人力資源績效管理培訓課件

績效管理提綱第一章問題的提出第二章績效管理體系的基本概念第三章績效指標的構(gòu)建第四章績效指標實施過程的管理第五章績效考核與評估第六章考核結(jié)果的應用第七章考核相關(guān)事項的說明第一章問題的提出一、績效管理提出的背景兄弟公司目前的狀況面臨企業(yè)快速發(fā)展前的關(guān)鍵時刻；健全企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代企業(yè)制度的重要時機；正處于選擇擴張方法，實現(xiàn)管理變革的關(guān)鍵時期；面對公司人才短缺，管理基礎相對薄弱，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)范化管理問題。面對當前產(chǎn)品營銷和經(jīng)營管理中出現(xiàn)的業(yè)績下滑局面。原有的績效考核機制存在缺陷和問題不管上述問題的時間表如何確定，練好內(nèi)功是刻不容緩的事情。而推行績效管理是解決這些問題的有效方法之一。第一章問題的提出二、原有績效考核方面存在的問題1、績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)：公司是否建立清晰的戰(zhàn)略目標，如何解決公司發(fā)展方向問題。2、績效管理的核心目的不明確：績效管理的核心目的是什么？3、績效考核是部分管理者的責任：員工對原有考核機制怎樣看待；管理人員與員工是否有對立情緒？為什么將考核過程稱之為“狼來了”；4、考核指標是否對員工的業(yè)績起到牽引作用？我們的制度制度中有多少個“否則扣一分”？這“一分”能否起到提升員工業(yè)績的作用？這“一分”等價嗎？“這一分”能改變公司經(jīng)營管理現(xiàn)狀嗎？提升企業(yè)業(yè)績？提高管理水平？第一章問題的提出5、績效考核僅僅是作為罰款的手段許多人可能會謹小慎微，特別是管理人員可能更關(guān)注“少罰款”，而很少關(guān)注管理水平的提高；執(zhí)行者應付差事，走過場、不負責任；員工規(guī)避考核，不希望自己受罰；領導者親自抓，忙于具體事物；等等。6、

忽視管理者和員工的參與：主持考核部門、中層管理者、員工在考核過程中充當怎樣的角色？為什么不愿意參與？與個人的業(yè)績有關(guān)聯(lián)嗎？自己的業(yè)績怎樣提升？誰來幫助我提升業(yè)績？7、行為指標與業(yè)績標準不明確：

各部門職責不清晰，管理指標自然不明確；銷售人員有業(yè)績指標，所有員工依據(jù)制度有“扣分”，那么基礎管理指標哪里去了？指標體系不平衡；如何發(fā)揮行為指標的作用？第一章問題的提出8、沒有與員工的薪酬體系有機結(jié)合：是否簽訂了“績效責任書”？本地區(qū)，本行業(yè)較高的薪酬水平是否與個人績效指標掛鉤？怎樣掛鉤最能夠激發(fā)各類人員的積極性？年終獎金發(fā)放的依據(jù)是什么？是不是再吃大鍋飯薪酬制定的依據(jù)是什么？9、怎樣建立一個完整的績效管理體系第二章績效管理體系的基本概念第一節(jié)績效管理的概念以及績效管理的目的和意義一、績效管理的概念：1、什么是績效管理：績效管理是對績效實現(xiàn)過程各要素的管理，績效管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎之上的一種管理活動?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，并將績效實現(xiàn)過程用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標的一種正式管理活動。2、什么是績效：我們將績效分為員工績效和組織績效。員工績效：是指員工在某一時期的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的總和，其側(cè)重于員工的行為和產(chǎn)出。組織績效：是指組織在某一時期內(nèi)組織任務完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及贏利狀況，其側(cè)重于組織的行為和產(chǎn)出。第二章績效管理體系的基本概念3、績效的特點績效的多維性：績效的達成受到多種因素的影響，其中包括內(nèi)在因素和環(huán)境因素。內(nèi)在因素：包括個人價值觀、個性特征、學識、經(jīng)驗、天賦、經(jīng)歷、培訓等。外在因素：企業(yè)外部包括政治、經(jīng)濟環(huán)境，家庭等；企業(yè)內(nèi)部包括企業(yè)文化、工作環(huán)境、任務性質(zhì)、制度、工資福利、培訓機會、上司的領導風格、團隊精神等。機會因素：機會是偶然的、不可控的，不可能完全平等。所以機會只能對那些能夠把握的人產(chǎn)生效益。績效的動態(tài)性：達成績效的過程是一個動態(tài)的過程，即使是結(jié)果性績效指標，也需要對實現(xiàn)目標的過程實施控制和管理，對于上級主管而言，應該有前瞻性的預測能力，還需要有過程的輔導和教練能力，這就充分體現(xiàn)了績效的動態(tài)特征。項目背景第二章績效管理體系的基本概念二、績效管理的目的績效管理是兄弟公司的一項基礎工作，是調(diào)動和激勵員工積極性和創(chuàng)造性的重要手段，是選拔和發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才、加強員工隊伍建設的重要措施；通過實施績效管理，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標和當年的經(jīng)營目標；通過績效管理，培養(yǎng)和鍛煉出一支朝氣蓬勃、務實進取的管理團隊；在績效管理的過程中，增強全體員工的職業(yè)意識和效益觀念。第二章績效管理體系的基本概念三、績效管理的意義和作用1、將員工的工作目標同企業(yè)的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起；2、績效管理促使管理者對員工進行指導、培養(yǎng)和激勵，以提高員工的工作能力和專業(yè)水平；3、通過績效管理，發(fā)現(xiàn)員工之間的差距，找出員工工作中存在的問題，從而使員工揚長避短，在工作中不斷進步；4、通過績效管理，持續(xù)改進工作績效；5、通過績效管理，促使各級管理者之間、管理者和員工之間進行溝通，增強企業(yè)的凝聚力，樹立較強的團隊意識；6、績效管理可以使各級管理者合理分配部門工作，確保員工在清晰的目標指導下工作。7、通過績效管理中的考核評估，確定績效工資的發(fā)放標準；為員工培訓提供依據(jù)；使公司更能合理的開發(fā)和使用人力資源，構(gòu)建更適于公司發(fā)展的人才結(jié)構(gòu)。第二章績效管理體系的基本概念第二節(jié)績效管理與單純績效考核的區(qū)別一、績效管理涵蓋的內(nèi)容更豐富。傳統(tǒng)的績效考核更多的是強調(diào)員工評價結(jié)果，而績效管理不僅包括上述內(nèi)容，還著重強調(diào)了績效信息的分析、員工績效的改進與提升。二、績效管理的實施過程更加完善。傳統(tǒng)的績效評估注重員工的績效結(jié)果，績效管理更注重員工的行為與結(jié)果的評價。三、從實施結(jié)果上看，績效管理更為廣泛。傳統(tǒng)績效的考核更強調(diào)權(quán)威性，管理者利用考核結(jié)果更多的與員工的薪酬掛鉤；但績效管理的結(jié)果更多的是用于開發(fā)員工潛能、培養(yǎng)員工技能、以提高績效。四、從實施角度上看，績效管理更強調(diào)從組織的戰(zhàn)略整體出發(fā)。傳統(tǒng)績效評估標準更多的是以員工為基礎，強調(diào)評價員工的工作績效；但績效管理更多是強調(diào)從整體、戰(zhàn)略角度出發(fā)，強調(diào)評價的過程——員工與管理者之間的溝通?？冃Э己丝冃Ч芾砼袛嗍接媱澥皆u價表過程控制尋找錯處結(jié)果導向、問題解決得—失（Win-Lose)雙贏（Win-Win）結(jié)果結(jié)果與行為人力資源程序管理程序威脅性推動性關(guān)注過去的績效關(guān)注未來績效績效管理==績效考核？第二章績效管理體系的基本概念第三節(jié)完整的績效管理系統(tǒng)的特點用最通俗易懂的語言闡明公司的目標和方向，使公司各部門和成員都能對此有清醒的認識。讓下屬單位和成員都明白需要他們做什么，做到什么程度，也就是他們在整個公司的活動中起什么樣的作用。建立激勵機制，使人們認識到不斷的進步不僅僅是愿望，還應該成為必需。同時讓他們知道什么是優(yōu)秀的績效。讓員工有信心發(fā)掘本身的潛能，了解自己的訓練要求；使上層管理者和經(jīng)理知道如何激發(fā)員工的工作激情、如何對員工進行指導。形成循環(huán)的信息反饋，使各部門和成員們能夠了解他們的工作與要求的差距：對下屬的認可：除了按績效管理制度執(zhí)行取得增值效益外，績效管理過程應該是一種與報酬無關(guān)的對人的精神獎勵和認同。在績效溝通過程中賦予公司新的活力。企業(yè)經(jīng)營價值鏈企業(yè)經(jīng)營價值鏈經(jīng)營客戶經(jīng)營人才企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利潤優(yōu)異的產(chǎn)品與服務企業(yè)人力資源開發(fā)管理系統(tǒng)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務提供員工需求滿足個人價值實現(xiàn)員工滿意員工生產(chǎn)率與素質(zhì)績效管理體系與企業(yè)價值鏈的關(guān)系企業(yè)的價值鏈管理是人力資源的一個核心，包含價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配三個基本部分。價值創(chuàng)造

創(chuàng)造價值的要素定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序價值評價

評價機制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價體系以任職資格標準為核心的職業(yè)化行為評價體系以戰(zhàn)略為導向的KPI為核心的績效考核體系以經(jīng)營檢討及中級述職報告為核心的績效改進體系以提高管理者人力資源管理責任為中心的績效管理循環(huán)體系價值分配分配機制與形式多種價值分配形式：機會職權(quán)、工資、股權(quán)、學習等分權(quán)的機制與分權(quán)手冊分享報酬體系的建立三金工程（金手銬等，）報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異富有競爭力的報酬水平確定核心是組織權(quán)利與經(jīng)濟利益分享（價值實現(xiàn)與價值增值）價值鏈管理實施輔導檢查計劃報酬績效管理績效管理績效管理績效管理目標輔導檢查改進實施輔導考評報酬計劃績效管理循環(huán)績效改進循環(huán)績效管理的核心思想在與不斷提升組織和員工績效第二章績效管理體系的基本概念第四節(jié)兄弟公司績效管理體系設計思路2008年是兄弟公司發(fā)展的重要一年，依據(jù)公司提出的經(jīng)營主導思想，和經(jīng)營總方針，來構(gòu)建績效管理體系。根據(jù)兄弟公司行業(yè)特征和企業(yè)管理現(xiàn)狀，依據(jù)公司年度經(jīng)營計劃，來設計公司的績效管理體系。在兄弟公司年度工作目標中，應特別提出“全面運行規(guī)范化管理體系”，領導的重視就是本次績效管理體系設計成功的基礎和保障。本次設計將運用現(xiàn)代企業(yè)管理的理念和全面績效管理的科學方法，使方案更具有科學性和可操作性。本次績效管理體系設計方案的整體思路是：以兄弟公司發(fā)展戰(zhàn)略為導向，以公司年度目標和工作重點為基礎，以績效管理為工具，充分發(fā)揮公司的核心優(yōu)勢與核心競爭能力，超額完成公司年度業(yè)績指標。第三章績效指標的構(gòu)建第一節(jié)績效指標構(gòu)建的依據(jù)一、依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定年度經(jīng)營計劃兄弟公司為了適應企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，制定了2008年度經(jīng)營計劃，在計劃中，對市場進行了需求分析，并且提出經(jīng)營思路：二、依據(jù)年度經(jīng)營計劃確定經(jīng)營方針和策略堅決貫徹執(zhí)行公司制定的：“——”經(jīng)營方針。將經(jīng)營方針作為績效管理體系設計和實施的出發(fā)點和歸宿。三、依據(jù)公司經(jīng)營重點確定指標結(jié)構(gòu)將董事會確定的工作重點，作為績效管理體系設計的核心。將公司確定的財務目標、顧客目標、管理目標和學習發(fā)展目標作為績效指標的主要結(jié)構(gòu)。四、依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的理念和先進理論在績效指標設計時，應依據(jù)現(xiàn)代經(jīng)營理念和規(guī)范化管理思路，既確定靜態(tài)的、滯后性的績效指標，也要注重動態(tài)的行為指標，并且實行為指標與績效指標有機的結(jié)合成一個整體。第三章績效指標的構(gòu)建第二節(jié)績效指標結(jié)構(gòu)一、績效指標結(jié)構(gòu)的設計原則策略目標分解法——采用平衡記分卡的思想。關(guān)鍵業(yè)績指標法——即KPI的設計思路。平衡記分法是當前國際跨國公司流行的新型考核方法，它的精髓是除了考慮財務、業(yè)務指標外，還特別考慮了市場（客戶）和員工發(fā)展的評價指標。在本次設計的考核體系中，我們依據(jù)管理職能賦予管理者的權(quán)力合理分解績效指標，也就是說，子公司和各職能部門的績效指標都具有個性化特征。除了硬性指標外，結(jié)合企業(yè)當前實際情況，設計了一下“軟技能”指標。其中包括品格指標和能力表現(xiàn)類指標。最突出的特點是：將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和測評指標。

財務指標例如：投資回報率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標例如：客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營運類指標例如：銷售收入新產(chǎn)品研發(fā)成功率產(chǎn)品質(zhì)量達標率績效考核執(zhí)行率學習發(fā)展類指標例如：職業(yè)素質(zhì)職業(yè)能力員工培訓率公司戰(zhàn)略公司愿景公司使命平衡記分卡（BSC）第三章績效指標的構(gòu)建二、績效指標的層級結(jié)構(gòu)一套完善的績效管理機制應當是能夠針對不同對象采取個性化的績效管理方式。通常情況下，企業(yè)要根據(jù)員工在企業(yè)中承擔的責任不同，或者工作的性質(zhì)對員工進行區(qū)別對待，設計分層分類的績效管理體系。方法一：按照員工在企業(yè)中承擔的責任不同，劃分為3個層次，建立不同層級的績效管理體系。職層劃分示例職務劃分標準高層依據(jù)環(huán)境變化，把握企業(yè)經(jīng)營方向，主持制定企業(yè)戰(zhàn)略目標或某一業(yè)務的發(fā)展目標，主持規(guī)劃設計和改進業(yè)務系統(tǒng)，組織實施業(yè)務領域的創(chuàng)新（如事業(yè)領域創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等。）培養(yǎng)后備繼任者以及中堅人才。中層參與企業(yè)或某一專業(yè)領域的規(guī)劃設計。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，站在戰(zhàn)略和業(yè)務系統(tǒng)的高度和角度建立所在業(yè)務系統(tǒng)的業(yè)務標準及作業(yè)規(guī)范；監(jiān)督、判斷和指導下屬或下級的業(yè)務工作，落實企業(yè)和部門目標；不斷研究和開發(fā)業(yè)務技術(shù)與方法，推進工作方法創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，不斷提高所在部門及業(yè)務系統(tǒng)的運行效率。指導下屬或下級的職業(yè)生涯設計，培養(yǎng)下屬或下級的核心專業(yè)與技能。基層在各自的崗位上嚴格執(zhí)行業(yè)務標準，熟練掌握業(yè)務技術(shù)和方法，依據(jù)標準獨立完成工作任務；能夠?qū)ぷ鞣椒ㄟM行技術(shù)革新。在生產(chǎn)一線流程崗位上，對保證生產(chǎn)設備的高效運轉(zhuǎn)承擔直接責任；對產(chǎn)量、質(zhì)量、生產(chǎn)成本及完成任務的及時性承擔直接責任；對生產(chǎn)個環(huán)節(jié)的服務質(zhì)量與及時性承擔直接責任。依據(jù)職層的劃分，可以設定不同的績效評估方式依據(jù)職層建立的績效評價體系類型績效評估特征績效評估方式評價周期高層管理者基于經(jīng)營效益達成的KPI考核KPI考核述職報告一年或季度中層管理者以任職資格為基礎，基于策略目標實現(xiàn)的KPI考核KPI考核述職報告半年中基層員工KPI考核及基于KPI落實的關(guān)鍵行為考核KPI考核行為考核季度作業(yè)類員工部門KPI分解及KPI實現(xiàn)的關(guān)鍵行為的每日評價KPI考核行為考核每日紀錄月度考核行為指標舉例：A、關(guān)鍵業(yè)績指標中的產(chǎn)品質(zhì)量指標：產(chǎn)品包裝質(zhì)量合格率達到六西格瑪要求，3個PPM。行為指標：空瓶抽檢頻率（批、次數(shù)）；B、現(xiàn)場5S管理達標（制定標準）；供應商選擇方案；產(chǎn)品抽檢頻率；等等。C、新客戶技術(shù)支持方案的落實（必要時組成項目團隊）包括銷售額的實現(xiàn)，銷售提成的獎勵措施的制定。D、新產(chǎn)品研發(fā)過程控制：制定分階段的指標，考核個階段研發(fā)計劃完成情況，公司考核研發(fā)部項目整體完成狀況和結(jié)果，如幾個，研發(fā)部內(nèi)部考核項目進展狀況。方法二：依據(jù)工作性質(zhì)不同設計不同的績效管理方法。首先，根據(jù)工作性質(zhì)的不同，將企業(yè)內(nèi)部所有的職位劃分為不同的職類。管理類對企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運行和各項經(jīng)營管理決策的正確性承擔直接責任技術(shù)類對企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)中的先進性承擔直接責任作業(yè)類對產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量和生產(chǎn)成本承擔直接責任市場類對企業(yè)產(chǎn)品的品牌及市場占有率承擔直接責任專業(yè)類對為行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理資訊與參謀及管理服務的質(zhì)量承擔直接責任職類劃分要素第三章績效指標的構(gòu)建三、指標的類型中高層（戰(zhàn)略類）財務類顧客類管理類自我發(fā)展管理人員經(jīng)濟指標顧客類管理類自我發(fā)展營銷、技術(shù)人員經(jīng)濟指標顧客類行為指標自我發(fā)展操作人員經(jīng)濟指標工作指標行為指標自我發(fā)展第三章績效指標的構(gòu)建第三節(jié)績效指標衡量標準的設定一、績效指標設定的原則1、標準的設定首先必須符合SMART原則：S—具體的(Specific)——目標是否具體？M—可衡量的(Measurable)——目標是否可以衡量？A—可達到的(Attainable)——目標能否達成？R—相關(guān)的(Relevant)——目標與工作是否緊密相連？T—有時限的(Time-bound)——目標有無明確的時間要求？

第三章績效指標的構(gòu)建2、參照歷史數(shù)據(jù)。歷史數(shù)據(jù)的準確性和可靠性，是衡量一個企業(yè)基礎管理工作是否扎實、有效的重要標準，對于兄弟公司，應該及時對歷史數(shù)據(jù)進行歸納、分析，從歷史資料中，發(fā)現(xiàn)問題，在設定下一期績效指標標準。3、原始設計文件。對于新的工程項目和產(chǎn)品研發(fā)項目，在沒有歷史數(shù)據(jù)作為參照物的得情況下，應該將涉及文件中提出的技術(shù)經(jīng)濟指標作為績效指標標準。4、資源配置狀況。市場競爭的千變?nèi)f化，迫使企業(yè)的經(jīng)營策略和戰(zhàn)略重點也隨之發(fā)生變化，這也就引起了公司必然通過合理的資源配置來實現(xiàn)可能達成的結(jié)果。所以績效指標必須伴隨資源配置情況而制定。第三章績效指標的構(gòu)建5、先進性和前瞻性。績效指標標準必須是具有先進性的指標，必須是指標實施人經(jīng)過努力才能實現(xiàn)的指標，也就是通常所說的：“蹦一蹦才能實現(xiàn)”的指標。低標準只能保護落后，起不到激勵的作用。6、創(chuàng)造性。在標準設定過程中，要充分考慮到執(zhí)行者潛能的發(fā)揮，激發(fā)他們不斷進行創(chuàng)造性的勞動，通過員工創(chuàng)造性的勞動可能實現(xiàn)的結(jié)果。7、能夠觀察和測量的行為。盡量使用定量化衡量指標，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結(jié)果的公正、公平。除了職位要求的操作程序和標準外，還應該設定那些對行為可進行測量的指標。并且計算過程盡量簡單。如巡回檢查記錄、客戶走訪次數(shù)等。第三章績效指標的構(gòu)建二、績效指標的設定方法1、傳統(tǒng)的目標設定方法這是一種從上到下的目標分解方法。在兄弟公司尚未實現(xiàn)完全依靠自我管理和無為而治的氛圍之前，仍需要部分采用傳統(tǒng)的目標分解的方法，他的有利因素表現(xiàn)在，快捷，便利，有效，簡單。不利因素主要表現(xiàn)在基層的主觀能動向發(fā)揮不夠，下級總存在一種被動接受的感覺。然而從目前管理狀況分析，對于各職能管理部門采用這種方法是可行的。2、參與性目標設定方法這是一種較為先進的方法，但是需要各職能管理部門和事業(yè)部具有高度的自治能力和管理水平。在實施績效管理的過程中，可逐步實施參與性目標設定方法。也可以在各單位目標分解的過程中，試運行參與式的指標設定方法。他的優(yōu)點是能夠使員工逐步從“要我做”，演進到“我要做”，逐步形成員工的自我管理。在各單位進行績效指標分解的過程中，可嘗試采用這種方法。特別是在制定那些為達成團隊業(yè)績指標而需要制定實施措施和行為指標時，更需要員工的參與。第三章績效指標的構(gòu)建第四節(jié)績效指標的設定程序一、績效指標設定程序

1、下達經(jīng)營計劃公司制定年度經(jīng)營計劃和工作重點，經(jīng)最高領導者審批，以經(jīng)營計劃的形式發(fā)布。并且正式下達文件。2、中高層績效指標的設定經(jīng)過若干次上下溝通，確定各事業(yè)部和職能管理部門的績效指標，并且簽訂了相應的《績效責任書》。3、中層以下指標的分解過程職能管理部門管理人員的績效指標設定。業(yè)務、技術(shù)人員各項指標的設定。操作崗位員工績效指標的設定。第三章績效指標的構(gòu)建二、績效指標設定方法1、確定考核項目。依據(jù)上述績效指標設定程序，上級主管根據(jù)《績效考核表》要求的內(nèi)容，確定績效指標類別和考核項目。滯后性的結(jié)果類型指標，要保證團隊指標的實現(xiàn)。行為性指標要符合規(guī)章制度、工藝要求和操作流程的有關(guān)規(guī)定。2、績效考核標準建議。按照績效標準設定的原則，提出績效考核標準建議。第三章績效指標的構(gòu)建3、考核標準的溝通。主管上級分別與每一名下屬進行績效指標標準的溝通，闡明你提出標準的依據(jù)，提出你對下屬的期望，必要時提出你對下屬完成指標應采取的對策的建議，同時聽取下屬的要求。4、考核指標再分解的指導。指導具有管理職能的下級管理人員，編寫《績效管理表格》，提出對其下屬績效管理指標體系的要求。依據(jù)主管的績效指標類別和內(nèi)容，分解到下屬和員工。第三章績效指標的構(gòu)建5、制定個人績效計劃。員工依據(jù)部門分解的個人任務，制定個人績效計劃。個人績效計劃可以是口頭的，也可以是書面的。其中包括達成目標的措施和方案。6、員工與主管人員就工作計劃進行溝通并達成一致，形成績效目標?？冃в媱澥枪芾碚吆蛦T工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應該完成什么工作和達到什么樣的績效的過程。作為績效管理的起點，它是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)。參與和承諾是制定績效計劃的前提（績效契約）?？冃в媱澥枪芾碚吆蛦T工之間的事情?？冃в媱澋臏贤?，可以在設定績效標準的溝通過程中同步進行。第三章績效指標的構(gòu)建三、指標權(quán)重的設定1、確定指標權(quán)重的意義權(quán)重突出了重點目標。對于高層領導者，戰(zhàn)略類指標權(quán)重較高，而對于基層操作者，行為指標的權(quán)重應該更高一些。權(quán)重體現(xiàn)出意圖引導和價值觀念。上級主管在設計指標權(quán)重時，往往體現(xiàn)了他的管理意圖和對某項結(jié)果的重視程度；同時也代表了上級主管的價值觀念。權(quán)重直接影響評價結(jié)果。恰當?shù)臋?quán)重，能夠使績效評價結(jié)果更為公平，相反可能會影響該員工的評價結(jié)果，也可能產(chǎn)生員工對評價結(jié)果的不滿和申訴。權(quán)重是企業(yè)評價的指揮棒。權(quán)重能夠體現(xiàn)高層領導的戰(zhàn)略意圖，運用權(quán)重設計作為績效杠桿，主導企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和發(fā)展方向。權(quán)重最終將左右和影響企業(yè)文化建設。持續(xù)的績效管理能夠不斷的培育企業(yè)文化的形成，并且能夠發(fā)展和豐富企業(yè)文化的內(nèi)涵。第三章績效指標的構(gòu)建2、確定指標權(quán)重的方法主觀經(jīng)驗法。如果對于某一個評價客體非常熟悉和了解，評價者可以憑自己以往的經(jīng)驗直接給指標加權(quán)。主次指標排隊分類法。也稱A、B、C分類加權(quán)。具體操作分為排隊和加權(quán)兩步：排隊是將指標由大到小或由重要到一般，依次排列；加權(quán)是在排隊的基礎上，按照A、B、C三類指標賦權(quán)，如按照A、B、C的順序直接賦予3、2、1的不同權(quán)數(shù)。專家調(diào)查加權(quán)法。這種方法是要求所聘請的專家先獨立的對績效指標加權(quán)，然后對每個績效指標的權(quán)數(shù)取平均值，作為權(quán)重系數(shù)。3、分類權(quán)重績效指標類別中不能涵蓋所有指標的情況下，設計了分類權(quán)重的考核辦法。這樣可以使分類指標的重點更明確，分類指標的管理更加精細化。第三章績效指標的構(gòu)建四、考核辦法的確定1、確定指標的因次。即考核指標的基本單位。如：財務指標中的利潤總額一般采用“萬元”，可比指標一般采用“率”，如成本降低率，以百分數(shù)計。2、明確計算公式。如：設備完好率的計算公式，完好設備臺數(shù)/在張設備總臺數(shù)*100%。3、增減分的標準。如：利潤完成指標的滿分，每增減1%，增減2分。增減分的標準應該經(jīng)過測算，上級主管根據(jù)該項指標對整體指標的影響程度，該指標完成的難易程度，完成指標的潛力大小等要素來設計增減分的標準。一般可參照指標權(quán)重的設計方法設計增減分標準。4、統(tǒng)計方法和說明依據(jù)每項指標的特性和要求，編寫該項指標的統(tǒng)計方法和說明，以便于是考評主體和客體能夠遵照一個統(tǒng)一的標準進行考核，避免由于方法和標準的不統(tǒng)一造成的誤解和麻煩。第四章績效指標實施過程的管理第一節(jié)簽訂績效管理責任書下級對上級負責；個人對團隊負責；局部對整體負責；戰(zhàn)術(shù)對戰(zhàn)略負責；第四章績效指標實施過程的管理第二節(jié)完善基礎管理工作一、健全和完善管理制度體系建立現(xiàn)代企業(yè)制度，對以往繁雜而又脫離實際的規(guī)章制度進行修改，補充適應新時期、新理念對企業(yè)所要求的現(xiàn)代管理制度。對原來的扣分標準進行甄選。二、健全計劃管理體系計劃管理是企業(yè)管理的基礎性工作，計劃管理體系運轉(zhuǎn)的效果，直接關(guān)系到企業(yè)的運營能力和管理水平。在績效管理體系中的績效計劃是企業(yè)經(jīng)營計劃的重要組成部分，同時又是一個有機的整體。要用滾動計劃模式持續(xù)改善企業(yè)經(jīng)營管理效果。有些指標的考核依據(jù)，就是以計劃指標為基礎的考核辦法，所以績效管理也促使企業(yè)各單位認真編制各種計劃，以促進企業(yè)的計劃管理體系的健全和完善。三、建立信息反饋系統(tǒng)信息化管理水平的提升，是現(xiàn)代企業(yè)管理能力的象征。兄弟公司應充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)和局域網(wǎng)的強大功能實施信息化管理。特別是對于績效指標完成過程中的逐因素的變化狀況，及時調(diào)整實施方案，協(xié)調(diào)和控制經(jīng)營管理過程，以便達到效益最大化。在現(xiàn)代化信息系統(tǒng)尚不健全的情況下，不妨結(jié)合傳統(tǒng)的信息管理渠道，運用各種報表、生產(chǎn)記錄、定期抽查、項目評定、關(guān)鍵事件記錄等方法收集績效達成過程中的各種信息，并對其進行分析和診斷，指導績效指標的實施和完成。第四章績效指標實施過程的管理第三節(jié)持續(xù)不斷的績效溝通績效管理不是“死后驗尸”，各級管理人員不能只關(guān)注結(jié)果而不重視過程，越是基層管理人員就越是應該注重績效達成的過程管理。因此，即時的績效溝通是十分必要的?？冃贤☉⒅厝缦聨讉€方面：一、持續(xù)績效溝通的目的績效溝通是為了績效輔導績效輔導階段在整個績效管理過程中處于中間環(huán)節(jié)，也是績效管理循環(huán)中耗時最長、最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，是體現(xiàn)管理者和員工共同完成績效目標的關(guān)鍵，這個過程的好壞直接影響著績效管理的成敗。在績效輔導階段，溝通的目的主要有兩個：一是員工匯報工作進展或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和解決辦法；二是主管對員工的工作與目標計劃之間出現(xiàn)的偏差進行及時糾正。第四章績效指標實施過程的管理二、績效溝通是管理者和員工共同的工作績效溝通是分享有關(guān)信息的過程。是相互提供支持的過程。這些信息包括工作進展情況、潛在的障礙和問題、可能的解決問題的措施以及管理者如何才能幫助員工等。第四章績效指標實施過程的管理三、進行持續(xù)績效溝通的方法溝通方法主要可以分為正式的溝通和非正式的溝通方式。1、正式的溝通方式：定期的書面報告（年報、月報、季報、周報、工作日志）定期的會議溝通一對一的會談2、非正式的溝通方法走動式管理。開放式辦公。工作間歇時的溝通。非正式的會議。第四章績效指標實施過程的管理四、溝通技巧溝通時要把重心放在“我們”上面。不要在詢問時進行威脅和恫嚇。要讓員工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便員工為你進行準備。不要僅僅看到問題，也要看到成績。鼓勵員工自己評價他們的進展和工作情況。適時進行表揚和鼓勵。第五章績效考核與評估第一節(jié)職責履行一、企業(yè)高層領導的高度重視和支持是首要條件氛圍營造者。高層領導者應該營造一種以業(yè)績提升為導向的，讓員工心情舒暢和樂意參與的一項激勵活動，而不是一種敵對的，考核與被考核的對立氣氛。資源支持者。對績效管理活動提供必要的資源。政策設計師。是績效管理體系的策劃者和設計師，特別是對下一年的績效管理體系建設，應該有持續(xù)改進和創(chuàng)新的思路。制度的推行者。是績效管理制度的建設者，更是推行者，特別是中高層管理人員，應嚴格執(zhí)行績效責任書，兌現(xiàn)自己的承諾。第五章績效考核與評估二、中基層管理者在員工績效管理工作中充當關(guān)鍵角色宣傳員角色：正面理解和宣傳全面績效管理的意義，并認真貫徹領導意圖，不斷提升績效管理的技能和技巧，將績效管理與日常工作形成一個有機的整體?；A信息提供者：特別是職能管理部門，應認真、準確地提供基礎信息，確?？冃Ч芾眢w系的正常運行。評價者角色。被評價者角色。第五章績效考核與評估三、人力資源部門與績效管理人力資源部是績效管理制度的制定者。人力資源部是績效管理制度實施的顧問、支持者。人力資源部是績效管理制度的組織者與監(jiān)督者。人力資源部是績效管理制度的培訓師、宣傳員和教練。第五章績效考核與評估四、績效管理委員會和工作組1、委員會的職責2、工作組的職責3、各級管理人員的職責。（見績效管理制度）第五章績效考核與評估第二節(jié)考核的程序一、績效考核前的準備1、明確考核目的、要求和內(nèi)容，確定考核對象與考核程序，設計考核方案和具體執(zhí)行辦法；2、培訓推行人員和各級管理者，掌握具體考核標準，學會操作技巧；3、建立推行的組織機構(gòu)，明確責任，確定預期的階段結(jié)果；4、營造氛圍，通過高層講話、企業(yè)內(nèi)刊、公司網(wǎng)絡等方式；5、建立以高層管理者掛帥的績效考核委員會或考核小組。第五章績效考核與評估二、考核主體的確定考核辦法以上級主管對下級的考核為主。依據(jù)兄弟公司的實際情況，在績效管理體系運行的初期，考慮到管理成本和績效管理的實施效率，一般不采用360度評估的辦法。當公司績效管理逐步成熟以后，在推行多方位的績效考核。合格的考評主體應滿足的理想條件是：1、考評者需要清楚員工的工作目標以便識別完成工作所需要的關(guān)鍵行為；2、必須經(jīng)常觀察員工的工作狀態(tài)，以確保其考評建立在員工有代表性的行為之上；3、必須有能力識別某種行為是否有效，以便對員工在組織內(nèi)的價值給出正確評價；第五章績效考核與評估三、對員工的考核程序1、人力資源部制訂績效考核辦法。

2、員工以本人的實際業(yè)績與行為事實為依據(jù)，對本人逐項評分。3、直接主管以員工的實績與行為事實為依據(jù)，對員工逐項評分并寫評語。4、由直接主管與員工面談，并提出改進意見。如員工本人不同意主管考核意見，可向上一級主管提出申訴并由上一級主管作出最終考核。員工應理解和服從考核結(jié)果。5、員工的年終考核分數(shù)匯總表交人力資源部存檔，人力資源部對年終考核結(jié)果作出分類統(tǒng)計分析，報主管總經(jīng)理簽核。6、員工當月的績效工資，依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放或者統(tǒng)計后存檔，年終統(tǒng)一發(fā)放。第五章績效考核與評估四、對各級管理人員的考核程序1、按上述程序進行考核。2、中層領導者，需有述職報告。3、中層領導者的業(yè)績指標完成情況，須按照數(shù)據(jù)收集程序，由各職能管理部門提供真實的業(yè)績指標作為考核依據(jù)。4、季度或半年考核時，各業(yè)務部或職能部門僅向人力資源部遞送績效考核分匯總表，考核表保存在各業(yè)務部或職能部門。年終考核時，應將年度績效考核表和考核分數(shù)匯總表一并送交人力資源部。第五章績效考核與評估五、數(shù)據(jù)的收集和整理1、數(shù)據(jù)收集的主要目的提供績效評估事實的依據(jù)。提供改進績效的事實依據(jù)。有助于診斷員工的績效。勞動爭議中的重要證據(jù)。

第五章績效考核與評估2、收集什么？一定要收集與績效有關(guān)的信息！確定績效好壞的事實依據(jù)。如生產(chǎn)紀錄，統(tǒng)計報表等。找出績效問題的原因。用因果分析等方法找出績效低下的原因，按照ISO9001質(zhì)量管理體系的要求進行持續(xù)改進，并驗證和記錄整改結(jié)果。查明那些績效突出情況