IT促成的供應(yīng)鏈管理變革課件

IT促成的供應(yīng)鏈管理變革IT促成的供應(yīng)鏈管理變革大綱背景：打群架的效果和需求協(xié)同作業(yè)溝通協(xié)調(diào)預(yù)備動作和出手一擊結(jié)論2大綱背景：打群架的效果和需求2從武俠小說世界來看經(jīng)營管理梅超風(fēng)遇到全真七星劍陣金輪法王遇到楊過、小龍女雙劍合璧頂尖高手也會輸給訓(xùn)練有素的團隊劍陣和烏合之眾的區(qū)別3從武俠小說世界來看經(jīng)營管理梅超風(fēng)遇到全真七星劍陣頂尖高手也會全球經(jīng)濟的趨勢專業(yè)分工擴大單項產(chǎn)品、技術(shù)的經(jīng)濟規(guī)模降低代理成本比交易成本增加快降低團隊風(fēng)險4全球經(jīng)濟的趨勢專業(yè)分工4產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和風(fēng)險電晶體收音機手機手提電腦遊戲機市場（產(chǎn)品創(chuàng)新更替，風(fēng)險=100）收音機手機手提電腦遊戲機RF組件CPU電源供應(yīng)器塑膠機殼模具電阻電容風(fēng)險=100風(fēng)險=60風(fēng)險=40風(fēng)險=20風(fēng)險=10風(fēng)險=10自行生產(chǎn)零組件一條龍專業(yè)分工5產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和風(fēng)險電手手遊市場（產(chǎn)品創(chuàng)新更替，風(fēng)險=100）收手但是，環(huán)境日趨需求嚴(yán)苛以臺灣資訊業(yè)的代工生產(chǎn)業(yè)務(wù)為例5年前的買方需求955：95%的訂單在5天內(nèi)交貨應(yīng)變：VMI(VendorManagedInventory)在買方地點設(shè)立倉儲中心成品折舊、庫存成本大幅提高買方要求增多9839821002!!6但是，環(huán)境日趨需求嚴(yán)苛以臺灣資訊業(yè)的代工生產(chǎn)業(yè)務(wù)為例6其他產(chǎn)業(yè)有比較容易嗎？製鞋交貨期從21週降到10週有些品牌商要求21天有一些有24小時的需要成衣交期降到3週但是，織布從訂單到交貨需45天7其他產(chǎn)業(yè)有比較容易嗎？製鞋7什麼是供應(yīng)鏈？聯(lián)強明日世界顧客華碩瀚宇I(lǐng)ntel世平TSMC華通國巨三星8什麼是供應(yīng)鏈？聯(lián)強明日世界顧客華碩瀚宇I(lǐng)ntel世平TSMC通用系統(tǒng)觀念輸入、處理、輸出、回饋ProcessInputOutput回饋9通用系統(tǒng)觀念輸入、處理、輸出、回饋ProcessInputO庫存ProcessInputOutput回饋ProcessInputOutput回饋ProcessInputOutput回饋系統(tǒng)和系統(tǒng)連接互相摩擦避免摩擦增加緩衝（庫存）庫存為企業(yè)又愛又恨的東西最佳的庫存管理：沒有庫存10庫存ProcessInputOutput回饋ProcessI庫存的成本某公司10億營業(yè)額，60%原料成本。庫存週期由90天降為30天。平均庫存金額由1.5億降為5千萬光是資金壓積的成本﹐每年節(jié)省3-4百萬過期品、呆滯料的成本反過來，庫存低可能導(dǎo)致缺貨11庫存的成本某公司10億營業(yè)額，60%原料成本。庫存週期由90長鞭效應(yīng)TheBullwhipEffect傳播方向12長鞭效應(yīng)TheBullwhipEffect傳播方向12長鞭效應(yīng)的原因需求預(yù)測不準(zhǔn)預(yù)測的鐵律：預(yù)測永遠不準(zhǔn)確、預(yù)測時間越長越不準(zhǔn)前置時間長訂購批次大價格變動快被誇大的訂單13長鞭效應(yīng)的原因需求預(yù)測不準(zhǔn)13長鞭效應(yīng)和供應(yīng)鏈動態(tài)時間Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998訂單數(shù)量零售商訂單批發(fā)商訂單生產(chǎn)計畫顧客需求14長鞭效應(yīng)和供應(yīng)鏈動態(tài)時間Source:TomMcGuf訂單的變異往上游增加Lee,H,P.PadmanabhanandS.Wang(1997),SloanManagementReview顧客銷售零售商向批發(fā)商訂貨批發(fā)商向製造商訂貨製造商向供應(yīng)商訂貨15訂單的變異往上游增加Lee,H,P.Padmanabh短跑100米短跑世界紀(jì)錄？大約9.8秒四個100米世界紀(jì)錄相加：39.2秒400米接力賽世界紀(jì)錄？大約36秒為何？偷看、偷跑！16短跑100米短跑世界紀(jì)錄？偷看、偷跑！16增加能見度的結(jié)果過去：大家只看到手邊的原料倉庫和成品倉庫傳統(tǒng)的庫存管理低於安全庫存採購日本豐田汽車的JIT零庫存管理庫存成本和溝通協(xié)調(diào)成本的拉鋸17增加能見度的結(jié)果過去：大家只看到手邊的原料倉庫和成品倉庫17成本結(jié)構(gòu)改變例如：庫存和溝通協(xié)調(diào)成本傳統(tǒng)物料管理方式溝通協(xié)調(diào)成本：無窮高庫存成本：極高日本豐田式的零庫存JIT:Just-in-time溝通協(xié)調(diào)成本：相當(dāng)高庫存成本：極高溝通協(xié)調(diào)：增加能見度18成本結(jié)構(gòu)改變例如：庫存和溝通協(xié)調(diào)成本18舒緩供應(yīng)鏈的困難DistributorManufacturerStoreStoreStoreReplenishmentsfromsupplier0200400600800100012001400orderssell-through增加能見度19舒緩供應(yīng)鏈的困難DistributorManufacture延緩：減少風(fēng)險兩個高手過招，先出手還是後出手者佔上風(fēng)？為何？前提：出手速度要快！情勢不明朗，絕不貿(mào)然出手延緩在供應(yīng)鏈中的意義何在？20延緩：減少風(fēng)險兩個高手過招，先出手還是後出手者佔上風(fēng)？前提：延緩決策─Postponement產(chǎn)品延遲標(biāo)籤延遲包裝延遲組裝延遲設(shè)計製造延遲地點延遲最後才從集中倉庫出貨時間延遲21延緩決策─Postponement產(chǎn)品延遲21幾個電子化應(yīng)用觀念資訊取得、參與──提早能偷跑例：預(yù)測資料取得、工程設(shè)計參與決策──延遲電子化科技帶來創(chuàng)新經(jīng)營方法的機會22幾個電子化應(yīng)用觀念資訊取得、參與──提早22Wal-Mart的例子最成功的流通業(yè)DiscountStores2002年，全球最大企業(yè)Wal-Mart毛利21%,淨(jìng)利7%相對於K-Mart毛利21%,淨(jìng)利0.9%利用IT達成極高的能見度去除中間的庫存和物流上下游整合23Wal-Mart的例子最成功的流通業(yè)DiscountSt最古老的通路營運模式製造商代理商批發(fā)商經(jīng)銷商顧客訂單、購買交易交運、實物流24最古老的通路營運模式製造商代理商批發(fā)商經(jīng)銷商顧客訂單、購買交傳統(tǒng)大賣場通路的補貨(K-mart)總部發(fā)貨中心賣場前臺供應(yīng)商議價送貨上架賣場倉庫訂單送貨盤點訂單解決了問題多層的架構(gòu)尚存問題庫存積壓有時缺貨25傳統(tǒng)大賣場通路的補貨(K-mart)總部發(fā)貨中心賣場前臺供應(yīng)Wal-Mart的Continuousreplenishment總部發(fā)貨中心賣場連續(xù)供貨供應(yīng)商訂單售貨交易資訊送貨連續(xù)發(fā)貨上架發(fā)貨指令議價機會科技帶來的能見度改變訂貨方式削減存貨26Wal-Mart的ContinuousreplenisWal-Mart的特點CRP連續(xù)補貨系統(tǒng)幫助Wal-Mart將其前端的POS系統(tǒng)與總部即時性連線，並提供供應(yīng)商充足的資訊Cross-docking碼頭邊交叉運貨貨架由供應(yīng)廠商負責(zé)協(xié)同補貨盡力提供該廠商必要的訊息，甚至包括所有競爭廠商的銷售金額，全面讓供應(yīng)廠商自由競爭完全去除庫存及物流CPFR,RFID,…27Wal-Mart的特點CRP連續(xù)補貨系統(tǒng)幫助Wal-Mar臺灣大批量生產(chǎn)的生產(chǎn)模式改變1市場預(yù)測生產(chǎn)計畫生產(chǎn)入庫接單倉庫出貨（傳統(tǒng)BTS—buildtostock）庫存週轉(zhuǎn)緩慢、資金積壓顧客訂單生產(chǎn)排程購料生產(chǎn)交貨（傳統(tǒng)BTO—buildtoorder）交貨週期長、缺乏競爭力問題顧客競爭壓力產(chǎn)品時效性28臺灣大批量生產(chǎn)的生產(chǎn)模式改變1市場預(yù)測生產(chǎn)計畫生產(chǎn)入庫臺灣大批量生產(chǎn)的生產(chǎn)模式改變2機會提前獲得資訊──偷看、偷跑資訊處理傳遞快──延遲決策顧客訂單滾動預(yù)測備料生產(chǎn)排程生產(chǎn)客戶補貨通知交貨至VMI補貨倉（BTF/VMI—buildtoforecast/vendormanagedinventory）顧客訂單滾動預(yù)測備料訂單生產(chǎn)排程生產(chǎn)交貨至最終顧客（BTO—buildtoorder）顧客訂單滾動預(yù)測備料生產(chǎn)排程生產(chǎn)半成品訂單最後組裝交貨（CTO/ATO—configure/assembletoorder）29臺灣大批量生產(chǎn)的生產(chǎn)模式改變2機會29供應(yīng)鏈的上下游互動1SupplierFocalBuyer內(nèi)部活動市場預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計、庫存管理、行銷銷售外部活動採購30供應(yīng)鏈的上下游互動1SupplierFocalBuyer內(nèi)部供應(yīng)鏈的上下游互動2SupplierFocalBuyer外部活動增加頻率低的活動供應(yīng)商選擇、產(chǎn)品協(xié)同設(shè)計頻率高的活動協(xié)同預(yù)測、訂單處理、協(xié)同運籌31供應(yīng)鏈的上下游互動2SupplierFocalBuyer外部那我們就處理訂單預(yù)測好了…真的嗎？十鳥在林，不如一鳥在手你能挪出資源來處理預(yù)測資料嗎？怎麼辦？電子化供應(yīng)鏈管理…32那我們就處理訂單預(yù)測好了…真的嗎？32因應(yīng)營運挑戰(zhàn)（甲公司實例）縮短採購時程12週生產(chǎn)10週

原物料採購12~13週預(yù)告訂單過去現(xiàn)在正式訂單6週4週33因應(yīng)營運挑戰(zhàn)（甲公司實例）縮短採購時程12週生產(chǎn)10週因應(yīng)營運挑戰(zhàn)(續(xù))滾動訂單預(yù)測顧客提供準(zhǔn)確度約為95%的13週滾動訂單預(yù)測資訊，甲公司配合物料需求計劃表，可直接轉(zhuǎn)為供應(yīng)商的預(yù)告訂單預(yù)告訂單會每週更新版次，以維持預(yù)告訂單的準(zhǔn)確度增加採購下單頻率(分批出貨)月訂單→雙週訂單→週訂單延緩，不需在月初趕著一次出貨34因應(yīng)營運挑戰(zhàn)(續(xù))滾動訂單預(yù)測34因應(yīng)營運挑戰(zhàn)(續(xù))預(yù)告訂單採購週期原物料採購過去無月訂單12週現(xiàn)在有週訂單6週績效庫存減少呆滯料減少交期縮短35因應(yīng)營運挑戰(zhàn)(續(xù))預(yù)告訂單採購週期原物料採購過去無月訂單1造紙業(yè)的丁公司連續(xù)生產(chǎn)不同的紙生產(chǎn)的最後一