合理,能滿足公司經(jīng)營需求規(guī)劃存在問題,不能滿足需求規(guī)劃發(fā)生偏差,妨礙公司經(jīng)營30％公司內(nèi)部調(diào)查公司重大安全事故次數(shù)和處理時(shí)效事故＊次,提前處理完畢事故＊次,在要求時(shí)間內(nèi)處理事故＊次,基本在要求時(shí)間內(nèi)處理事故＊次,＊次超出要求時(shí)間處理事故＊次,未在要求時(shí)間內(nèi)處理30％安?？?0燈塔公司資源部經(jīng)理KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源5432燈塔公司人力資源科科長KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321公司人力資源規(guī)劃制定和執(zhí)行規(guī)劃超前,極好的輔助公司經(jīng)營活動規(guī)劃合理,滿足公司經(jīng)營需求規(guī)劃基本合理,能滿足公司經(jīng)營需求規(guī)劃存在問題,不能滿足需求規(guī)劃發(fā)生偏差,妨礙公司經(jīng)營30％公司內(nèi)部調(diào)查招聘及時(shí)性和質(zhì)量提前完成招聘,人員符合要求按時(shí)完成招聘,人員符合要求按時(shí)完成招聘,人員未能全部符合要求招聘延期,人員未能全部符合要求招聘延期,人員大部分不符要求25％各部門負(fù)責(zé)人培訓(xùn)計(jì)劃制定和執(zhí)行計(jì)劃完整,執(zhí)行有序,效果極佳計(jì)劃完整,執(zhí)行有序,效果較好計(jì)劃完整,基本執(zhí)行,有效果計(jì)劃存在問題,尚能執(zhí)行,有效果計(jì)劃存在問題,無法執(zhí)行25％各部門負(fù)責(zé)人考評計(jì)劃制定和執(zhí)行達(dá)到獎(jiǎng)懲效果,反應(yīng)良好達(dá)到效果,個(gè)別人員存在意見基本達(dá)到效果,部分人員存在意見未能完全達(dá)到效果未能達(dá)到效果,人員反響強(qiáng)烈30％公司中高層經(jīng)理71燈塔公司人力資源科科長KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54燈塔公司行政科科長KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321公司行政工作滿意度滿意度5分滿意度4分滿意度3分滿意度2分滿意度1分50％公司內(nèi)部調(diào)查公司行政費(fèi)用控制低于預(yù)算10％以上低于預(yù)算5–10％預(yù)算±5％高于預(yù)算5–10％高于預(yù)算10％以上30％財(cái)務(wù)部公司行政制度制定和執(zhí)行制度合理,執(zhí)行有力,獲得很好的效果制度合理,執(zhí)行尚嚴(yán)格,獲得效果制度基本合理,偶有違反,獲得效果制度存在一些問題,時(shí)有違反制度存在相當(dāng)問題,可執(zhí)行度低20％公司內(nèi)部調(diào)查72燈塔公司行政科科長KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源5432燈塔公司安?？瓶崎LKPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321公司重大安全事故次數(shù)事故＊次事故＊次事故＊次事故＊次事故＊次40％行政副總公司安全事故處理及時(shí)性和質(zhì)量提前處理完畢,效果較好按照規(guī)定時(shí)間處理,效果較好基本按照規(guī)定時(shí)間處理,偶有延遲,處理合理經(jīng)常超過規(guī)定時(shí)間,處理尚合理經(jīng)常超過規(guī)定時(shí)間,發(fā)生處理不當(dāng)40％安?？粕霞壷鞴軡M意度滿意度5分滿意度4分滿意度3分滿意度2分滿意度1分20％資源部經(jīng)理73燈塔公司安?？瓶崎LKPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源5432燈塔公司物流中心經(jīng)理KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321公司銷售利潤超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上25％財(cái)務(wù)部公司銷售收入超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上25％財(cái)務(wù)部銷售部門滿意度滿意度5分滿意度4分滿意度3分滿意度2分滿意度1分10％銷售部門調(diào)查庫存周轉(zhuǎn)率超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上20％財(cái)務(wù)部公司倉儲運(yùn)輸費(fèi)用控制低于預(yù)算10％以上低于預(yù)算5–10％預(yù)算±5％高于預(yù)算5–10％高于預(yù)算10％以上20％財(cái)務(wù)部74燈塔公司物流中心經(jīng)理KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源543燈塔公司儲運(yùn)科科長KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321發(fā)貨準(zhǔn)確率超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上30％銷售部門調(diào)查發(fā)貨及時(shí)率超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上30％銷售部門調(diào)查庫存周轉(zhuǎn)率超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上20％財(cái)務(wù)部公司倉儲運(yùn)輸費(fèi)用控制低于預(yù)算10％以上低于預(yù)算5–10％預(yù)算±5％高于預(yù)算5–10％高于預(yù)算10％以上20％財(cái)務(wù)部75燈塔公司儲運(yùn)科科長KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源5432燈塔公司采購科科長KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321采購計(jì)劃完成情況按時(shí)完成,時(shí)有超前按時(shí)完成基本按時(shí)完成,偶有延誤時(shí)有延誤基本不能完成40％物流中心采購成本控制超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上40％財(cái)務(wù)部供應(yīng)商檔案管理信息完備,為采購提供高效信息支持信息完整,為采購提供有效支持檔案建立,能夠提供信息檔案不完整檔案未建立20％采購科76燈塔公司采購科科長KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源5432針對中遠(yuǎn)涂料集團(tuán)及其主要實(shí)體燈塔公司的目前狀況，薪酬、考評方案報(bào)告將按以下結(jié)構(gòu)展開建立有效的考核體系—KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評基于KPI考核的薪酬方案薪酬、考核體系實(shí)施方案部分崗位KPI考評指標(biāo)附：管理人員能力和道德素質(zhì)指標(biāo)考評77針對中遠(yuǎn)涂料集團(tuán)及其主要實(shí)體燈塔公司的目前狀況，薪酬、考評方KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評考核員工工作績效，針對管理人員還可以有更為全面的考核工作績效組織能力團(tuán)隊(duì)精神職業(yè)道德發(fā)展?jié)摿PI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評價(jià)特點(diǎn)：對現(xiàn)實(shí)的已發(fā)生的工作進(jìn)行評價(jià)目的：考核獎(jiǎng)懲素質(zhì)及潛力指標(biāo)評價(jià)特點(diǎn)：對未來的能力進(jìn)行評價(jià)目的：崗位提升激勵(lì)全面發(fā)展78KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評考核員工工作績效，針對管理人員還可以有管理人員素質(zhì)及潛力測評主要是一些定性指標(biāo)的考評性質(zhì)資料來源/評估人作用/影響工作業(yè)績（KPI）：多為客觀的數(shù)據(jù)指標(biāo)主觀軟性指標(biāo)主觀軟性指標(biāo)人力資源部負(fù)責(zé)從有關(guān)部門取得數(shù)據(jù)直接上級下級直接上級下級反映實(shí)際工作表現(xiàn)決定年終獎(jiǎng)勵(lì)影響職業(yè)發(fā)展和下年度薪級變動影響職業(yè)發(fā)展和下年度薪級變動管理能力素質(zhì)：職業(yè)道德素質(zhì)：79管理人員素質(zhì)及潛力測評主要是一些定性指標(biāo)的考評性質(zhì)資料來源/姓名部門職位填表時(shí)間得分管理能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力影響力和號召力組織協(xié)調(diào)能力開拓能力開發(fā)人才能力權(quán)重30%30%20%10%10%管理能力/道德素質(zhì)綜合得分分總分得分道德素質(zhì)品德行為敬業(yè)精神合作精神公正廉潔企業(yè)文化理念權(quán)重10%10%20%30%30%總分高層管理人員管理能力/道德素質(zhì)評分表評估人姓名與被評估人關(guān)系?下級?上級?本人人力資源部組織上級、下級、本人對管理人員素質(zhì)評分80姓名部門職位填表時(shí)間得分管理能力管理能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力影響力和號召力組織協(xié)調(diào)能力開拓能力開發(fā)人才能力5分能夠高瞻遠(yuǎn)矚，對公司和單元的戰(zhàn)略作出超前、正確的遠(yuǎn)景規(guī)劃有非常強(qiáng)的影響力與號召力，能夠?qū)χ車娜税l(fā)揮極強(qiáng)的領(lǐng)袖力量

組織協(xié)調(diào)能力強(qiáng),管理得力,單元工作井然有序，工作效率顯著創(chuàng)新能力強(qiáng),銳意開拓,所屬單元工作發(fā)生明顯的改善能知人善用,用人所長，全面、及時(shí)、準(zhǔn)確地發(fā)掘所有有潛能的職員

4分能作準(zhǔn)確、及時(shí)的單元戰(zhàn)略規(guī)劃并與公司發(fā)展策略相吻合隨時(shí)都能夠有效地影響及引導(dǎo)同事及下屬，同時(shí)能使他人主動服從

組織協(xié)調(diào)能力較強(qiáng),管理水平較高,單元工作效率較高創(chuàng)新能力較強(qiáng),所屬單元工作有新意

能較好地識別人才,使用人才，發(fā)掘有潛能的下屬職員

3分具有相當(dāng)?shù)膽?zhàn)略規(guī)劃能力，但有時(shí)在某些方面會有偏差有相當(dāng)?shù)哪芰?，但有時(shí)無法使他人主動服從，需要借用其它行政手段組織協(xié)調(diào)能力一般,單元工作基本正常進(jìn)行有一定的創(chuàng)新能力,所屬單元工作有設(shè)想,但步子不大一般能做到識別人才和使用人才，有時(shí)還能發(fā)掘有潛能的下屬職員1分不具有戰(zhàn)略規(guī)劃能力，不能獨(dú)立地制定單元發(fā)展規(guī)劃不具有影響力，經(jīng)常與他人發(fā)生矛盾組織協(xié)調(diào)能力差,不適于從事管理工作無開拓創(chuàng)新,沒有創(chuàng)新的愿望，墨守成規(guī)不會識別人才和用人，與下屬矛盾很多權(quán)重30%30%20%

10%10%2分有一定戰(zhàn)略規(guī)劃能力，但存在戰(zhàn)略規(guī)劃錯(cuò)誤的現(xiàn)象有一定能力，但多數(shù)情況下不能使他人主動服從并需借用其它方法組織協(xié)調(diào)能力較差,單元工作時(shí)有問題

創(chuàng)新能力差,有創(chuàng)新愿望,但缺少辦法能識別人才,但不善用人，極少發(fā)掘有潛能的下屬考核內(nèi)容高層管理人員管理能力評分標(biāo)準(zhǔn)表81管理能力5分1分權(quán)重考核內(nèi)道德素質(zhì)品德行為敬業(yè)精神合作精神公正廉潔企業(yè)文化理念5分品行端正，正直誠實(shí)，有典型的事跡

盡心盡責(zé),任勞任怨,勇于完全承擔(dān)部門經(jīng)理應(yīng)盡的職責(zé)在任何時(shí)候和條件下都能充分地與他人協(xié)作，有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)和適應(yīng)力秉公辦事,大公無私,廉潔奉公，能公平對待下屬對企業(yè)文化有深刻理解，并能對企業(yè)文化有積極的影響

4分品行比較端正，較為正直誠實(shí)能承擔(dān)工作中的責(zé)任，有較強(qiáng)的責(zé)任心，對工作高度負(fù)責(zé)

能夠充分地與他人協(xié)作，有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)和適應(yīng)力

辦事較公正,講求原則,保持廉潔，能比較公平地對待下屬對企業(yè)文化有深刻理解，能身體力行，積極宣傳與推廣

3分品行基本端正，還算正直誠實(shí)工作能盡職,能如期完成任務(wù)，但工作主動性不太夠在正常情況下能充分地與他人協(xié)作，但對特殊情況適應(yīng)能力不夠辦事一般能做到公正,保持廉潔,一般能公平對待下屬對企業(yè)文化有一定理解，較能身體力行1分品行不端正，不正直誠實(shí)，有明顯的品德缺點(diǎn)工作責(zé)任心不強(qiáng)，缺乏主動性，敷衍職責(zé)，需有人督促基本上不具有與他人協(xié)作的精神，以個(gè)人為中心辦事缺乏公正,不能保持廉潔，不能公平對待下屬對企業(yè)文化不了解或不能認(rèn)同公司的企業(yè)文化權(quán)重10%10%20%

30%30%2分品行不很端正，不太正直誠實(shí)，但沒有明顯的品德缺點(diǎn)工作不太盡職,主動性較差，只能勉強(qiáng)履行職責(zé)在正常情況下基本上能與他