實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理、創(chuàng)造持續(xù)佳績

實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理、創(chuàng)造持續(xù)佳績二零零二年版2023/10/8第1頁今日議題1、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和人力資源管理2、通過組織再造，實(shí)施人力資源戰(zhàn)略3、新華信人力資源案例2023/10/8第2頁實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理是公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的有力保證戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施做正確的事DOTHERIGHTTHING正確的做事情DOTHETHINGRIGHT人盡其才、人盡其用人力資源管理的核心目的2023/10/8第3頁新華信企業(yè)發(fā)展觀點(diǎn)一：“中國企業(yè)危機(jī)周期”1-2年3-4年5-6年7年以上1、生存危機(jī)(Living)2、領(lǐng)導(dǎo)能力危機(jī)(Leading)3、競爭危機(jī)(Competition)4、企業(yè)文化危機(jī)(Culture)新華信“L2C2”模型企業(yè)1企業(yè)2企業(yè)3企業(yè)n企業(yè)漏斗客戶產(chǎn)品現(xiàn)金流決策方法管理團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)新品研發(fā)信息技術(shù)新業(yè)務(wù)發(fā)展管理效率市場反應(yīng)經(jīng)營道德2023/10/8第4頁新華信企業(yè)發(fā)展觀點(diǎn)二：“中國企業(yè)家原創(chuàng)能力”分析制度原創(chuàng)管理原創(chuàng)技術(shù)原創(chuàng)世界企業(yè)家50%30%20%中國企業(yè)家20%30%50%注：此圖為概念圖2023/10/8第5頁新華信企業(yè)發(fā)展觀點(diǎn)三：“傳統(tǒng)機(jī)制企業(yè)5年生存期”留學(xué)-跨國公司產(chǎn)權(quán)清晰的上市/股份制大公司快速發(fā)展的民營股份制中小企業(yè)傳統(tǒng)機(jī)制下的各種企業(yè)10%30%30%30%1990年以后畢業(yè)的高校學(xué)生分析1990年以后畢業(yè)的高校學(xué)生的目前流向和分布，中國的傳統(tǒng)機(jī)制企業(yè)如果不馬上實(shí)施變革，未來5年后堪憂2023/10/8第6頁新華信人力資源觀點(diǎn)一：“中國企業(yè)的人才危機(jī)周期”管理職位低高管理能力低高高高配置高低配置低高配置低低配置1243管理危機(jī)孕育管理危機(jī)爆發(fā)2023/10/8第7頁新華信人力資源觀點(diǎn)二：“中國企業(yè)的員工價(jià)值生命周期”18個(gè)月12個(gè)月6個(gè)月24個(gè)月獨(dú)立工作能力員工價(jià)值學(xué)習(xí)30個(gè)月36個(gè)月開始創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造明顯價(jià)值提高團(tuán)隊(duì)價(jià)值明顯附加價(jià)值淘汰在企業(yè)的工作時(shí)間團(tuán)隊(duì)協(xié)作溝通交際能力管理能力解決復(fù)雜問題能力適應(yīng)能力重用信用2023/10/8第8頁戰(zhàn)略性人力資源管理視角工作描述體系績效管理體系薪酬激勵(lì)體系職業(yè)發(fā)展體系建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的組織體系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略2023/10/8第9頁從戰(zhàn)略意義而言，人力資源工作是企業(yè)的“一把手工程”董事會(huì)中的“薪酬績效考核委員會(huì)”人力資源管理部門的定位：企業(yè)內(nèi)部的營銷部門人力資源管理部門在企業(yè)管理中的作用：協(xié)調(diào)、溝通、總結(jié)、提升人力資源管理部門同其它企業(yè)管理部門的關(guān)系：對(duì)于董事會(huì)和管委會(huì)：參謀，決策支持對(duì)于其它業(yè)務(wù)部門：信息匯總和傳遞對(duì)于廣大員工：服務(wù)，宣傳企業(yè)人力資源工作，必須“管”、“理”并重2023/10/8第10頁人力資源管理在企業(yè)大廈中作用至關(guān)重要職業(yè)發(fā)展：向?qū)D薪酬激勵(lì)：電梯績效管理：鋼結(jié)構(gòu)職務(wù)描述：地基2023/10/8第11頁今日議題1、新華信管理顧問公司簡介2、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和人力資源管理3、通過組織再造，實(shí)施人力資源戰(zhàn)略4、新華信人力資源案例2023/10/8第12頁組織設(shè)計(jì)需要貫徹以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)楹诵牡囊幌盗谢驹瓌t精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對(duì)等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多都指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施。組織體系績效管理體系薪酬激勵(lì)體系職業(yè)發(fā)展體系工作描述體系2023/10/8第13頁管理模式一般可以分有三種，而戰(zhàn)略管理與操作管理則使用于相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的有效管理公司與下屬分公司的關(guān)系公司與下屬分公司的關(guān)系公司與下屬分公司的關(guān)系公司與下屬分公司的關(guān)系財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報(bào)通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性三種不同的管理模式對(duì)比2023/10/8第14頁行政人事財(cái)務(wù)市場經(jīng)營部網(wǎng)絡(luò)技術(shù)戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，其考核與管理重點(diǎn)一般也集中于下屬公司的董事會(huì)或總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總經(jīng)理戰(zhàn)略控制部財(cái)務(wù)部人力資源法律/稅收行政下屬公司總經(jīng)理規(guī)劃與監(jiān)控部門服務(wù)部門公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能

-戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃體系對(duì)下屬公司進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo)

-財(cái)務(wù)部則通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控

-此外，人力資源、法律/稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對(duì)其經(jīng)營活動(dòng)享有高度的主權(quán)2023/10/8第15頁戰(zhàn)略管理模式的采用將進(jìn)一步強(qiáng)化下屬公司的獨(dú)立運(yùn)作能力，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化戰(zhàn)略管理模式的特征實(shí)施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺(tái)存在總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對(duì)下屬公司的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行考核，但考核只到下屬公司總經(jīng)理一級(jí)強(qiáng)化戰(zhàn)略控制部和財(cái)務(wù)部的建設(shè)

-戰(zhàn)略控制部將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能

-財(cái)務(wù)部將具備財(cái)務(wù)監(jiān)控職能人力資源和行政（IT）等部門將弱化至服務(wù)部門，其主要為下屬公司提供專業(yè)服務(wù)2023/10/8第16頁操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對(duì)下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總經(jīng)理IT銷售財(cái)務(wù)人力資源市場下屬公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門行政控制與服務(wù)部門公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能總部的網(wǎng)絡(luò)，市場等業(yè)務(wù)部門將對(duì)下屬分公司的對(duì)口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來強(qiáng)化管理下屬公司可以作為利潤中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃生產(chǎn)技術(shù)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)市場綜合財(cái)務(wù)人事2023/10/8第17頁而操作管理模式的采用則需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時(shí)建立分職能的縱向考核體系操作管理模式的特征實(shí)施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門完善下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面（如銷售、市場推廣等），但可以作為利潤中心存在總部各職能部門對(duì)下屬分公司的職能部門具有直接的管理和考核權(quán)力大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力

-經(jīng)營

-生產(chǎn)運(yùn)作

-技術(shù)弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收建立總部職能部門對(duì)下屬公司對(duì)應(yīng)只能部門的管理、考核關(guān)系2023/10/8第18頁新華信案例一：某工業(yè)集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)工業(yè)有限公司工程裝備部軍品事業(yè)部股份有限公司貝斯特公司重慶渝州車業(yè)有限公司嘉陵電信分局重慶圣蕘科技有限公司陵盾公司監(jiān)理公司園林公司興發(fā)公司嘉華公司物業(yè)管理公司賓館皇嘉大酒店三峽綜合市場山東嘉恒公司嘉樂公司嘉南公司陵宏印刷廠勞動(dòng)服務(wù)公司成都華西光學(xué)儀器廠戰(zhàn)略管理部集團(tuán)辦公室信息管理處投資管理部財(cái)務(wù)一部門審計(jì)處資本經(jīng)營部門投資管理部門人力資源部第一部門第二部門第三部門社會(huì)保障中心黨委計(jì)劃財(cái)務(wù)部總裁副總裁/總裁助理工會(huì)書記主席紀(jì)監(jiān)部組織部宣傳部團(tuán)委科協(xié)財(cái)務(wù)二部門戰(zhàn)略發(fā)展部門戰(zhàn)略管理部門海外部2023/10/8第19頁新華信案例二：某投資集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)股東大會(huì)董事會(huì)總裁監(jiān)事會(huì)投資委員會(huì)投資副總裁行政副總裁董事會(huì)秘書副總裁人力資源部研究發(fā)展部投資管理部資金財(cái)務(wù)部審計(jì)監(jiān)察部資產(chǎn)管理部投資銀行部總裁辦公室非房地產(chǎn)項(xiàng)目公司

。。。

。。。房地產(chǎn)項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)副總裁注：董事會(huì)秘書由總裁辦公室主任兼任2023/10/8第20頁新華信案例三：某民營實(shí)業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)綜合經(jīng)營部人力資源及行政部戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)部賓館物資商場建筑公司園藝園營銷中心生產(chǎn)廠自動(dòng)工具研究所采供部成立集團(tuán)管理發(fā)展委員會(huì):由總裁、兩名副總裁、戰(zhàn)略發(fā)展部長、人力資源及行政部長和財(cái)務(wù)部長6人組成營銷中心生產(chǎn)廠營銷中心生產(chǎn)廠營銷中心生產(chǎn)廠消費(fèi)品本部生物制品公司氣動(dòng)機(jī)械公司工業(yè)品本部洗滌用品公司彩印包裝公司集團(tuán)集團(tuán)管理發(fā)展委員會(huì)ZJY2023/10/8第21頁新華信案例四：某上市基建公司的組織結(jié)構(gòu)股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)提名委員會(huì)薪酬考核委員會(huì)董事會(huì)辦公室董事會(huì)秘書市場與技術(shù)部工程管理部采購部投資發(fā)展部人力資源部財(cái)務(wù)部辦公室成都辦北京辦資產(chǎn)管理公司各項(xiàng)目部制氧公司運(yùn)輸公司汽貿(mào)公司2023/10/8第22頁工作描述體系是人力資源管理的基礎(chǔ)流程設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)明確部門職責(zé)定崗定編職務(wù)說明書橫向?yàn)槁殑?wù)資料體系，描述了崗位的主要工作信息工作規(guī)范/操作規(guī)程工作報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)工作計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)崗位培訓(xùn)教材公共職務(wù)資料縱向描述了信息溝通的層級(jí)組織體系績效管理體系薪酬激勵(lì)體系職業(yè)發(fā)展體系工作描述體系2023/10/8第23頁新華信案例：職務(wù)說明書是工作描述體系的核心1、崗位職責(zé)該部門總體職責(zé)的細(xì)化，是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容2、權(quán)限和責(zé)任該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責(zé)任在該崗位的分解3、與上中下級(jí)溝通該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置4、KPI指標(biāo)公司對(duì)該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標(biāo)基礎(chǔ)上5、崗位資格與技能要求完成該崗位各項(xiàng)工作的最低要求6、職業(yè)發(fā)展該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位2023/10/8第24頁企業(yè)在實(shí)施績效管理體系前，必須掃清六大“績效障礙”組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成部門職責(zé)不明確流程尚未理順績效評(píng)估缺少參照標(biāo)準(zhǔn)員工對(duì)績效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認(rèn)同績效管理分配制度未能與績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系調(diào)整完成組織結(jié)構(gòu)明確各部門和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程為績效評(píng)估提供參照標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)對(duì)員工的績效管理培訓(xùn)，建立的溝通渠道，讓員工通過了解、接受并認(rèn)同績效管理建立與績效相配套的激勵(lì)制度績效障礙解決辦法組織體系績效管理體系薪酬激勵(lì)體系職業(yè)發(fā)展體系工作描述體系2023/10/8第25頁績效管理貫穿整個(gè)企業(yè)管理過程中，業(yè)績考核只是其中的重要組成部分培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績效評(píng)估矩陣需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高工作業(yè)績(產(chǎn)出指標(biāo))態(tài)度(投入指標(biāo))投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化過程態(tài)度業(yè)績指標(biāo)能力全程績效管理2023/10/8第26頁處在不同發(fā)展階段的企業(yè),運(yùn)用績效評(píng)估的側(cè)重點(diǎn)是不同的期間目的人事決策培訓(xùn)計(jì)劃目標(biāo)職業(yè)發(fā)展反饋指標(biāo)合理性檢查組織問題診斷創(chuàng)業(yè)期

成長期

成熟期

衰退期

更生期

2023/10/8第27頁建立與績效掛鉤的激勵(lì)制度配合績效管理的推行實(shí)施，公司應(yīng)對(duì)薪資福利政策進(jìn)行一定的調(diào)整不同的激勵(lì)制度如對(duì)員工或部門進(jìn)行表揚(yáng)給予現(xiàn)金嘉獎(jiǎng)或讓員工享受額外的假期讓員工擁有股權(quán)……需要對(duì)績效表現(xiàn)出色的部門或個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng)對(duì)表現(xiàn)欠缺的部門或個(gè)人進(jìn)行指導(dǎo)“指導(dǎo)與激勵(lì)”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)

2023/10/8第28頁新華信案例：通過《績效評(píng)估手冊(cè)》統(tǒng)一員工思想第一章總論1．1績效考評(píng)意義 1．2績效考評(píng)原則 1．3績效考評(píng)周期 1．4績效考評(píng)者 1．5被考評(píng)者 第二章績效考評(píng)內(nèi)容

2．1績效考評(píng)體系 2．2績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) 2．3業(yè)績考評(píng) 2．4能力考評(píng) 2．5態(tài)度考評(píng)2．6工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度權(quán)重分配 第三章績效考評(píng)實(shí)施 3．1績效考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組 3．2績效考評(píng)者訓(xùn)練 3．4績效考評(píng)實(shí)施過程 3．5績效考評(píng)偏差的避免第四章績效考評(píng)結(jié)果運(yùn)用

4．1員工薪酬調(diào)整 4．2員工晉升 4．3員工培訓(xùn) 4．4特殊情況處理 第五章績效考評(píng)制度修訂

5．1績效考評(píng)制度修訂委員會(huì) 5．2績效考評(píng)內(nèi)容修訂 第六章績效考評(píng)文件使用與保存

6．1績效考評(píng)文件保存格式 6．2績效考評(píng)文件分類編號(hào) 6．3績效考評(píng)文件保存方法 6．4績效考評(píng)文件查閱權(quán)限 第七章績效考評(píng)申訴

7．1申訴條件 7．2申訴形式 7．3申訴處理 7．4申訴反饋 2023/10/8第29頁新華信案例：行政總監(jiān)KPI組成表2023/10/8第30頁新華信案例：行政總監(jiān)考核流程整理備案對(duì)報(bào)告打分整理備案對(duì)報(bào)告打分管理制度結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告行政總監(jiān)人力資源部總經(jīng)理信息來源人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告管理制度結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告培訓(xùn)工作報(bào)告質(zhì)檢工作報(bào)告整理備案對(duì)報(bào)告打分培訓(xùn)工作報(bào)告整理備案對(duì)報(bào)告打分質(zhì)檢工作報(bào)告接受考評(píng)反饋人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告2023/10/8第31頁薪酬激勵(lì)體系必須體現(xiàn)公平原則員工努力感覺到的努力與獎(jiǎng)賞的關(guān)系努力和品質(zhì)對(duì)任務(wù)的認(rèn)識(shí)工作績效外在獎(jiǎng)賞內(nèi)在獎(jiǎng)賞感覺到的公平獎(jiǎng)賞滿意感獎(jiǎng)賞的效值起點(diǎn)組織體系績效管理體系薪酬激勵(lì)體系職業(yè)發(fā)展體系工作描述體系2023/10/8第32頁由于不同層級(jí)的員工責(zé)任和權(quán)利不同,所以利益(薪酬激勵(lì))也應(yīng)該不同注：績效工資占薪酬的比例隨員工層級(jí)不同而不同2023/10/8第33頁企業(yè)高管人員應(yīng)該采用國際通行的“長短結(jié)合”的薪酬激勵(lì)模式高層管理者承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)高層管理者需要的能力與素質(zhì)公司的發(fā)展，規(guī)模的擴(kuò)大員工收入水平的提高在激烈的競爭中占有一定的市場份額利潤的提高，股價(jià)的上升具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)多方面的知識(shí)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)期股權(quán)制能更好的把長期激勵(lì)與約束相結(jié)合2023/10/8第34頁從國外大型公司總裁的收入構(gòu)成來看，期權(quán)是主要的長期激勵(lì)方式和主要構(gòu)成部分美國運(yùn)通美國電報(bào)電話公司波音雪佛萊花旗集團(tuán)可口可樂迪斯尼通用電氣強(qiáng)生莫克平均公司1.021.411.281.031.250.762.81.331.11.3基本工資（百萬美元）2.41.901.198.51.557.21.31.453.04年度獎(jiǎng)金（百萬美元）59.9526.672.6322.334.7106.48107.22261.5466.84101.676期權(quán)收益（百萬美元）HarveryColubMichaelMimstrongPhilConditKennethDerrSandyWeillDouglasIvesterMichaelEisnerJackWelchRalahLarsenRaymondGilmartin董事長/CEO資料來源：《Forbus》1998基本工資36%獎(jiǎng)金15%其他11%期權(quán)38%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%基本工資:年度獎(jiǎng)金:期權(quán)收益=1.0:2.3:58.5收入構(gòu)成2023/10/8第35頁基本年薪（同責(zé)任掛鉤）風(fēng)險(xiǎn)年薪（同責(zé)任和績效掛鉤）正常福利長期激勵(lì)計(jì)劃新華信案例：企業(yè)高管人員收入結(jié)構(gòu)2023/10/8第36頁新華信案例：業(yè)績股票計(jì)劃模式業(yè)績股票計(jì)劃是對(duì)公司高層管理人員年度業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)的長期激勵(lì)-約束機(jī)制；在公司整體業(yè)績達(dá)到或超過預(yù)定目標(biāo)的條件下，給予公司高層管理人員一定數(shù)量的公司流通股票作為獎(jiǎng)勵(lì)，它是公司薪酬體系的組成部分。業(yè)績股票計(jì)劃建立在公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度計(jì)劃完成的基礎(chǔ)上，并通