養(yǎng)老管理的系統(tǒng)復(fù)制

目標(biāo)到底是什么？我會(huì)告訴他們，只有一個(gè)目標(biāo)，其他幾個(gè)是達(dá)到目標(biāo)必要的參數(shù)。就像我會(huì)告訴所有的客戶(hù)一樣，我是來(lái)幫助您贏利，我的方法就是通過(guò)復(fù)制系統(tǒng)、復(fù)制團(tuán)隊(duì)，幫助公司賺錢(qián)。所有衡量指標(biāo)是為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)。他的目標(biāo)只有一個(gè)就是“贏利”。難道不是贏利嗎？目標(biāo)就是增加凈利，同時(shí)也提高投資報(bào)酬率和現(xiàn)金流量匹

目標(biāo)就是增加凈利，同時(shí)也提高投資報(bào)酬率和現(xiàn)金流量匹

1=1這套衡量指標(biāo)一方面能充分表達(dá)出賺錢(qián)這個(gè)目標(biāo)，另一方面也能讓你發(fā)展出養(yǎng)老公寓的基本營(yíng)運(yùn)規(guī)則。這套方法共有三個(gè)衡量指標(biāo)，就是有效產(chǎn)出(throughput)、存貨(inventory)和營(yíng)運(yùn)費(fèi)用(operationalexpense)o第一個(gè)衡量指標(biāo)：有效產(chǎn)出，有效產(chǎn)出就是整個(gè)系統(tǒng)透過(guò)銷(xiāo)售而獲得金錢(qián)的速度?！笔峭高^(guò)銷(xiāo)售，而不是生產(chǎn)。假如生產(chǎn)某樣服務(wù)或者培訓(xùn)了很多護(hù)理員，但是卻賣(mài)不出去服務(wù)，這就不是有效產(chǎn)出。第二個(gè)衡量指標(biāo)是存貨，也就是整個(gè)系統(tǒng)投資在采購(gòu)上的金錢(qián)，而采購(gòu)的是打算賣(mài)出去的東西。提個(gè)問(wèn)題，如果您采購(gòu)(雇傭)了大量而過(guò)剩的護(hù)理經(jīng)理和保健醫(yī)師，該怎么算？我們購(gòu)買(mǎi)的是護(hù)理經(jīng)理及保健醫(yī)師的時(shí)間，然后用這些時(shí)間去服務(wù)老人，獲得收益，如果這批人力閑置也就代表我們購(gòu)買(mǎi)的時(shí)間變成存貨，但是更嚴(yán)重的是庫(kù)存的貨品可以折價(jià)，我們購(gòu)買(mǎi)員工的時(shí)間卻不可能累積。第三個(gè)衡量指標(biāo)是營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，就是系統(tǒng)為了把存貨轉(zhuǎn)為有效產(chǎn)出而花的錢(qián)。包含我們把購(gòu)買(mǎi)護(hù)理經(jīng)理及保健醫(yī)師的時(shí)間轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)而花費(fèi)的費(fèi)用。表達(dá)目標(biāo)的方式是：增加有效產(chǎn)出，但同時(shí)減少存貨和匹

表達(dá)目標(biāo)的方式是：增加有效產(chǎn)出，但同時(shí)減少存貨和匹

1=1營(yíng)運(yùn)費(fèi)用。我們分析養(yǎng)老公寓運(yùn)營(yíng)過(guò)程，一定要把眼光放在整個(gè)組織上，而不是只談服務(wù)提供部門(mén)(制造部門(mén))，或是一家工廠，或是工廠里的一個(gè)部門(mén)，不要著眼于局部效益。在養(yǎng)老公寓的運(yùn)營(yíng)當(dāng)中，我常常聽(tīng)到一些話(huà)：“湛總，我們已經(jīng)培訓(xùn)了那么多護(hù)理員，可是銷(xiāo)售部的客戶(hù)在哪里？”“我們篩選了這么多客戶(hù)名單，護(hù)理部什么時(shí)候派人去做客戶(hù)家訪”。市場(chǎng)訂單出現(xiàn)波動(dòng)，或多或找會(huì)造成服務(wù)供應(yīng)的需求波動(dòng)，出現(xiàn)護(hù)理員過(guò)?；蚓o缺，是我們很多管理人員經(jīng)常遇到的事情，那么實(shí)際的狀況是：為了給護(hù)理員更多事做，我們招聘(采購(gòu))了更多銷(xiāo)售人員，或者為了讓更多銷(xiāo)售人員忙碌起來(lái)，我們招聘(采購(gòu))了更多護(hù)理人員，結(jié)果就增加了庫(kù)存，也提高了成本。當(dāng)我們有一大堆我們沒(méi)辦法銷(xiāo)售出去的護(hù)理員時(shí)間，而原因卻是因?yàn)槠渌块T(mén)訂單缺席，或因?yàn)槲覀兡貌坏接唵螘r(shí)，那么我們的成本就增加了。我們必須把存貨賣(mài)掉，才能賺錢(qián)。三個(gè)衡量指標(biāo)：有效產(chǎn)出(throughput)＞存貨(inventory)和營(yíng)運(yùn)費(fèi)用(operationalexpense)。這些定義里面全都包含了‘金錢(qián)’兩個(gè)字。有效產(chǎn)出是我們收進(jìn)來(lái)的錢(qián)，存貨是目前積壓在系統(tǒng)中的錢(qián)，而營(yíng)運(yùn)費(fèi)用則是為了讓有效產(chǎn)出能夠發(fā)生，我們必須付出去的錢(qián)。一個(gè)指標(biāo)用來(lái)衡量收進(jìn)來(lái)的錢(qián)，一個(gè)指標(biāo)衡量?jī)?nèi)部積壓的資金，另外一個(gè)指標(biāo)則衡量付出去的錢(qián)?！奔偃缥覀兯伎家幌碌却?wù)訂單到來(lái)而購(gòu)買(mǎi)那些護(hù)理員的時(shí)間所代表的投資，你就會(huì)很清楚存貨也是錢(qián)，直接人力應(yīng)該算作存貨，原因是我們真正銷(xiāo)售的是員工的工作時(shí)間，我們向員工“買(mǎi)”時(shí)間，我們會(huì)把這些時(shí)間賣(mài)給客戶(hù)，我們做的是服務(wù)性的工作。護(hù)理床、沐浴凳、輪椅、整個(gè)公寓這些都包括在三個(gè)指標(biāo)里面。這些東西都有一部分屬于這里，有一部分屬于那里。假如你有一張護(hù)理床，床的折舊要算營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，床仍然保有的價(jià)值，也就是可以變賣(mài)的部分，要算存貨。千萬(wàn)不要以為以為存貨是指產(chǎn)品、零件等等，因?yàn)檎B(yǎng)老公寓都是我們可以變賣(mài)的投資一一只要能夠賺取更高利潤(rùn)。清潔的洗衣粉和拖把又算什么呢？要算營(yíng)運(yùn)費(fèi)用。因?yàn)橥ǔＮ覀儾粫?huì)把洗衣粉和拖把賣(mài)給客戶(hù)。我們的知識(shí)----連鎖養(yǎng)老系統(tǒng)復(fù)制的知識(shí)，從我們的研究發(fā)展中獲得的知識(shí)，又算什么呢?這個(gè)很簡(jiǎn)單，這完全要看知識(shí)的用途而定。假如用來(lái)幫助我們把存貨轉(zhuǎn)為有效產(chǎn)出的知識(shí)，那么，就應(yīng)該被歸為營(yíng)業(yè)費(fèi)用。假如我們想要販賣(mài)知識(shí)，那么這種知識(shí)就應(yīng)該被歸為存貨。知識(shí)就好像機(jī)器一樣，是企業(yè)為了賺錢(qián)所作的投資，會(huì)隨著時(shí)間的流逝而貶值。同樣的，我們能賣(mài)出去的投資就是存貨，折舊或貶值的金額就變成營(yíng)運(yùn)費(fèi)用。品紅老師的連鎖養(yǎng)老系統(tǒng)復(fù)制的知識(shí)就是存貨，如果賣(mài)不出去就會(huì)折舊而貶值，所以我不斷地提醒自己：增加有效產(chǎn)出，但同時(shí)減少存貨和營(yíng)運(yùn)費(fèi)用。想想看哪件事情對(duì)公司比較重要：效率還是錢(qián)？如果我說(shuō)：在大部分的養(yǎng)老公寓運(yùn)營(yíng)中，管理層都因?yàn)樽非蟾咝?，而和賺錢(qián)的目標(biāo)背道而馳。你會(huì)認(rèn)同我嗎？很多出國(guó)考察國(guó)外連鎖養(yǎng)老院的養(yǎng)老圈同仁們會(huì)不斷地強(qiáng)調(diào)，在歐美國(guó)家，養(yǎng)老公寓院長(zhǎng)不停思考的問(wèn)題是人力效率最大化，他們通過(guò)精確調(diào)度去避免員工加班，因?yàn)闅W美的加班費(fèi)非常貴。但是，我不認(rèn)同。歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的連鎖養(yǎng)老院追求的是平衡，也是是整個(gè)西方世界的管理層長(zhǎng)久以來(lái)極力追求的目標(biāo)，在平衡的養(yǎng)老公寓中，每一個(gè)資源的產(chǎn)能都和市場(chǎng)需求達(dá)到完全的均衡。你知道為什么所有的廠長(zhǎng)都想達(dá)到這個(gè)目標(biāo)嗎？因?yàn)榧偃缥覀儧](méi)有充足的產(chǎn)能，我們預(yù)估的有效產(chǎn)出就是假的。但是假如我們的產(chǎn)能過(guò)剩，我們就是在浪費(fèi)錢(qián)，我們就失掉了降低營(yíng)運(yùn)費(fèi)用的機(jī)會(huì)。因此，大多數(shù)的廠長(zhǎng)都傾向于盡可能的調(diào)節(jié)產(chǎn)能，不要有任何資源閑置一旁，讓每個(gè)人的手上都有工作做。很多時(shí)候，我們常常在提供服務(wù)忙水深火熱的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)我們的員工可能出現(xiàn)的各種狀況：缺席、不在乎品質(zhì)、員工流失，應(yīng)有盡有。然后市場(chǎng)也總是不停的改變，在疾病流行的季節(jié)，更多老年人客戶(hù)生病，由自理狀態(tài)轉(zhuǎn)為失能狀態(tài)，由于護(hù)理難度增加，導(dǎo)致人手不足，引發(fā)加班費(fèi)上漲及護(hù)理人員緊缺?？梢约膊「叻迤谝贿^(guò)，老年人恢復(fù)了自理狀態(tài)，又導(dǎo)致護(hù)理員閑置。如果出現(xiàn)閑置情況嚴(yán)重，大部分管理者會(huì)選擇增加居家上門(mén)業(yè)務(wù)或者裁員，但是，當(dāng)你裁員的時(shí)候，你們的營(yíng)業(yè)額上升了嗎？我們藉著裁員來(lái)降低營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，只改善了一個(gè)衡量指標(biāo)一一營(yíng)運(yùn)費(fèi)用。目標(biāo)不是降低營(yíng)運(yùn)費(fèi)用一項(xiàng)而已，目標(biāo)不是要單獨(dú)改善某一項(xiàng)指標(biāo)，而是要降低營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，減少存貨，同時(shí)增加有效產(chǎn)出。說(shuō)到這里，有人會(huì)說(shuō)：“至少我降低了營(yíng)運(yùn)費(fèi)用啊，至少我降低了成本”降低營(yíng)運(yùn)費(fèi)用就一定降低了成本嗎?如果你還是這么認(rèn)為，我想我們需要復(fù)習(xí)文章前段我提出的一個(gè)觀點(diǎn)：我們分析養(yǎng)老公寓運(yùn)營(yíng)過(guò)程，一定要把眼光放在整個(gè)組織上，而不是只談服務(wù)提供部門(mén)（制造部門(mén)），或是一家工廠，或是工廠里的一個(gè)部門(mén)，不要著眼于局部效益。每個(gè)養(yǎng)老公寓都并存著兩個(gè)現(xiàn)象。一個(gè)現(xiàn)象就是所謂的‘依存關(guān)系’（dependentevents）。你知道我說(shuō)的依存關(guān)系是什么意思嗎?我的意思就是，一個(gè)事件（例如作業(yè)程序）或一系列的事件必項(xiàng)等待其他事件發(fā)生之后，才能發(fā)生，也就是必須有賴(lài)于前一個(gè)事件發(fā)生之后，接下來(lái)的事件才會(huì)依序發(fā)生。疾病高峰期解決護(hù)理產(chǎn)能的瓶頸是依靠有人力（生產(chǎn)產(chǎn)能）的保障，才能將我們的存貨（服務(wù)時(shí)間）轉(zhuǎn)變?yōu)橛行Мa(chǎn)出（賺取利潤(rùn)）。當(dāng)這些相關(guān)事件都和另外一個(gè)叫‘統(tǒng)計(jì)波動(dòng)’（staristicalfluctuations）的現(xiàn)象結(jié)合起來(lái)時(shí)，事情就變大了。什么是‘統(tǒng)計(jì)波動(dòng)’？舉例來(lái)說(shuō)，假如我們想知道養(yǎng)老公寓中有多少床位，我們只需要數(shù)一數(shù)每間房間桌子放了多少?gòu)埓?，就可以很精確的算出公寓的容量。但是還有其他類(lèi)的資訊，是我們無(wú)法精確預(yù)估的。護(hù)理員要多久才會(huì)完成一個(gè)老人的人工助浴，或是廚師要花多少時(shí)間才會(huì)把飯菜做好，或是今天會(huì)需要多少成人尿片，這些資訊的估算方法都各不相同，也就屬于統(tǒng)計(jì)上的波動(dòng)。但是一般而言，你都可以靠經(jīng)驗(yàn)概估出這些數(shù)據(jù)。第一天，用了100張成人尿片，第二天，用了120張成人尿片，那么今天呢?誰(shuí)曉得呢?可能需要用90張成人尿片。假如一個(gè)護(hù)理員第一個(gè)老人完成人工助浴15分鐘，第二個(gè)老人完成人工助浴12分鐘，第三個(gè)老人完成人工助浴10分鐘后突然大小便失禁，需要重新助浴怎么辦？結(jié)果經(jīng)常一個(gè)員工人工助浴超過(guò)規(guī)定時(shí)間，導(dǎo)致這個(gè)員工不能順利與下個(gè)員工交接班，直接影響后面所有的管理流程，造成更多老年用戶(hù)的服務(wù)等待。我常聽(tīng)到護(hù)理部長(zhǎng)無(wú)奈的說(shuō)：“好吧，那么我們就得多安排一個(gè)員工，或者我要求必須在規(guī)定時(shí)間完成人工助浴，在服務(wù)第三個(gè)老人人工助浴浪費(fèi)的時(shí)間必須在后面服務(wù)的老人流程里面把時(shí)間搶回來(lái)。這樣的處理原則最要命，因?yàn)椴荒鼙ＷC客戶(hù)得到標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，從而導(dǎo)致客戶(hù)流失，只會(huì)帶來(lái)庫(kù)存增加，從而增加營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，降低有效產(chǎn)出。要成功的經(jīng)營(yíng)養(yǎng)老公寓，大多數(shù)的關(guān)鍵要素都無(wú)法事先預(yù)見(jiàn)。但是當(dāng)一個(gè)護(hù)理員日復(fù)一日的做同樣的工作，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間以后，統(tǒng)計(jì)上的波動(dòng)就會(huì)相互抵消。依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)波動(dòng)相加起來(lái)，就是我們養(yǎng)老公寓管理層每天要對(duì)抗的狀況。這個(gè)現(xiàn)象更多、更嚴(yán)重的出現(xiàn)在居家養(yǎng)老上門(mén)服務(wù)模式上，我想這說(shuō)明了我們居家養(yǎng)老業(yè)務(wù)為什么會(huì)有這么多訂單延誤。真正的產(chǎn)能完全要看它在服務(wù)流程中的位置而定。過(guò)去，我們一直想讓產(chǎn)能恰好符合需求，以便減少支出，因此才把養(yǎng)老公寓弄得一團(tuán)糟。每當(dāng)一個(gè)養(yǎng)老公寓在護(hù)理員和經(jīng)理人同心協(xié)力下，采取錯(cuò)誤的措施來(lái)達(dá)到平衡時(shí)，危機(jī)就出現(xiàn)了，于是養(yǎng)老公寓就會(huì)調(diào)動(dòng)護(hù)理員，嚴(yán)重加班，或是召回被裁掉的員工，原本的平衡很快就被打破。那么針對(duì)養(yǎng)老公寓管理中最常見(jiàn)、最嚴(yán)重的問(wèn)題，我們?cè)撊绾谓鉀Q呢？下一章節(jié)，為您帶來(lái)徹底的解決思路：“流量控制”。請(qǐng)您繼續(xù)關(guān)注?？梢詮倪@四個(gè)基本組合推斷出準(zhǔn)則。說(shuō)得更明白一點(diǎn)就是，啟動(dòng)資源(activating)并不等于有效利用資源(exploiting)o”“有效利用”資源的意思是，運(yùn)用資源的方式必須能推動(dòng)系統(tǒng)邁向目標(biāo)。而“啟動(dòng)”資源只不過(guò)好像按下機(jī)器的開(kāi)關(guān)一樣，無(wú)論這樣做是不是能帶來(lái)效益，機(jī)器都照常運(yùn)轉(zhuǎn)。所以，啟動(dòng)非瓶頸資源，直到把它發(fā)揮到極致，是愚不可及的做法?！斑@些準(zhǔn)則說(shuō)明絕對(duì)不可以試圖把系統(tǒng)中的每一種資源都發(fā)揮到極致。追求局部效益的系統(tǒng)絕對(duì)不是好的系統(tǒng)，而是非常沒(méi)有效率的系統(tǒng)。需要財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)，但不是只因?yàn)樾枰饬恐笜?biāo)，而有衡量指標(biāo)，其實(shí)是因?yàn)閮蓚€(gè)不同的原因，而需要這些指標(biāo)：第一個(gè)原因是控制一一了解公司朝著賺錢(qián)的目標(biāo)，達(dá)到了什么程度。第二個(gè)原因可能還更重要，衡量指標(biāo)應(yīng)該要引導(dǎo)組織的各個(gè)部分，達(dá)到整個(gè)組織的最大效益。很明顯，衡量指標(biāo)都不符合這兩個(gè)目標(biāo)。流程就是我們依序遵循的一系列步驟。假如根據(jù)環(huán)鏈(chain)的重量，來(lái)衡量環(huán)鏈，每個(gè)環(huán)都變得很重要。當(dāng)然，假如每個(gè)環(huán)都很不一樣，那么我們就會(huì)應(yīng)用20/80的巴萊多原理(Paretoprinciple) 百分之二十的因素造成了百分之八十的結(jié)果。拿都很熟悉的巴萊多原理這個(gè)事實(shí)來(lái)看，都身在'成本的世界'中?！备淖兒饬砍咭?guī)的重要。因此選擇有效產(chǎn)出作為最重要的衡量指標(biāo)。從哪里得到有效產(chǎn)出呢?從每個(gè)環(huán)上頭嗎?不是，只有在所有制程的最末端，才會(huì)得到有效產(chǎn)出。最重要的是有效產(chǎn)出，就好像從考慮環(huán)鏈的重量轉(zhuǎn)變?yōu)榭紤]它的強(qiáng)度一樣?！薄笆裁礀|西決定了環(huán)鏈的強(qiáng)度?”“最弱的一環(huán)”?！澳敲?，假如想要改善環(huán)鏈的強(qiáng)度，“找到最弱的一環(huán)，指出瓶頸的所在!”步驟一：找出系統(tǒng)的瓶頸。步驟二：決定如何挖盡瓶頸的潛能。步驟三：其他的一切配合上述決定。比如確定每件事都能配合制約因素的節(jié)奏，例如紅色和綠色。標(biāo)簽等等步驟四：把瓶頸松綁。把舊機(jī)器找回來(lái)，回復(fù)不那么“有效”的舊生產(chǎn)線……步驟五：假如步驟四打破了原有的瓶頸，那么就回到步驟一。'瓶頸的本質(zhì)'是指重大的改變，例如瓶頸從機(jī)器驟然變成了截然不同的東西，比如變成了需求不足的市場(chǎng)。每次經(jīng)過(guò)了這五個(gè)步驟的循環(huán)時(shí)，瓶頸的本質(zhì)都改變了。瓶頸起先是熱處理鍋爐和NCX-IO機(jī)器，然后就變成了材料發(fā)配系統(tǒng)一一接著市場(chǎng)變成了瓶頸，很快瓶頸又會(huì)回到生產(chǎn)線。”稱(chēng)呼市場(chǎng)需求或材料發(fā)配系統(tǒng)為瓶頸。也可以叫制約因素(constraint)?"步驟一：找出系統(tǒng)的制約因素。步驟二：決定如何挖盡制約因素的潛能。步驟三：其他的一切配合上述決定。步驟四：把制約因素松綁。步驟五：警告!假如步驟四打破了原有的制約因素，那么就回到步驟。當(dāng)然《目標(biāo)》還描述了很多有關(guān)用TOC制約法解決夫妻問(wèn)題，父子問(wèn)題，女兒的同學(xué)問(wèn)題等，此處不一一列舉。上述通過(guò)用TOC制約法解決生產(chǎn)過(guò)程的問(wèn)題，又通過(guò)理論歸結(jié)出一般的規(guī)律。讓我們?cè)俅慰吹絋OC制約法的魔力，只要遵循TOC的邏輯分析的過(guò)程，TOC制約法在各行各業(yè)都是可以通用的。根據(jù)常識(shí)判斷正誤，能迅速明確某個(gè)分析在一定范圍內(nèi)是否可行。“根據(jù)常識(shí)判斷正誤”包括幾個(gè)尖銳的問(wèn)題，根據(jù)對(duì)這些問(wèn)題的回答來(lái)判斷建議是否可行。但是，問(wèn)題的內(nèi)容并非千篇一律，而是隨具體情況的不同而變化。TOC制約法突破了常識(shí)解決問(wèn)題的局限性，在解決問(wèn)題的過(guò)程中，邏輯分析起著至關(guān)重要的作用。但是，當(dāng)完成邏輯分析之后，務(wù)必從分析中做出衡量指標(biāo)。也是進(jìn)入咨詢(xún)模式中“直覺(jué)主導(dǎo)，邏輯分析'的階段。用通用的邏輯思路來(lái)解決問(wèn)題，能夠突破只局限于局面利益和局面的著眼點(diǎn)，更客觀的找到問(wèn)題的答案。作為一個(gè)擁有敏銳的直覺(jué)、豐富經(jīng)驗(yàn)的決策者，別忘了邏輯分析方法的重要性，好的分析方法有助于企業(yè)內(nèi)部的有效溝通，并得到員工的支持。但是，也千萬(wàn)別讓方法論綁住了你的思維，進(jìn)入意識(shí)的瓶頸。經(jīng)濟(jì)學(xué)家約翰?梅納德?凱恩斯在面對(duì)批評(píng)家指責(zé)其某個(gè)觀點(diǎn)與早期主張相矛盾時(shí)，有一句名言：“當(dāng)事實(shí)變化時(shí)，我的主意也隨之改變了。你會(huì)怎樣做呢，先生？”當(dāng)時(shí)間的推移，時(shí)代的變遷，守舊的系統(tǒng)觀點(diǎn)已經(jīng)不符合管理的需要，或者互相矛盾時(shí)，就需要新的方法和觀點(diǎn)來(lái)適應(yīng)。比如在《目標(biāo)》的優(yōu)尼公司的案例中，如果定義有效產(chǎn)出是賣(mài)出去的產(chǎn)品，為公司產(chǎn)生收益的產(chǎn)品。所謂的庫(kù)存即是有效產(chǎn)出，很明顯這個(gè)理論在30年前是正確的，因?yàn)槟菚r(shí)候供不應(yīng)求，生產(chǎn)出來(lái)就可以被賣(mài)掉，可是在今