卓越班組長日常管理技能提升-教案課件

1卓越班組長日常管理技能提升1卓越班組長日常管理技能提升共同語言集合----聽音樂，準時到場問好----“上午好”回答：“非常好”新鮮的空氣----請不要在教室內(nèi)吸煙

封閉的環(huán)境----排除一切外部干擾一定要遵守喔！

積極參與----給予并獲取信息2共同語言集合----聽音樂，準時角色轉(zhuǎn)換篇3角色轉(zhuǎn)換篇3為什么需要班組長？小大專業(yè)能力強管理能力強設(shè)備學(xué)歷工藝經(jīng)驗物料工齡制度激勵流程指導(dǎo)標準溝通產(chǎn)品員工我好擔心現(xiàn)場??！為什么需要班組長？小大專業(yè)能力強管理能力強設(shè)備學(xué)歷制度案例分析：郁悶的吳昆虎5班組長吳昆虎性格內(nèi)向，與人為善。平時工作很認真，也因為主動積極的做事積累了豐富的工作經(jīng)驗。但是最近吳昆虎遇到了煩心事，下屬們對于額外的工作總是推三托四，份內(nèi)的工作也是拖拖拉拉一副懶洋洋無所謂的樣子，偶爾還會聽到他們私底下抱怨工作沒勁，太累，每月工資都不夠花。作為領(lǐng)導(dǎo)的吳昆虎自己也知道大家心里在想什么，其實自己也就是一個小小的芝麻官，工資也沒高多少，也幫不了大家什么忙?？墒枪ぷ鞑荒懿蛔霭?！所以自己忙里忙外累得不行，還是堅持著?？墒蔷瓦@樣還不行，昨天，上級領(lǐng)導(dǎo)發(fā)火了，問吳昆虎這個領(lǐng)導(dǎo)是怎么當?shù)?，說他最近工作做得一塌糊涂。吳昆虎郁悶得不行。請問：1、您認為吳昆虎目前在管理上存在哪些問題？2、如果您是吳昆虎，應(yīng)該該如何改善目前的處境？案例分析：郁悶的吳昆虎5班組長吳昆虎性格內(nèi)向，與人為善。平時問題診斷1、

不清；2、自我

不足；3、缺乏工作

的思路；4、

分解不夠；5、缺乏

能力；6、

技能不足；7、和下屬的

不夠。角色定位激勵梳理任務(wù)團隊領(lǐng)導(dǎo)激勵信任問題診斷1、不清；角色定位激勵梳理任務(wù)團隊領(lǐng)改善措施1、

狀態(tài)的調(diào)整；2、

自身的工作職責、工作目標及差距；3、差距原因

；4、對影響因素作風(fēng)險及

性分析；5、和

做坦誠且深入的溝通；6、確定并實施

措施；7、將不可控的因素請求

的支持。自我梳理分析可控性下屬改善上級改善措施1、狀態(tài)的調(diào)整；自我梳理分析可控性下屬改管理的真諦7管人理事管理自我管理管理就是通過他人實現(xiàn)工作目標！管理的真諦7管人理事管理自我管理管理就是通過他人實現(xiàn)工成長中的困惑：班組長成長中的障礙9做小事、育人才，育人才、做大事。我的成長路徑：技術(shù)型風(fēng)格管理型風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)型風(fēng)格成長中的困惑：班組長成長中的障礙9做小事、育人才，育人才、班組長的管理職責8人員管理現(xiàn)場管理

化：激勵、指導(dǎo)、溝通

化：命令、監(jiān)督、考核

導(dǎo)向：質(zhì)量、成本、產(chǎn)量

導(dǎo)向：材料、設(shè)備、工藝結(jié)果過程人性制度班組長的管理職責8人員管理現(xiàn)場管理如何衡量管理的有效性？9Productivity：人員效率/產(chǎn)量/產(chǎn)能利用率Quality：報廢率/一次合格率/客戶投訴率Cost：水電煤氣等費用的降低/現(xiàn)場浪費的消除Delivery：交期/計劃達成率Safety：安全/安全隱患/員工安全意識Morale：人員流動率/員工缺勤率/員工滿意度如何衡量管理的有效性？9Productivity：人員效率/01a員工人數(shù)01a員工人數(shù)01a員工人數(shù)初始狀態(tài)管理失效管理有效員工積極性/團隊凝聚力1201a員工人數(shù)01a員工人數(shù)01a員工人數(shù)初始狀態(tài)管理失效管11人員管理的核心原則

人創(chuàng)造環(huán)境，環(huán)境造就

人。少數(shù)多數(shù)11人員管理的核心原則人創(chuàng)造環(huán)境，少數(shù)

1。班組長是

；

2。班組長是

；

3。班組長是

。

1。班組長不是

；

2。班組長不是

；

3。班組長不是

。

指揮教練舵手消防隊長警察保姆協(xié)管員導(dǎo)演護士醫(yī)生上帝管道工班組長的角色定位指揮教練舵手消防隊長警察保姆協(xié)管員導(dǎo)演護士醫(yī)生上帝管

1。班組長是教練：親和力；

2。班組長是舵手：控制力；

3。班組長是指揮：影響力。

1。班組長不是警察；

2。班組長不是保姆;3。班組長不是消防隊長.

剛?cè)岵嘟M長的角色定位剛班組長的角色定位16案例：剛?cè)岵鷳?yīng)用

王曉微由于路上公交車拋錨，為了不遲到，特打的到公司，結(jié)果還是遲到了15分鐘，領(lǐng)導(dǎo)在不了解情況下就按規(guī)定扣除了他50元！王曉微非常生氣，下班后怒氣沖沖地來找領(lǐng)導(dǎo)！如果您是他的領(lǐng)導(dǎo)，您該怎么辦？16案例：剛?cè)岵鷳?yīng)用王曉微由于路上公交車拋錨，為發(fā)展戰(zhàn)略組織設(shè)計崗位職責工作任務(wù)任務(wù)內(nèi)容需要時間責任人員工作計劃表執(zhí)行點檢表企業(yè)管理與目標分解17發(fā)展戰(zhàn)略組織設(shè)計崗位職責工作任務(wù)任務(wù)需要時間責任人員工作計劃基于績效的管理流程18職責目標檢查反饋執(zhí)行力基于績效的管理流程18職責目標檢查反饋執(zhí)行力19工作改善PDCA作業(yè)標準管理標準培訓(xùn)作業(yè)實施控制記錄OK發(fā)現(xiàn)偏差及時糾正項目管理制定目標崗位職責1919工作改善PDCA作業(yè)標準管理標準培作業(yè)實施控制記錄班組長的素質(zhì)要求（配對題）意識不恰當?shù)陌嘟M長類型弱項素質(zhì)特征中兼中艱中煎中奸能力激情責任中堅：中堅力量、中流砥柱！碌碌無為型心有余而力不足型不溫不火型欺上瞞下型表現(xiàn)特征（別稱）班組長的素質(zhì)要求（配對題）意識不恰當?shù)陌嘟M長類型弱項素質(zhì)特征

維修車間汪主任請維修班組長林曉晨到辦公室，告訴他：“公司最近要對全公司的設(shè)備運行情況進行年度總結(jié)，你想想看請哪一位負責撰寫我們車間的總結(jié)報告，下星期一前要交上來?！绷职嚅L說：“沒問題，我可以找小趙負責這項任務(wù)，他對這方面很熟悉?！钡搅烁糁芤?，汪主任問林班長：“怎么上星期交待的總結(jié)報告我還沒看到？”林班長：“報告主任，還沒做好，可能要等到明天才能完成?！蓖糁魅尾桓吲d的說：“我上星期三就交待給你了，為什么拖到現(xiàn)在還沒完成？”林曉晨面帶難色地回答：“主任，我也沒辦法，上周三你告訴我以后我就交給小趙，沒想到他周四請了半天病假，周五到蘇州辦事，我也一直催促他，可是他的個性偏偏又是慢郎中，現(xiàn)在的年輕人實在缺乏責任感??！所以到現(xiàn)在還沒有做好?！闭垎枺?/p>

1、如果您是汪主任，應(yīng)該怎樣對林班長的話給予反饋？2、您認為林曉晨的態(tài)度會導(dǎo)致他的下屬產(chǎn)生什么樣的工作態(tài)度？

案例：沒有責任感的年輕人21維修車間汪主任請維修班組長林曉晨到辦公室，告訴他：責任的內(nèi)涵責任＝權(quán)力當您在承擔責任的時候，就是在爭取權(quán)力當您在推卸責任的時候，其實在放棄權(quán)力責任的內(nèi)涵責任＝權(quán)力當您在承擔責任的時候，就是在爭取權(quán)力我的職業(yè)成長1)提升職業(yè)智慧。

2)處理好團隊和人際關(guān)系。3)培養(yǎng)積極的心態(tài)。4)消除自我限制。5)清晰的職業(yè)目標。企業(yè)發(fā)展

職業(yè)發(fā)展員工成長制造產(chǎn)品培育人才職業(yè)循環(huán)圈23格局決定結(jié)局！我的職業(yè)成長1)提升職業(yè)智慧。企職員工成長制造產(chǎn)品職“我曾經(jīng)想改變周圍的人，但我發(fā)現(xiàn)周圍的人都很難改變！我曾經(jīng)想改變周圍的世界，但我發(fā)現(xiàn)這世界更難改變！后來我不得不改變我自己，我驚喜地發(fā)現(xiàn)：當我改變了我自己，我就可以改變周圍的人，甚至還可以改變周圍的世界！”共勉24“我曾經(jīng)想改變周圍的人，共勉24我的崗位成熟度管理型成熟度：____________技術(shù)型成熟度：____________綜合成熟度：____________知人者智，自知者明。

——老子25我的崗位成熟度管理型成熟度：____________知人者智現(xiàn)場管理實務(wù)篇26現(xiàn)場管理實務(wù)篇26生產(chǎn)價值流生產(chǎn)流程投入產(chǎn)出人員材料設(shè)備信息能源質(zhì)量服務(wù)價格品牌技術(shù)計劃實施控制廣義狹義設(shè)計開發(fā)銷售預(yù)測工序計劃日程計劃材料計劃加工裝配物料運輸過程監(jiān)控進度管理數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析采取對策改進重組27生產(chǎn)價值流生產(chǎn)流程投入產(chǎn)出人員質(zhì)量計劃實施控制廣義狹義設(shè)計開迅發(fā)公司班組長李部慶工作非常敬業(yè)，喜歡親自完成重要的事情，但最近因生產(chǎn)繁忙經(jīng)常覺得力不從心，計劃問題、設(shè)備問題、質(zhì)量問題、安全問題、產(chǎn)量問題、人員流動問題疊加在一起壓得李部慶踹不過氣來，更讓他煩惱的是，除了現(xiàn)場任務(wù)繁重之外，公司項目會議最近也越來越多了，李班長四處趕場，難免有時會忘了會議計劃及項目任務(wù)，導(dǎo)致他的領(lǐng)導(dǎo)王濤最近收到跨部門投訴數(shù)量成遞增的趨勢。請問：面對如此尷尬的處境，假設(shè)您是李部慶，您會怎么辦？案例分析：理不清的李部慶28迅發(fā)公司班組長李部慶工作非常敬業(yè)，喜歡親自完成重要的團隊合作設(shè)備質(zhì)量成本5S及目視化工藝材料產(chǎn)量利潤士氣合理化建議標準化作業(yè)持續(xù)改善人員現(xiàn)場管理之屋29團隊合作設(shè)備質(zhì)量成本5S及目視化工藝材料產(chǎn)量利潤士氣合理化建3、班組長的價值不是體現(xiàn)在自己做了多少事情，而是讓團隊創(chuàng)造了更多的價值。1、向上找意義、向下找方法；2、領(lǐng)導(dǎo)管兩頭，員工中間走；現(xiàn)場管理之屋的內(nèi)涵303、班組長的價值不是體現(xiàn)在自己做了多少事情，而是讓團隊創(chuàng)造了3N：過程控制－不接受、不生產(chǎn)、不傳遞不良品4M：要素優(yōu)化－人員、設(shè)備、材料、工藝的管理5S：現(xiàn)場高效－整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)6W：解決問題－Why?Who?What?How?Where?When?7M：消除浪費－生產(chǎn)過剩、等待、運輸、設(shè)計不合理、庫存過高、動作不合理、不良品班組長的現(xiàn)場管理系統(tǒng)維持改善3N：過程控制－不接受、不生產(chǎn)、不傳遞不良品班組長的現(xiàn)場管理不重要

緊急不緊急重要I：縮減II：擴大III：限制IV：消除提升效率計劃改善事先規(guī)劃準備資源量力而行委托授權(quán)事先計劃自我控制時間管理策略矩陣32不重要緊急不緊急重I：縮減II：擴大III：限制IV：消班組長高效的一天33班組長高效的一天333434如何做好現(xiàn)場計劃管理？如何做好現(xiàn)場物料管理？如何做好現(xiàn)場設(shè)備管理？如何做好現(xiàn)場質(zhì)量管理？如何做好現(xiàn)場安全管理？如何做好現(xiàn)場5S管理？如何做好現(xiàn)場效率管理？如何分析與解決現(xiàn)場各類問題？如何調(diào)動員工參與現(xiàn)場改善？討論：如何提升管理的質(zhì)量和效率？班組長現(xiàn)場管理困惑35如何做好現(xiàn)場計劃管理？班組長現(xiàn)場管理困惑35頭腦風(fēng)暴法的規(guī)則－確定題目范圍；－所有的想法都記錄在FLIPCHART上；－記錄每個想法，不管其如何瘋狂；－不得進行評論，評論以后進行－把各種批評擱置一邊；－不允許反面或貶低性的評論－不突出個人表現(xiàn)－有意注重數(shù)量而不是質(zhì)量。頭腦風(fēng)暴：有問題不是壞事36頭腦風(fēng)暴法的規(guī)則－確定題目范圍；頭腦風(fēng)暴：有問題不是壞事問題的定義當現(xiàn)狀偏離

達到需要糾正的程度就叫做問題。37問題的定義當現(xiàn)狀偏離達問題的定義當現(xiàn)狀偏離目標或標準達到需要糾正的程度就叫做問題。38問題的定義當現(xiàn)狀偏離目標或標準達到需要糾正的程度就叫做問現(xiàn)場問題的類型從時機來分：己發(fā)生問題問題、潛在的問題從目標來分：Ｐ、Ｑ、Ｃ、Ｄ、Ｓ、Ｍ從原因來分：4Ｍ１Ｅ問題的通用表現(xiàn)形式：七大浪費39差距型問題預(yù)防型問題改善型問題現(xiàn)場問題的類型從時機來分：己發(fā)生問題問題、潛在的問題從目標來有問題不一定是壞事也許有人比你更了解這個問題管理者應(yīng)經(jīng)常抽點時間去現(xiàn)場走走敢于質(zhì)疑現(xiàn)狀解決問題不是想當然的事情數(shù)據(jù)不僅為了“記住歷史”，更是為了發(fā)現(xiàn)問題解決問題是一種技能問題意識40有問題不一定是壞事問題意識40解決問題的素質(zhì)要求（經(jīng)驗判斷）+（專業(yè)知識）+（思維技能）解決問題的素質(zhì)要求（經(jīng)驗判斷）+（專業(yè)知識）+（思維技能）第一招:查檢表收數(shù)據(jù)第二招:柏拉圖抓重點第三招:魚骨圖找要因第四招:直方圖顯分布第五招:管制圖防變異第六招:散布圖看相關(guān)第七招:層別法找差異QC七大手法簡介42第一招:查檢表收數(shù)據(jù)QC七大手法簡介42

為什么要做該作業(yè)？(Why)

作業(yè)的內(nèi)容是什么？(What)

作業(yè)用到哪些方法？(How)

作業(yè)由誰來完成？(Who)

作業(yè)在哪兒進行？(Where)

作業(yè)在什么時候開始和完成?(When)HowMuch5W1H法43為什么要做該作業(yè)？(Why)為什么線路板損壞為什么降溫不好為什么空氣太少為什么壓力太低為什么濾網(wǎng)結(jié)塵解決辦法：五個為什么？44為什么線路板損壞為什么降溫不好為什么PDCA循環(huán)圈Plan－計劃

Do－實施Check－檢查Action－改善45PDCA循環(huán)圈Plan－計劃()+()+()解決問題的素質(zhì)要求46()+()+(PDCA解決問題的流程47PDCA解決問題的流程474848員工及團隊管理實務(wù)篇49員工及團隊管理實務(wù)篇49羅地亞科技有限公司為知名外資企業(yè)，于1998年正式投產(chǎn)，鑒于產(chǎn)品技術(shù)含量較高、工藝復(fù)雜，且公司產(chǎn)品處于市場壟斷地位，員工收入福利水平曾長期處于市場領(lǐng)先地位，企業(yè)在人才市場擁有極強的號召力。張鳴為公司的老員工，由于其專業(yè)技能過硬、且企業(yè)忠誠度高，于2006年有幸被提拔成紅旗班的班組長，在他的領(lǐng)導(dǎo)下紅旗班的員工士氣高昂、屢創(chuàng)佳績，他的團隊多次被評為優(yōu)秀團隊。然而好景不長，在企業(yè)利潤下滑、公司薪資福利的市場號召力下降、企業(yè)招工難、新員工以90后居多的大背景下，紅旗班輝煌漸失，甚至出現(xiàn)人心不穩(wěn)，老員工消極怠工，新員工流動率加大等尷尬現(xiàn)象。張班長為此非?？鄲溃?jīng)常思考自己到底該何去何從？如何才能重塑紅旗班的輝煌呢？請問：假如您是張班長，您該怎么辦？案例分析：沒落的紅旗班50羅地亞科技有限公司為知名外資企業(yè)，于1998年正式投產(chǎn)，鑒于領(lǐng)導(dǎo)是

人們并施加

為達到一定

而作出努力的過程。影響力是指改變?nèi)藗冃袨楹蛻B(tài)度的能力。什么是領(lǐng)導(dǎo)？51領(lǐng)導(dǎo)是人們并施加為達到一定領(lǐng)導(dǎo)是引導(dǎo)人們并施加影響為達到一定目標而作出努力的過程。影響力是指改變?nèi)藗冃袨楹蛻B(tài)度的能力。什么是領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)是引導(dǎo)人們并施加影響為達到一定目標而作出努力的過程。什么班組文化建設(shè)53好環(huán)境是一種生產(chǎn)力！班組文化建設(shè)53好環(huán)境是一種生產(chǎn)力！領(lǐng)導(dǎo)影響力權(quán)力性影響力威信感情因素知識因素才能因素品格因素資歷因素職位因素傳統(tǒng)因素非權(quán)力性影響力親切感信賴感敬佩感敬愛感敬重感敬畏感服從感強制性影響力自然性影響力提升影響力的途徑54領(lǐng)導(dǎo)影響力權(quán)力性影響力威信感知才品資1.獨裁型

2.民主型3.放任自流型三種基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格1.獨裁型三種基本領(lǐng)三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的應(yīng)用技巧22沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，只有最匹配的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格重要

不重要不緊迫緊迫獨裁獨裁？民主放任自流放任自流？三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的應(yīng)用技巧22沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，只有最匹配的領(lǐng)對工作的關(guān)心對下屬的關(guān)心9876543211234567891.1型：無為型9.1型：任務(wù)型9.9型：集體戰(zhàn)斗型5.5型：中庸型/折中型1.9型：鄉(xiāng)村俱樂部型基層管理的風(fēng)格策略57對工作的關(guān)心對91234團隊現(xiàn)狀診斷規(guī)范目標領(lǐng)導(dǎo)智慧溝通尊重58團隊現(xiàn)狀診斷規(guī)范目標領(lǐng)導(dǎo)智慧溝通尊重58員工績效＝能力X意愿X環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)績效＝領(lǐng)導(dǎo)因素X員工因素X環(huán)境影響績效的因素59員工績效＝能力X意愿X環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)績效＝領(lǐng)導(dǎo)因素X下屬的成熟過程D1D2D3D4能力曲線意愿曲線下屬的成熟過程60下屬的成熟過程D1D2D3D4能力曲線意愿曲線下屬的成熟過程下屬的成熟度分析31意愿低高能力弱人“才”人“裁”人“材”人“財”用才選才育才留才D1D4D3D2強下屬的成熟度分析31意低高能力弱人“才”人“裁”人“員工A王曉權(quán)大學(xué)畢業(yè)后在工程部做過三年，一個月前通過內(nèi)部招聘來到您部門做生產(chǎn)主管。員工B吳大維在您部門已有七年，但員工反映他做事拖遢，和同事關(guān)系也很糟糕。員工C李屹六年前大學(xué)畢業(yè)后應(yīng)聘到您部門工作，因工作出色，10個月前被提拔為維修主管?，F(xiàn)正在撰寫有關(guān)設(shè)備保養(yǎng)的論文。員工D馬明雨是去年因公司機構(gòu)改革從食堂里分配過來的員工，您曾多次提供他培訓(xùn)機會，希望提高他的技能水平，但據(jù)培訓(xùn)老師反映，他在課上經(jīng)常睡覺，還影響其他學(xué)員學(xué)習(xí)。案例：下屬成熟度鑒定62員工A王曉權(quán)大學(xué)畢業(yè)后在工程部做過三年，一個月前通過內(nèi)部招聘領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格策略選擇33指導(dǎo)：讓人會做事支持：讓人去做事D1D2D3D4策略選擇做/看說/聽問/答認可與贊賞參與決策授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格策略選擇33指導(dǎo)：讓人會做事D1策略選擇做/看認可與64領(lǐng)導(dǎo)似水64領(lǐng)導(dǎo)似水情境領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格高支持，低指導(dǎo)高指導(dǎo)，高支持低支持，低指導(dǎo)高指導(dǎo)，低支持（低）（高）（高）S1S2S3S4指導(dǎo)程度支持程度參與式指揮式教練式授權(quán)式65情境領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格高支持，低指導(dǎo)高指導(dǎo)，高支持低支持，低指導(dǎo)高指導(dǎo)案例：惶恐不安的張黎明張黎明是某法資公司生產(chǎn)部新員工，畢業(yè)于上海外國語學(xué)院法語系。星期一生產(chǎn)部黃經(jīng)理找到小張，要求他周六為來公司現(xiàn)場參觀的客人作翻譯。張黎明接到任務(wù)后，即興奮又緊張，因為他對自己沒有信心，大學(xué)里很少和法國人直接對話，更沒有在公司正式場合做過翻譯。老同事李大年發(fā)現(xiàn)小張這幾天一直惶恐不安，就問了原因。老李得知后將小張的擔心告知了黃經(jīng)理。請問：如果您是黃經(jīng)理，會如何處理這件事情？35能力低、意愿高、D1、材、育、S1（示范、表揚）案例：惶恐不安的張黎明張黎明是某法資公司生產(chǎn)部新員員工老張是一個非常敬業(yè)的老員工，每個月的產(chǎn)量排名都名列前茅，也是很多新員工的師傅，他的主管也很器重他，他自律性也很高，從不遲到，早退，和員工們的關(guān)系也很融洽，一直以來都是其他員工的榜樣。但老張唯獨經(jīng)常和技術(shù)員發(fā)生矛盾，有時候說技術(shù)員維修機器用時過長！有時候說技術(shù)員不及時過來！為此，還到主管那里投訴技術(shù)員，甚至差點和技術(shù)員起了沖突！技術(shù)員對他也是頗有微詞，也到主管那里投訴說他不尊重技術(shù)員，不懂維修技術(shù)卻在那里瞎插嘴！真是公說公有理，婆說婆有理。請問：如果您是老張的主管，您會如何處理這件事情？案例：敬業(yè)的老張36能力低、意愿高、D1、材、育、S1（示范、表揚）員工老張是一個非常敬業(yè)的老員工，每個月的產(chǎn)量排名都名列前茅，案例：困惑的鄧主管員工丁小娥來公司已經(jīng)半年有余了，也系統(tǒng)接受過公司的入職培訓(xùn)及上崗培訓(xùn)，但在實際生產(chǎn)過程中，丁小娥不斷品質(zhì)意識不強、不能很好遵守作業(yè)指導(dǎo)書操作，也未依規(guī)定展開自主檢查，同時也存在有隱患不及時匯報的現(xiàn)象。針對此現(xiàn)象，她的主管鄧小平采取如下措施：1、進行耐心教導(dǎo)，說明品質(zhì)的重要性；2、對錯誤的作業(yè)方式加大懲處力度；3、身邊的同事進行監(jiān)督；4、主管及QA部門進行巡檢但跟蹤兩周下來效果還是不明顯，在獨立操作時品質(zhì)異常明顯高于其它員工。請問：如果您是鄧小平，您該怎么辦？38能力低、意愿低、D2、裁、選、S2（確認、表揚）案例：困惑的鄧主管員工丁小娥來公司已經(jīng)半年有余了，也系統(tǒng)接受小山是一位聰明且性格開朗的老員工，能說會道且善于籠絡(luò)員工，上班一有時間就和其它部門的同事一起聊天，對班組管理及班組成員評頭論足，反倒是對工作沒花多少心思去鉆研，能偷懶則偷懶。小山的這種行為一直在挑戰(zhàn)著他的領(lǐng)導(dǎo)老畢的忍耐極限，終于有一天老畢忍無可忍，決定找小山談話。在談話中，老畢給小山談期望，但小山根本不感興趣，愛理不理，于是警告小山，他的行為已經(jīng)違反公司規(guī)定、影響團隊氛圍了，但小山不認為自己的行為有什么不妥，最終兩人的面談不歡而散。請問：老畢的溝通方式是否恰當？如果您是老畢，您該怎么辦？案例：小山與老畢39能力高、意愿低、D3、才、用、S3（確認、參與決策）小山是一位聰明且性格開朗的老員工，能說會道且善于籠絡(luò)員工，上70判斷力乃領(lǐng)導(dǎo)力之母70判斷力乃領(lǐng)導(dǎo)力之母案例：郁悶的楊嘉奇班組長楊嘉奇來自于貧困家庭，他對也是來自貧困家庭的90后臨時工賈心遠格外關(guān)心。為了讓賈有更多的發(fā)展機會，并且能更快得到轉(zhuǎn)正，楊就嚴格要求他做好各項工作。

但賈認為，來公司就是為了賺錢，對于沒有好處的事情沒必要太重視。因此，賈對楊的格外關(guān)照并不理解，并認為楊在安排工作任務(wù)時不公正，所以向生產(chǎn)主管告狀，楊嘉奇覺得很委屈。請問：1、你認為楊嘉奇的好心為什么沒有得到好報？2、你認為楊嘉奇應(yīng)該如何得到賈心遠的真正理解？71案例：郁悶的楊嘉奇班組長楊嘉奇來自于貧困家庭，他對也激勵的內(nèi)涵激勵＝激發(fā)＋鼓勵

激勵是指激發(fā)人的動機，使人產(chǎn)生動力朝著期望的目標行動的心理活動過程。激勵＝內(nèi)部激勵＋外部激勵72激勵的內(nèi)涵激勵＝激發(fā)＋鼓勵激勵是指激發(fā)人的動機，使激勵具體方法1)目標激勵11)價值激勵2)民主激勵12)物質(zhì)激勵3)壓力激勵13)精神激勵4)表率激勵14)賞識激勵5)榜樣激勵15)關(guān)懷激勵6)競賽激勵16)感情激勵7)競爭激勵17)渲泄激勵8)用人激勵18)懲罰激勵9)授權(quán)激勵19)尊重激勵10)信任激勵20)信息激勵73激勵具體方法1)目標激勵激勵力是一種儲蓄資產(chǎn)！一言一行及時行動！激勵力一言以身作則，給員工營造一個積極、愉快的氛圍；給員工發(fā)表自己觀點的機會；對員工做出的成績給予及時的肯定；及時處理員工反饋的問題；改善現(xiàn)場工作環(huán)境，比如5S等；當員工生活中遇到問題時，給予員工力所能及的幫助；堅持每天口頭表揚員工優(yōu)秀的行為；肯定員工的能力、認可員工工作的積極性；開展團隊活動，比如吃飯、唱歌、旅游等；定期培訓(xùn)員工,提升員工技能，給員工創(chuàng)造提升自己的空間；激勵菜譜75以身作則，給員工營造一個積極、愉快的氛圍；激勵菜譜75定期跟員工交流溝通，包括工作和生活等方面；傾聽員工的聲音，了解員工內(nèi)心真實的想法；認可員工能力,贊美其優(yōu)點，包括內(nèi)在和外在優(yōu)點；尊重員工想法，鼓勵不同的聲音；新老員工一視同仁，公平對待所有員工；換位思考，尤其是當員工犯錯時，共同找解決方法而不僅只是批評、打壓；經(jīng)常自信、微笑面對員工；開班前會時互相問候；共同的班組組名，營造良好的班組文化；營造互相學(xué)習(xí)、共同發(fā)展的氛圍。激勵菜譜76定期跟員工交流溝通，包括工作和生活等方面；激勵菜譜76祝您成功！77祝您成功！77閱讀案例：格利和繼剛格利和繼剛是年齡一樣的兩位先生，畢業(yè)后同時應(yīng)聘到金昌集團。一年以后，繼剛被提升為部門主管，可是格利卻仍為一般職員。格利因此深感不快，因為，他覺得自己和繼剛在同一部門工作，各方面做得也不錯，為什么沒提拔自己？有一天，他向公司經(jīng)理說出了自己的迷惑與不快。經(jīng)理聽他傾訴完畢，沉默了一會兒，然后說：“這樣吧，格利，咱們公司餐廳要采購一些土豆自己吃，你先去辦一下這件事，回來咱們再接著談。”格利很快趕到農(nóng)貿(mào)市場，又很快打來電話：“經(jīng)理，我們要買多大的土豆？”經(jīng)理告訴了他，一會兒，電話又來了：“經(jīng)理，土豆大點的一元一斤，小點的八角一斤，要哪種？”“經(jīng)理，土豆有帶泥的，有干凈的，要哪種？”“經(jīng)理，土豆這么多，公司有車來拉嗎？我自己怎么運回公司？”“經(jīng)理、經(jīng)理………..”當又一遍電話響起的時候經(jīng)理告訴格利：“這樣吧，你先回來，等一等再說”然后經(jīng)理把繼剛叫到辦公室，安排了同一件事。78閱讀案例：格利和繼剛格利和繼剛是年齡一樣的兩位先生，畢業(yè)一小時后，繼剛回來向經(jīng)理匯報：“經(jīng)理，土豆有大的，小的，帶泥的，干凈的，很多種，既然是餐廳采購自己吃，我們有足夠的人手來清洗，我就沒有買大的干凈的，而買了小的帶泥的是六角一斤，這樣每斤節(jié)約了四角錢。市場上土豆很多，可隨時采購，沒必要買太多，所以我這次只買了一百斤，賣主已經(jīng)送到了餐廳。另外，市場上西紅柿很便宜，看起來也不錯，我建議改善一下生活，換換口味，適當買點兒，小的5角一斤，如果需要，我可打電話讓賣主送來。還有，我比較了一下各攤位的情況，有三個攤位貨色齊全，價格也比較公道，我已經(jīng)記下了他們的聯(lián)系電話，以后我們在辦公室就可以貨比三家，然后讓他們把菜送來……”“很好，辛苦了，就按你的建議辦。”經(jīng)理回過頭對格利說：“格利，為什么公司提拔了繼剛，你現(xiàn)在明白了嗎？”79一小時后，繼剛回來向經(jīng)理匯報：“經(jīng)理，土豆有大的，小的，品管圈在ICU深靜脈導(dǎo)管維護質(zhì)量改進中的應(yīng)用品管圈在ICU深靜脈導(dǎo)管維護質(zhì)量改進中的應(yīng)用80背景

手衛(wèi)生：外科洗手＞5min√皮膚消毒：使用2%碘酊消毒，完全待干，酒精脫碘

√

最大化無菌屏障操作√紗布類敷料隔日更換√透明敷料至少7天更換?美國疾病預(yù)防控制中心導(dǎo)管相關(guān)性血源感染指南：背景手衛(wèi)生：外科洗手＞5min√美國疾病預(yù)防控制81一、活動啟動----成立QCC團隊圈長副圈長圈員圈員圈員圈員圈員圈員一、活動啟動----成立QCC團隊圈長副圈長圈員圈員圈員圈員82圈名同心圈成立時間2011年12月活動宣言同心協(xié)力維護品質(zhì)活動主題深靜脈導(dǎo)管維護質(zhì)量改進圈員8名圈會頻率1次/月圈會時間每月最后一個周日一、活動啟動----確定主題圈名同心圈成立時間2011年12月活動宣言同心協(xié)力維護品質(zhì)83提高深靜脈導(dǎo)管維護品質(zhì)降低深靜脈導(dǎo)管敷料非預(yù)計更換次數(shù)降低維護成本目標一、活動啟動----明確目標提高深靜脈導(dǎo)管維護品質(zhì)目標一、活動啟動----明確目標84活動大日程計劃月份活動階段活動項目負責人12月1月2月3月4月5月P1小組建立2人員分工3上期活動追蹤4主題選定5擬定計劃6數(shù)據(jù)收集7目標設(shè)定8把握現(xiàn)狀9要因分析10真因驗證對策擬定D11對策實施C12效果確認13成果比較A14檢討與改進15標準化16下期主題活動二、制定：計劃及進度表活動大日程計劃月份活動階段活動項目負責人12月1月2月3月485三、實施（一）資料與方法納入標準：①入ICU后按照DVC規(guī)范置入的鎖骨下靜脈、頸內(nèi)靜脈和股靜脈導(dǎo)管；②操作者置管次數(shù)大于30次。排除標準：

①血液透析導(dǎo)管；②經(jīng)外周靜脈置入中心靜脈導(dǎo)管（PICC）；③Swan-Ganz漂浮導(dǎo)管；④非一次性置管成功者；⑤導(dǎo)管留置時間<48小時；⑥有出血傾向（血小板計數(shù)＜50×109/L）的患者。三、實施（一）資料與方法86三、實施（二）觀察指標深靜脈導(dǎo)管置入時間，置管部位，更換原因，敷料留置時間，維護費用和導(dǎo)管相關(guān)性血流感染發(fā)生率等（三）結(jié)果評價采用SPSS11.0統(tǒng)計軟件對數(shù)據(jù)進行處理和分析。計數(shù)資料采用x2檢驗；計量資料不符合正態(tài)分布者采用中位數(shù)（最小值，最大值）表示，組間比較采用兩獨立樣本的Mann-Whitney秩和檢驗，p<0.05為差異有統(tǒng)計學(xué)意義。三、實施（二）觀察指標87四、分析改進項次更換原因項目頻數(shù)累計頻數(shù)百分比(%)累計百分比(%)1滲血575748.748.72貼膜松脫248120.569.23滲液189915.484.64敷料到期1211110.394.95出汗61175.1100干預(yù)前柏拉圖表示如下:干預(yù)前數(shù)據(jù)分析，護士培訓(xùn)不到位所致穿刺點滲血、