波特五力模型-分享

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T波特五力模型0同行業(yè)競爭者潛在的競爭者買方議價(jià)能力替代品的威脅賣方議價(jià)能力模型1.3五力概述A賣方議價(jià)能力供方主要通過其提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強(qiáng)弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價(jià)值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對(duì)買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)，供方對(duì)于買主的潛在討價(jià)還價(jià)力量就大大增強(qiáng)。1.4五力分述suppliersbargainingpower購買者主要通過其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)力量：

B買方議價(jià)能力-購買者的總數(shù)較少，而每個(gè)購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。-賣方行業(yè)由大量相對(duì)來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。-購買者所購買的基本上是種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時(shí)向多個(gè)賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行。-購買者有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。1.4五力分述潛在的競爭者進(jìn)入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、不受規(guī)模支配的成本劣勢(如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關(guān)系、學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)等)、自然資源、地理環(huán)境等方面，potentialnewentrantsC新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí)，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會(huì)與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低競爭性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對(duì)于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。1.4五力分述替代品的威脅1.現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；2.由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價(jià)、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標(biāo)就有可能受挫；3.源自替代品生產(chǎn)者的競爭強(qiáng)度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響。DThreatofsubstituteproduct1.4五力分述行業(yè)內(nèi)的競爭現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇

ETherivalryamongcompetingsellers1.行業(yè)進(jìn)入障礙較低，勢均力敵競爭對(duì)手較多，競爭參與者范圍廣泛2.市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢3.競爭者企圖采用降價(jià)等手段促銷4.競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低1.4五力分述成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。2.1五力模型與一般戰(zhàn)略的比較集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動(dòng)集中于某一特定的購買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個(gè)特定的用戶群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個(gè)細(xì)分市場。2.1五力模型與一般戰(zhàn)略的比較差異化戰(zhàn)略指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對(duì)手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。行業(yè)內(nèi)的五種力量一般戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略潛在者的威脅具備殺價(jià)能力以阻止?jié)撛趯?duì)手的進(jìn)入培育顧客忠誠度以挫傷潛在進(jìn)入者的信心通過集中戰(zhàn)略建立核心能力以阻止?jié)撛趯?duì)手的進(jìn)入買方議價(jià)能力具備向大買家出更低價(jià)格的能力

因?yàn)檫x擇范圍小而削弱了大買家的談判能力因?yàn)闆]有選擇范圍使大買家喪失談判能力賣方議價(jià)能力更好地抑制大賣家的議價(jià)能力更好地將供應(yīng)商的漲價(jià)部分轉(zhuǎn)嫁給顧客方進(jìn)貨量低，供方的議價(jià)能力就高，但集中差異化的公司能更好地將供方的漲價(jià)部分轉(zhuǎn)嫁出去替代品的威脅能夠利用低價(jià)抵御替代品顧客習(xí)慣于一種獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)因而降低了替代品的威脅特殊的產(chǎn)品和核心能力

能夠防止替代品的威脅行業(yè)內(nèi)的競爭更好地進(jìn)行價(jià)格競爭品牌忠誠度能使顧客不理睬你的競爭對(duì)手競爭對(duì)手無法滿足集中差異化顧客的需求2.2波特五力與一般戰(zhàn)略的關(guān)系3.1中維的業(yè)務(wù)我們公司有哪些業(yè)務(wù)呢？硬件類3.1中維的業(yè)務(wù)軟件類3.2五力分析A賣方議價(jià)能力供應(yīng)商的議價(jià)能力，直接影響企業(yè)的生產(chǎn)成本。因素一：供應(yīng)商數(shù)量增長迅速主芯片供應(yīng)商主要是Hisilicon、TI、Ambarella、Mstar、Ingenic等。但是目前我們對(duì)于海思的依賴較大

因素二：信息技術(shù)設(shè)備更新?lián)Q代速度快這意味著，買家可以用相同或更低的價(jià)錢買到更為完善先進(jìn)的設(shè)備。結(jié)論：因此，有些主芯片供應(yīng)商有較大討價(jià)還價(jià)的能力，我們要選取多家有價(jià)格優(yōu)勢的供應(yīng)商；對(duì)于通用器件集中采購，降低成本。3.2五力分析因素一：價(jià)格敏感相對(duì)較高隨著線上購買渠道的增多，眾廠家大都陷于價(jià)格戰(zhàn)，價(jià)格也趨于透明，消費(fèi)者和代理商對(duì)于產(chǎn)品價(jià)格都比較敏感。因素二：購買者的選擇空間大目前安防市場上成熟的公司太多，購買者選擇空間很大結(jié)論：中維用戶的議價(jià)能力較高。B買方議價(jià)能力3.2五力分析新興企業(yè)在試圖進(jìn)入市場之時(shí)，會(huì)遇到各種進(jìn)入壁壘，尤其是政府的監(jiān)督和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。由于安防行業(yè)與社會(huì)公共安全關(guān)系緊密，政府既是消費(fèi)者也是推動(dòng)者。降低了新興公司的入市門檻=帶來了更多的競爭對(duì)手因素一：消費(fèi)者的忠誠度中維云視通于2015年已擁有約上百萬用戶。但是云視通的效果和口碑不是那么理想。因素二：良好的形象和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)中維擁有良好的企業(yè)形象和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)鞏固了這個(gè)巨大的用戶群體。結(jié)論：因此，我們要提升產(chǎn)品品質(zhì)，使客戶對(duì)我們的產(chǎn)品產(chǎn)生黏性，才能抵擋潛在競爭對(duì)手的侵入。C新競爭對(duì)手的威脅3.2五力分析評(píng)估替代品的威脅程度，首先考慮的是替代品的可用性，即該產(chǎn)品的發(fā)展階段和服務(wù)體系是否成熟。中維擁有較全面和成熟的服務(wù)體系、較全面的產(chǎn)品線體系。VS目前大部分新興家用物聯(lián)網(wǎng)廠商產(chǎn)品功能暫時(shí)不能替代傳統(tǒng)安防產(chǎn)品，還不能動(dòng)搖傳統(tǒng)安防廠商。結(jié)論：中維成熟的服務(wù)體系和全面的產(chǎn)品線大大降低了替代品所帶來的威脅。D替代品的威脅3.2五力分析隨著互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的到來，安防企業(yè)之間的競爭日益激烈。要想在激烈的競爭環(huán)境中生存，企業(yè)必須先了解同行競爭者的競爭程度。眾多互聯(lián)網(wǎng)廠商（如小米、360等）在安防市場的影響力慢慢擴(kuò)大，它們無疑成為中維的強(qiáng)勁對(duì)手，對(duì)中維的發(fā)展構(gòu)成巨大的威脅。此外，很多國外安防公司也將目光瞄準(zhǔn)巨大的中國市場。

中維面臨來自國內(nèi)外競爭對(duì)手的雙重壓力。就2015年的國內(nèi)視頻監(jiān)控市場份額來說，?？?、大華仍然占據(jù)前兩名的地位，這一數(shù)據(jù)表明，中維的競爭對(duì)手如云，而綜合競爭力并不強(qiáng)，只在渠道市場占有優(yōu)勢。

VSE

同行的威脅為什么五力分析模型救不了波特？MonitorGroup在80、90年代氣勢旺盛，為波特與他的合伙人們帶入了美金數(shù)億的顧問營收。但好景不常，到了金融海嘯的2008年，該公司營運(yùn)陷入危機(jī)。隔年波特等高級(jí)主管必須主動(dòng)放棄高達(dá)美金2,000萬的分紅，并且反向借給公司450萬美元周轉(zhuǎn)，之后他們?cè)傧蛩侥蓟鹳J款籌資5,100萬解圍。1.1缺陷原因但這筆錢終究沒辦法幫助Monitor營運(yùn)重返軌道，接下來經(jīng)濟(jì)逐漸好轉(zhuǎn)，但Monitor的業(yè)務(wù)始終沒有起色。最后，2012年11月，無法付出利息的Monitor宣告破產(chǎn)，傳奇般的波特被打回地球表面，大家也開始質(zhì)問：五力分析到底出了什么問題？A

五力是結(jié)果，而不是原因B

保護(hù)VS開創(chuàng)C

快速更新市場1.2原因分析在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論中，一旦某種商品能產(chǎn)生“超額利潤”，則將引來許多后進(jìn)者試圖競爭，導(dǎo)致該項(xiàng)商品售價(jià)不斷下跌，最終回復(fù)到正常的“經(jīng)濟(jì)利潤”。DRAM與LCD產(chǎn)業(yè)就是最好的例子，每當(dāng)需求稍稍大于供給，造成售價(jià)上升，就會(huì)引發(fā)生產(chǎn)者積極擴(kuò)廠，最終導(dǎo)致價(jià)格崩盤，大家又開始賠錢。這個(gè)循環(huán)過去幾十年來週而復(fù)始，屢試不爽。

不過在1979年，波特發(fā)現(xiàn)有些產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的企業(yè)，可以享受長期的超額利潤，這似乎違背了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論。他試圖解釋這個(gè)現(xiàn)象，因而畫出了波特五力分析的模型。也就是說，當(dāng)五力模型有利于你時(shí)(買家多、供應(yīng)商多、新品/替代品少、競爭者少)，你將能夠享受更長期的超額利潤，所以如果你處在這樣的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，你要做的事情就是維護(hù)你的位置—增加買家、增加供應(yīng)商、打擊新品、打擊替代品、打擊競爭者。A

五力是結(jié)果，而不是原因1.2原因分析也就是說，五力模型的核心是“保護(hù)主義”，講究的是當(dāng)你達(dá)到了某個(gè)位置之后，你如何保護(hù)你的位置。所以為什么蘋果要不斷整肅供應(yīng)鏈，要玩弄三星與臺(tái)積電，要對(duì)Android手機(jī)廠興訟，要透過iCloud綁住用戶，這些都是他們?cè)陟柟套约簯?zhàn)略位置的手法。

但這一切的舉動(dòng)，取代不了一個(gè)最關(guān)鍵的活動(dòng)—每年的春天與秋天，當(dāng)蘋果執(zhí)行長站上舞臺(tái)，他必須要推出一個(gè)讓全世界驚艷的全新iPhone與iPad。如果他能夠做到這一點(diǎn)，則Apple的產(chǎn)業(yè)地位會(huì)繼續(xù)提昇，而接著所有鞏固地位的策略布局才有意義。如果他不能做到這一點(diǎn)，則上述的保護(hù)策略手法只會(huì)造成供應(yīng)商的反彈，任何的興訟也只是助長競爭對(duì)手的氣勢。B保護(hù)VS開創(chuàng)1.2原因分析C快速更新市場也就是說，五力分析適用于產(chǎn)品幾乎不會(huì)更新的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，例如：金屬業(yè)、礦石業(yè)、化學(xué)原料業(yè)。因?yàn)楫a(chǎn)品不常更新，所