平衡計分卡管理整體解決方案

從抽象走向行動——現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理整體解決方案：戰(zhàn)略平衡計分卡（BSC）msygwang@.hk.hk/~msygwang南開大學工商管理博士香港城市大學管理科學與工程博士南京大學商學院市場營銷與戰(zhàn)略教授引子：駕駛飛機所需的信息燃料飛行速度、高度方向目的地……在復雜的飛行任務中，若只有一項指針數(shù)據(jù)，航行是非常危險的。儀表板必須能同時提供許許多多的重要數(shù)據(jù)，例如：油料、航速、高度、氣壓、目的地、溫度、經(jīng)緯度等，以及對未來環(huán)境的預測模擬，好讓飛機駕駛員做最好的反應與判斷，才能安然抵達目的地?？ㄆ仗m和諾頓將BSC形象的比喻為飛機座艙中的指示盤：它使企業(yè)經(jīng)理能夠一眼發(fā)現(xiàn)復雜的信息。資訊時代的競爭焦點無形資產(chǎn)的突出重要性目前從工業(yè)時代的競爭轉(zhuǎn)移到資訊時代的競爭，是一場革命性的轉(zhuǎn)型。在工業(yè)時代（1850～1975），企業(yè)成功的關(guān)鍵經(jīng)濟規(guī)模和經(jīng)濟范圍。科技發(fā)揮作用的方式：將科技注入實物資產(chǎn)，提高大批量標準化產(chǎn)品生存的效率。在資訊時代的環(huán)境中，制造和服務業(yè)必須擁有新能力，才能在競爭中獲勝。企業(yè)調(diào)動并利用無形資產(chǎn)的能力遠比投資和管理具體資產(chǎn)的能力更關(guān)鍵。新假設(shè)資訊時代的增長必須建立在一套新的營運假設(shè)之上：

－跨越職能； －連接顧客及供應商； －個性化的顧客（定制）； －全球化的規(guī)模； －創(chuàng)新能力； －知識工作者。轉(zhuǎn)型期企業(yè)對策為迎接競爭的挑戰(zhàn)，許多企業(yè)嘗試從以下幾種方案著手改進： －全面質(zhì)量管理（TQM）； －及時生產(chǎn)和制造系統(tǒng)（JIT）； －基于時間的競爭（time-basedcompetition） －精簡生產(chǎn)/企業(yè)（leanproduction/enterprise） －顧客焦點組織（customer-focusedorganization） －作業(yè)成本管理（ABCmanagement） －授權(quán)員工（employeeempowerment） －企業(yè)再造（reengineering）嶄新的績效管理體系規(guī)范化管理：一個新問題許多應對方案都以失敗告終。 －這些方案沒有與組織戰(zhàn)略連在一起； －與財務和經(jīng)濟成果毫無關(guān)聯(lián)。監(jiān)督和反映過去績效的財務量度不足以引導組織進入一個競爭激勵、科技掛帥和能力導向的未來。成功執(zhí)行這些方案需要一套新的績效度量系統(tǒng)。平衡計分卡的最初目標傳統(tǒng)財務會計模式的不足只提供有限的財務信息,常產(chǎn)生歪曲企業(yè)實際經(jīng)營能力和管理能力的考核報告偏重于有形資產(chǎn)的考核與管理滯后性、短期行為等等。平衡計分卡的出現(xiàn)首先是為解決績效度量問題，盡管績效度量并不是平衡計分卡的全部?；氐?990年1990年NolanNortonInstitute戴維諾頓與羅伯柯普蘭共同研究[未來的組織績效衡量方法]開始。模擬設(shè)備公司(AnalogDevices)發(fā)明一種新衡量工具,稱為企業(yè)計分卡(CorporateScorecard)引起相關(guān)討論。概念的產(chǎn)生創(chuàng)始人：

哈佛商學院教授：羅伯特·S·卡普蘭(Robert

S·Kaplan)

復興全球戰(zhàn)略集團總裁：大衛(wèi)·P·諾頓(David

P·Norton) 注：現(xiàn)領(lǐng)導平衡計分卡合作者公司BalancedScorecard Collaborative,Inc.(BSCol)，/。平衡記分卡1992年為期一年的項目研究12家業(yè)績評價方面領(lǐng)先的公司平衡記分卡的發(fā)展1990年12月研究小組反復討論:計分卡圍繞四個獨特構(gòu)面：財務、顧客、內(nèi)部、創(chuàng)新與學習，組成新的衡量系統(tǒng)稱之為平衡計分卡。1992年1-2月于哈佛商業(yè)評論發(fā)表論文：平衡計分卡－驅(qū)動績效的量度。1993年9-10月于[哈佛商業(yè)評論]發(fā)表論文:平衡計分卡的實踐，重要觀點是平衡計分卡的量度必需與組織策略結(jié)合在一起。1996年1-2月發(fā)表于哈佛商業(yè)評論第三篇論文：平衡計分卡在策略管理體系的運用?！禩heBalancedScorecard:TranslatingStrategyintoAction》一書出版基于BSC的績效測評測評指標的指導作用顧客內(nèi)部流程學習與創(chuàng)新BSC測評財務指標短期財務績效提升傳統(tǒng)的測評體系企業(yè)整體的提升從績效度量到戰(zhàn)略管理平衡計分卡把組織的使命和戰(zhàn)略化為一套全方位的績效量度，作為戰(zhàn)略衡量與管理體系的架構(gòu)。RobertS.KaplanDavidP.Norton員工CEO戰(zhàn)略目標加油?。?戰(zhàn)略目標員工CEO加油??！!加油！！!加油！！!平衡計分卡-定位與作用出色的戰(zhàn)略是在一組和諧、連貫的行動中完成的，而企業(yè)高層領(lǐng)導面對的一個困難，恰恰是不能準確地把戰(zhàn)略抉擇轉(zhuǎn)化為具體的行動。有人稱，失敗企業(yè)中，70%的企業(yè)不是由于沒有能力制定戰(zhàn)略，而是由于不能有效地實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略思維與行動之間的斷層往往是一種認識上的斷層，高層領(lǐng)導認為他已經(jīng)選定了明確的目標，而下屬卻不知所措。

許多人認為，“Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.”也就是說，戰(zhàn)略管理系統(tǒng)需要一組可測度的指標作為支持性工具。美國學者R.Kaplan和D.Norton在1992年提出BalancedScorecard方法，就是這樣一種工具。這種方法一經(jīng)問世，就引起了強烈的反響。平衡計分卡-定位與作用

對規(guī)范化管理的“學習”需要以一個系統(tǒng)為基礎(chǔ)，這個系統(tǒng)應該能夠在一定程度上防止高層領(lǐng)導隨意改變決策，也能幫助他們更好地總結(jié)經(jīng)驗。對缺乏規(guī)范化管理基礎(chǔ)的企業(yè)來說，從簡單的系統(tǒng)開始戰(zhàn)略學習的進程，不失為一種合理的選擇，或許這也正是BSC方法迅速擴散的原因。BSC作為規(guī)范化管理的基礎(chǔ)系統(tǒng)BSC的基本結(jié)構(gòu)BSC從財務、顧客、企業(yè)內(nèi)部活動和學習與成長四個方面來綜合評價企業(yè)的戰(zhàn)略績效。BSC是一種成功的格式，但不是一種定式。BSC是探索事物內(nèi)部聯(lián)系的一組視角，而不是單純反映事物外形的一組鏡面。

平衡計分卡把組織的使命和戰(zhàn)略化為一套全方位的績效量度，作為戰(zhàn)略衡量與管理體系的架構(gòu)。RobertS.KaplanDavidP.NortonBSC的功能具有戰(zhàn)略管理的功能,可以進行有效的戰(zhàn)略思考和資源的優(yōu)先配置,把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的目標和評估目標有效地推動組織變革,保證整個組織系統(tǒng)變革過程的均衡性一套完整的組織評估系統(tǒng),克服了主觀性與片面性,強化了績效改進系統(tǒng)的管理一套系統(tǒng)的管理控制系統(tǒng),把財務指標控制與非財務指標控制結(jié)合起來有助于實現(xiàn)有效激勵,把BSC與報酬聯(lián)系起來BSC轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略為營運的框架僅有使命還不夠公司使命應該激勵人心，為組織注入活力，但是僅此還不夠?！霸S多領(lǐng)導人都擁有愿景，卻從來不曾把個人的愿景變成振奮組織的共同愿景。他們?nèi)狈Π褌€人愿景變成共同愿景的概念?！保≒eterSenge語）BSC是轉(zhuǎn)述使命與戰(zhàn)略的構(gòu)架，也是傳播語言，它用衡量標準來告訴員工如何驅(qū)動目前和未來的成功。BSC的四構(gòu)面BSC是一個全方位的架構(gòu)，它幫助管理階層把公司愿景與戰(zhàn)略變成一套前后連貫的績效度量或目標，而組成四個不同的構(gòu)面：財務、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學習與成長。BSC的四個構(gòu)面，使組織能夠在短期和長期目標間、期待的成果和這些成果的驅(qū)動因素間，以及硬性客觀和軟性主觀的度量間達到平衡。雖然平衡計分卡的量度眾多，表面看起來令人困惑，但目的只有一個，所有的度量都在追求一個整合的戰(zhàn)略。四構(gòu)面之一：財務構(gòu)面財務度量反映過去的績效，顯示企業(yè)的戰(zhàn)略實施與執(zhí)行對于改善企業(yè)壓力是否有所貢獻。定期的財務報表和財務度量必須繼續(xù)扮演重要的角色，不斷提醒管理階層：改進品質(zhì)、反應時間、生產(chǎn)力和新產(chǎn)品開發(fā)等活動并非最終目的，它們只是達到目的的手段。平衡計分卡必須保留對財務成果的重視。計分卡的每一個度量遵循的因果途徑，終點也都應該是財務目標。財務目標的作用財務目標是一切計分卡構(gòu)面目標與度量的交集。計分卡的每一個度量都應該是一個環(huán)環(huán)相扣的因果關(guān)系鏈中的一環(huán)，終極目標為改善財務績效。計分卡敘述的是一個關(guān)于戰(zhàn)略的故事，故事開端描繪出財務目標的遠景，然后引出一連串行動，這些行動在財務流程、顧客、內(nèi)部流程以及員工和系統(tǒng)的配合下，引領(lǐng)企業(yè)完成目標績效。財務目標和量度扮演兩個角色：

－界定戰(zhàn)略希望達到的財務績效； －作為BSC其它構(gòu)面的目標量度和終極指標。財務目標與事業(yè)單位戰(zhàn)略的連接為SBU開發(fā)BSC時，首先應該確定最適合的財務衡量標準是什么。在企業(yè)生命周期的不同階段，戰(zhàn)略都所有側(cè)重。因此，追求的財務目標可能迥然不同。 －成長期； －維持期； －豐收期。風險管理：有效的財務管理必須兼顧報酬和風險。因此，財務構(gòu)面都包括一個跟戰(zhàn)略的風險層面有關(guān)的目標。財務構(gòu)面的戰(zhàn)略主題不論成長期、維持期還是豐收期，都受到三個財務主題的驅(qū)使： －營收成長和組合； －成本下降、生產(chǎn)力提高； －資產(chǎn)利用與投資戰(zhàn)略。營收成長和組合指擴大產(chǎn)品和服務的范圍，改變產(chǎn)品和服務的組合提高附加值，以及重定產(chǎn)品和服務的價格。成本降低和生產(chǎn)力提高指降低產(chǎn)品和服務的直接成本，減少間接成本，與其它SBU共享資源。資產(chǎn)利用指降低支持既定業(yè)務量或業(yè)務組合所需的營運資金水平。財務衡量指標體系財務效益狀況指標凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/凈資產(chǎn)總資產(chǎn)報酬率=凈利潤/總資產(chǎn)銷售利潤率=銷售利潤/銷售凈收入成本費用利潤率=利潤總額/成本費用總額其中,成本費用=銷售成本+銷售費用+管理費用+財務費用衡量資產(chǎn)運營狀況指標總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/總資產(chǎn)流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/流動資產(chǎn)平均余額*12/累計月數(shù)存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本/存貨平均值應收帳款周轉(zhuǎn)率=賒銷凈銷售額/應收帳款平均值衡量償還債務的指標資產(chǎn)負債率、流動比率等衡量成長性的指標常用其他財務指標四構(gòu)面之二：顧客構(gòu)面通過該構(gòu)面確立事業(yè)單位競逐的顧客和市場區(qū)隔，并隨時監(jiān)督在這些市場區(qū)隔中的表現(xiàn)。顧客構(gòu)面通常包含幾個核心的或概括性的量度，這些量度代表戰(zhàn)略應該獲得的成果，如顧客滿意度、顧客保留率、新顧客爭取率。顧客盈利率，以及在目標市場區(qū)隔中的市場和客戶占有率。成果度量顧客構(gòu)面還包括特定的度量，以衡量公司提供給目標顧客的價值主張（VP）。領(lǐng)先指標顧客構(gòu)面的作用顧客或市場區(qū)隔代表了公司財務目標的營收來源。如果事業(yè)單位希望達到卓越的財務績效，必須創(chuàng)造并提供給顧客希望的產(chǎn)品和服務，除此別無選擇。如果存心取悅所有人，最后往往得不到如何人的歡心。因此，企業(yè)必須在既有的和潛在的顧客中選擇自己的競爭舞臺。顧客構(gòu)面的戰(zhàn)略主題選擇市場區(qū)隔；核心衡量標準群：市場占有率、顧客保留率、顧客爭取率、顧客滿意度、顧客獲利率。提出價值主張；顧客構(gòu)面的指標市場占有率顧客挽留率新顧客開發(fā)率顧客獲利率顧客滿意度服務質(zhì)量與產(chǎn)品質(zhì)量顧客策略—如何合理選擇買方波特：企業(yè)應該制定顧客策略，戰(zhàn)略能夠創(chuàng)造出好的顧客。波特提出了選擇顧客的以下四項標準顧客需求內(nèi)容：與企業(yè)能力的一致性。顧客需求量：具有較大的增長潛力，顧客企業(yè)具有較好的成長性。內(nèi)在的議價實力：低。供貨成本：合理。顧客策略—企業(yè)需要什么樣的顧客能為企業(yè)帶來商譽（口碑）的顧客。能為企業(yè)帶來利潤的顧客。能為企業(yè)帶來創(chuàng)新信息的顧客。能為企業(yè)帶來知識的顧客為什么要顧客關(guān)系管理：顧客贏利性分析100累積的利潤百分比累積的顧客百分比100在顧客數(shù)量達到該水平時，以在顧客數(shù)量達到該水平時，總利潤較少的努力實現(xiàn)了同樣的利潤比企業(yè)的當前水平還要大少數(shù)顧客仍然能夠增加贏利性許多低利顧客至少可以抵消自己的成本少數(shù)顧客只能帶來損失，甚至無法彌補其變動成本少數(shù)重要顧客為企業(yè)利潤作出不均衡的貢獻數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)在CRM中的應用實戰(zhàn)：企業(yè)是否為實施客戶關(guān)系管理做好了準備？從1在最小的程度上到5在最大的程度上1．客戶細分可以清晰地界定細分客戶群體2．企業(yè)運用客戶滿意調(diào)查來理解客戶需求3．人力資源管理實踐授權(quán)員工參與客戶服務改進4．高層經(jīng)理親自參與展示改進客戶滿意是企業(yè)戰(zhàn)略的重點5．組織、部門和個人工作層面上都有顧客服務績效指標6．所有員工都清楚其內(nèi)部顧客和供應商7．顧客滿意目標使我們不懈努力但通過努力是可以達到的8．有關(guān)管理與客戶的關(guān)系并持續(xù)收集客戶信息9．積極歡迎客戶抱怨并快速加以妥善解決10．戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃過程都格外強調(diào)客戶服務和相應目標實戰(zhàn)小結(jié)如果總分少于20分，相關(guān)培訓可以為您開始實施客戶關(guān)系管理奠定基礎(chǔ)。如果總分在20分與37分之間，貴企業(yè)正在實施的客戶關(guān)系管理處于中等水平，需要進一步理解組織和所需的核心能力。如果總分超過38分，貴企業(yè)實施客戶關(guān)系管理的努力應該卓有成效。四構(gòu)面之三：內(nèi)部流程構(gòu)面在企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面，界定組織必須表現(xiàn)卓越的重大內(nèi)部流程，這些流程有助于事業(yè)單位： －提供價值主張并保留目標市場區(qū)隔中的顧客； －滿足股東期望的卓越財務報酬。既有內(nèi)部流程改進與競爭優(yōu)勢今天任何一家企業(yè)無不關(guān)注它們的各自企業(yè)流程，企圖借此改進品質(zhì)、縮短周期時間、增加良品率、擴大生產(chǎn)量、降低成本。但是企業(yè)光靠改進既有流程，未必能夠產(chǎn)生獨特的能力。改進既有流程只能幫助企業(yè)存活，但不能產(chǎn)生獨特的和永續(xù)的競爭優(yōu)勢。內(nèi)部流程：BSC與傳統(tǒng)方法傳統(tǒng)績效衡量著眼于監(jiān)督和改進即有流程；BSC經(jīng)常辨認出一些戰(zhàn)略流程，組織必須在這些流程上表現(xiàn)卓越，才能在顧客滿意度和財務指標上有所表現(xiàn)。BSC內(nèi)部流程的目標，會凸顯出一些流程，目前這些流程并不存在，卻攸關(guān)組織戰(zhàn)略的成功。（強調(diào)流程本身的創(chuàng)新）BSC在企業(yè)內(nèi)部流程中包含了創(chuàng)新流程，為驅(qū)動企業(yè)的長期成功，企業(yè)可能需要創(chuàng)造截然不同的產(chǎn)品和服務。（強調(diào)如何進行產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新，或者是產(chǎn)品和服務創(chuàng)新的流程）內(nèi)部流程構(gòu)面的作用內(nèi)部流程保證價值主張的兌現(xiàn)。發(fā)展平衡計分卡的順序： －制定財務構(gòu)面的目標和量度； －制定顧客構(gòu)面的目標和度量； －制定企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面的目標與度量。這個順序使企業(yè)在制定企業(yè)內(nèi)部流程的衡量標準時，能夠抓住重點，專心衡量那些與顧客和股東目標息息相關(guān)的流程。內(nèi)部流程指標新產(chǎn)品推出能力：比例、速度等設(shè)計或研究與開發(fā)能力技術(shù)先進性制造與組裝效率安全性銷售服務流程與指標四構(gòu)面之四：學習與成長構(gòu)面顧客構(gòu)面和企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面明確了企業(yè)目前和未來取得成功的關(guān)鍵因素。為達到顧客和內(nèi)部流程的目標，單憑今日的科技和能力顯然不夠。BSC財務、顧客、內(nèi)部流程三構(gòu)面往往顯示出人、系統(tǒng)和程序的實際能力存在的差距。學習與成長構(gòu)面明確了為創(chuàng)造長期的成長和進步，組織必須建立的基礎(chǔ)構(gòu)架。組織的學習與成長來自三個方面：人、系統(tǒng)、組織程序。學習與成長構(gòu)面的作用財務構(gòu)面、顧客構(gòu)面、內(nèi)部流程構(gòu)面的目標確立了組織必須在哪些地方表現(xiàn)卓越，才能達到突破性的績效。學習與成長構(gòu)面的目標為其它三個構(gòu)面的宏大目標提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使前面三個構(gòu)面獲致卓越成果的動力。在傳統(tǒng)的會計模式中，把為加強員工、系統(tǒng)和組織流程的能力而做的投資當作期間費用。BSC則強調(diào)投資未來的重要性。認為：如果企業(yè)希望達到長期的財務成長目標，就必須投資基礎(chǔ)架構(gòu)：人、系統(tǒng)和程序。學習、創(chuàng)新與成長指標員工能力：員工滿意度、員工流動性、士氣信息系統(tǒng)狀況員工提案改善建議新產(chǎn)品數(shù)量、速度、比例制造改善情況、廢料降低情況等連接計分卡度量為一個戰(zhàn)略最好的平衡計分卡不只是匯集一套關(guān)鍵性指標或成功因子。一個結(jié)構(gòu)嚴謹?shù)腂SC應該包含一連串連接的目標和度量，這些度量和目標不僅前后連貫，而且相互強化。用飛行模擬器來形容BSC比儀表盤更貼切。BSC＝ 關(guān)鍵指標＋因果關(guān)系 ＋成果度量及其驅(qū)動因素因果關(guān)系一個設(shè)計良好的BSC，應該反映出事業(yè)單位的戰(zhàn)略。它明確顯示成果度量與績效驅(qū)動因素之間因果關(guān)系的一系列假設(shè)。BSC選擇的每一個度量，都應該是因果關(guān)系鏈中的一個環(huán)節(jié)，并能顯示事業(yè)單位的戰(zhàn)略對組織的意義。服務利潤鏈中的因果關(guān)系BaldrigeAward的框架組織概況：環(huán)境、關(guān)系與挑戰(zhàn)1領(lǐng)導2戰(zhàn)略規(guī)劃3顧客和市場聚焦5人力資源聚焦6流程管理7業(yè)務成果4、信息和分析因果關(guān)系：BSC績效驅(qū)動因素一個優(yōu)良的BSC，應該混合一套成果度量和績效驅(qū)動因素。只有成果度量而沒有績效驅(qū)動因素，無法表達用什么方法來達到這些成果，也無法即時提供戰(zhàn)略的成功指標。只有績效驅(qū)動因素而沒有成果度量，事業(yè)單位或許可以獲得短期的改進，但無法顯示營運的改進對未來經(jīng)營的影響，也無法顯示財務績效改善的結(jié)果?？瓦\業(yè)策略目標績效量度戰(zhàn)略性量度和診斷性量度診斷性量度的作用是監(jiān)視企業(yè)是否按部就班的運行，并且在出現(xiàn)異?，F(xiàn)象需要立刻注意的時候發(fā)出警報；戰(zhàn)略性量度則是定義一個戰(zhàn)略，它的目的是追求競爭優(yōu)勢。BSC不能取代組織日常使用的衡量系統(tǒng)，它所選擇的量度是用來指引方向的，促使管理階層和員工關(guān)注于那些導致組織競爭成功的因素。四個構(gòu)面是否足夠？已經(jīng)證實四個構(gòu)面適用于各行各