決策者的財(cái)務(wù)管理

決策者的財(cái)務(wù)管理成功經(jīng)理人三大思維2結(jié)果思維企業(yè)良性發(fā)展五要素3成功五要素人才經(jīng)理人常見(jiàn)的財(cái)務(wù)問(wèn)題害怕數(shù)字忽視財(cái)務(wù)的重要性4好財(cái)務(wù)四大價(jià)值5顯示器卓越財(cái)務(wù)管控三大目標(biāo)6增值研討主題7百年企業(yè)資金為先贏利寶典模式為王劍指成本砍掉魔鬼苦煉內(nèi)功穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)建章立制保駕護(hù)行解讀報(bào)表破譯財(cái)富百年企業(yè)資金為先財(cái)務(wù)管控一：資金管控重點(diǎn)提示資金釋義與常見(jiàn)分類案來(lái)帶給的啟示資金C2C模式及其應(yīng)用資金管控利器—資金預(yù)算表資金流改善的六項(xiàng)措施91.資金釋義狹義：資金即指企業(yè)運(yùn)營(yíng)處于貨幣的形態(tài)的資產(chǎn)，如現(xiàn)金、銀行存款等。廣義：即包括處于貨幣形態(tài)的資產(chǎn)，也包括極易變現(xiàn)的有價(jià)證券，如股票、短期債券等。102.讓我們一起思考11盈利的企業(yè)會(huì)破產(chǎn)嗎？12看看他們…愛(ài)多出售巨人消失順馳轉(zhuǎn)嫁長(zhǎng)虹依舊啟示錄1314

一個(gè)企業(yè)的死亡，其直接原因往往不是它的利潤(rùn)，而是現(xiàn)金流量。－－海信CEO周厚健企業(yè)家揭示“死亡”真經(jīng)15樹(shù)立正確資金管控理念3.資金C2C循環(huán)16現(xiàn)金C1股東債權(quán)人原材料固定資產(chǎn)生產(chǎn)作業(yè)庫(kù)存商品應(yīng)收賬款現(xiàn)金C2C2C循環(huán)結(jié)果應(yīng)用第一種第二種第三種17健康的企業(yè)追求的結(jié)果是……4.資金管控利器－資金預(yù)算編制1.市場(chǎng)調(diào)查，確定銷售目標(biāo)及收現(xiàn)率2.確定其他現(xiàn)金收入，計(jì)算總收入3.界定庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算本期采購(gòu)支出4.依據(jù)本期費(fèi)用預(yù)算，界定現(xiàn)金性費(fèi)用支出5.依據(jù)公司投資計(jì)劃，界定本期投資支出6.確定資金余額（期初＋本月收款－本期支出）7.測(cè)算公司正常經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)金8.確定資金缺口（資金余額－正常周轉(zhuǎn)金）18資金管控利器－資金預(yù)算表1920坐支資金公私不分短融長(zhǎng)投挪用資金不能量入為出期票套現(xiàn)重復(fù)列支攜款潛逃5.資金流改善六項(xiàng)措施資金管理常見(jiàn)問(wèn)題5.資金流改善六項(xiàng)措施收支兩條線，打造“三個(gè)一”工程以收現(xiàn)率為前提，以回款為基數(shù)計(jì)算提成壓縮開(kāi)支或推遲付款21給經(jīng)理人幾點(diǎn)忠告現(xiàn)金第一，利潤(rùn)第二，份額第三公私劃清界限，量入為出22盈利寶典模式為王財(cái)務(wù)管控二：盈利管控重點(diǎn)提示企業(yè)不贏利原因分析贏利理念與贏利模式設(shè)計(jì)贏利目標(biāo)規(guī)劃贏利能力與質(zhì)量管控2425

利潤(rùn)就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是沒(méi)有它，就沒(méi)有生命！

－－《基業(yè)常青》柯林斯1.企業(yè)不贏利原因剖析26主觀原因人為操縱非主觀原因贏利模式缺乏贏利意識(shí)淡薄贏利目標(biāo)模糊贏利控制較弱持續(xù)執(zhí)行不夠2.贏利理念27企業(yè)家不贏利是對(duì)社會(huì)的犯罪職員不贏利是對(duì)老板的犯罪贏利策略283.贏利模式設(shè)計(jì)29利潤(rùn)文化利潤(rùn)杠桿利潤(rùn)家利潤(rùn)源利潤(rùn)點(diǎn)利潤(rùn)組織利潤(rùn)屏障贏利模式七要素要素1鎖定利潤(rùn)源—找準(zhǔn)目標(biāo)客戶30行業(yè)調(diào)研分析中端高端低端市場(chǎng)調(diào)研客戶戰(zhàn)略定位要素2找準(zhǔn)利潤(rùn)點(diǎn)—精準(zhǔn)產(chǎn)品定位31差異化四大黃金價(jià)值四大戰(zhàn)略要素3放大利潤(rùn)杠桿—販賣價(jià)值324P模型產(chǎn)品Product價(jià)格Price1P2P推廣Promotion4P渠道Place3P注意價(jià)格管控33提價(jià)前提價(jià)后價(jià)格10美元10.10美元（提價(jià)1%）銷售單位100個(gè)100個(gè)收入1000美元1010美元成本-970美元-970美元利潤(rùn)30美元40美元（利潤(rùn)增長(zhǎng)33.3%）啟示：巧用低成本促銷工具34直效營(yíng)銷銷售人員公關(guān)促銷廣告五大推廣工具351.廣告2.促銷3.公關(guān)4.銷售人員5.直效營(yíng)銷電視廣告報(bào)紙廣告廣播廣告戶外廣告雜志廣告內(nèi)外包裝印刷品廣告海報(bào)與傳單標(biāo)志符號(hào)形象設(shè)計(jì)售點(diǎn)展示架影音資料手冊(cè)與黃頁(yè)折扣與折價(jià)憑證優(yōu)惠附送贈(zèng)品抽獎(jiǎng)策略積分換物售點(diǎn)展售公關(guān)贊助聯(lián)合促銷制造新聞報(bào)紙軟文電視專題出版書(shū)籍公眾演說(shuō)研討會(huì)贊助活動(dòng)社區(qū)活動(dòng)事件溝通拜訪說(shuō)服解除反對(duì)意見(jiàn)建立信任全程服務(wù)簽約執(zhí)行電話營(yíng)銷郵寄營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物電視購(gòu)物傳真郵件電子郵件傳銷要素4設(shè)置利潤(rùn)屏障—搶占制高點(diǎn)36保障利潤(rùn)強(qiáng)度指數(shù)戰(zhàn)略控制手段案例高10建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)微軟9控制價(jià)值鏈英特爾8領(lǐng)導(dǎo)地位可口可樂(lè)7良好的客戶關(guān)系通用電氣中6品牌、版權(quán)很多52年的產(chǎn)品提前期英特爾低41年的產(chǎn)品提前期少見(jiàn)310%~20%成本優(yōu)勢(shì)格蘭仕無(wú)2具有平均成本很多1成本劣勢(shì)很多要素5：創(chuàng)建盈利型組織374.贏利目標(biāo)規(guī)劃38企業(yè)家在贏利問(wèn)題必須弄清兩個(gè)問(wèn)題：1.企業(yè)銷售業(yè)績(jī)?yōu)槎嗌贂r(shí)則不會(huì)虧損2.企業(yè)完成目標(biāo)利潤(rùn)時(shí)其銷售業(yè)績(jī)贏利目標(biāo)－－BEP模型39月費(fèi)用總額月均毛利率BEP=企業(yè)盈虧底線5.盈利能力與質(zhì)量評(píng)價(jià)40總資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率盈利能力評(píng)價(jià)盈利的變現(xiàn)性盈利質(zhì)量評(píng)價(jià)給企業(yè)家?guī)c(diǎn)忠告成功的企業(yè)永遠(yuǎn)只追求合理的贏利每天緊盯三大數(shù)字：利潤(rùn)=收入-成本堅(jiān)持定期調(diào)研，適時(shí)調(diào)整策略永遠(yuǎn)緊盯直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手41劍指成本砍掉魔鬼財(cái)務(wù)管控三：成本管控重點(diǎn)提示宅急送成功扭虧的啟示成本理念與策略設(shè)計(jì)成本結(jié)構(gòu)及其應(yīng)用成本掘金6R模型431.視頻欣賞—減法成就宅急送442007、2008兩年宅急送盲目大動(dòng)作擴(kuò)張，致使在2008年8月，宅急送在快遞最賺錢(qián)的月份虧損超過(guò)1500萬(wàn)元，累計(jì)虧損超過(guò)億元，以導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂，同時(shí)兄弟紛爭(zhēng)，宅急送處境岌岌可危。2008年10月，陳顯寶從胞弟陳平手中接過(guò)帥印，利用短短3個(gè)月時(shí)間，于2008年12月結(jié)束宅急送連續(xù)虧損15個(gè)月處境。陳顯寶上任后3個(gè)月將宅急送扭虧為盈的策略是什么？案例啟示45企業(yè)在完成價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)之后，最終比拼的是企業(yè)成本壓縮、供應(yīng)鏈管理及研發(fā)效率。2.成本理念與策略設(shè)計(jì)46Pk成本控制理念47成本掘金四大策略483.成本結(jié)構(gòu)49資產(chǎn)負(fù)債表流動(dòng)資產(chǎn)存貨利潤(rùn)表收入商品銷售成本毛利管理費(fèi)用營(yíng)業(yè)費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用所得稅產(chǎn)品成本（制造成本）材料成本商品銷售之后期間成本

發(fā)生之后發(fā)生之后成本在報(bào)表中體現(xiàn)成本結(jié)構(gòu)—經(jīng)理人必知的成本信息50一是企業(yè)經(jīng)營(yíng)總成本構(gòu)成及各項(xiàng)構(gòu)成部分占總成本的比例二是總成本占銷售收入的比例費(fèi)用項(xiàng)目行數(shù)本月數(shù)比重％招待費(fèi)1500.001.2%辦公費(fèi)2600.001.4%運(yùn)雜費(fèi)31,479.803.5%市內(nèi)交通費(fèi)41,000.002.4%廣告費(fèi)51,110.002.6%通訊費(fèi)61,517.003.6%水電費(fèi)71,895.004.5%薪資費(fèi)用818,000.0042.9%租金費(fèi)用912,000.0028.6%稅金101,000.002.4%工商管理費(fèi)11600.001.4%折舊費(fèi)12800.001.9%其他雜費(fèi)131,500.003.6%費(fèi)用總計(jì)1442,001.80100%何為成本結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)—經(jīng)理人必知的成本信息511.看清哪部分花錢(qián)多或分花錢(qián)少2.計(jì)算100元銷售收入需投入的成本3.分析自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有無(wú)差距，差距在哪里4.為成本控制及成本預(yù)算提供依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)成本結(jié)構(gòu)的功能4.成本掘金6R系統(tǒng)52R1減人手R2減客戶R3減產(chǎn)品R4減供應(yīng)成本R5減預(yù)算R6減浪費(fèi)R1減人手53杰克韋爾奇繼任通用電用總裁之后，大幅改革通用組織架構(gòu)，管理等級(jí)從原有的9-11個(gè)層次降至4-6個(gè)層次，消除了管理體系中的控制部分，保留其命令部分。通過(guò)減少管理層次，韋爾奇將落實(shí)公司經(jīng)營(yíng)策略的職能從高級(jí)經(jīng)理轉(zhuǎn)移到事業(yè)部主管身上，從而使整個(gè)程序變得精簡(jiǎn)而又迅捷。單是精簡(jiǎn)管理層和某些單位，通用電氣每年就可節(jié)約支出4000多萬(wàn)美元。機(jī)構(gòu)臃腫必“減肥”R1減人手54人是成本，更是資本人工工資≠人工成本重新認(rèn)識(shí)人力資源R1減人手55組織設(shè)計(jì)三要素組織設(shè)計(jì)六項(xiàng)原則因事設(shè)崗原則最少崗位數(shù)原則當(dāng)前與長(zhǎng)遠(yuǎn)結(jié)合原則規(guī)范化原則整、分、合原則56人均銷售額人均銷售量人均生產(chǎn)量人均利潤(rùn)額生產(chǎn)力評(píng)定指標(biāo)生產(chǎn)力改善舉措挖掘員工的潛能培訓(xùn)是最好的投資建立有效的激勵(lì)機(jī)制鼓勵(lì)員工創(chuàng)新推行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序培養(yǎng)多能員工R1減人手R2減客戶57客戶

是企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的源頭思考科特勒客戶分類58客戶數(shù)量客戶貢獻(xiàn)價(jià)值減何種客戶59減貢獻(xiàn)度“低”的客戶R3減產(chǎn)品60產(chǎn)品

是滿足需求、實(shí)現(xiàn)價(jià)值源點(diǎn)思考產(chǎn)品戰(zhàn)略定位61形象產(chǎn)品利潤(rùn)產(chǎn)品沖量產(chǎn)品企業(yè)行銷重點(diǎn)價(jià)值貢獻(xiàn)中樞減產(chǎn)品四種策略62減貢獻(xiàn)率低的品種R4減供應(yīng)商成本63IT行業(yè)材料成本下降2%意味什么減供應(yīng)商成本五項(xiàng)措施64減不合格供應(yīng)商采用招標(biāo)采購(gòu)策略R5減預(yù)算—費(fèi)用成本管控利器65嚴(yán)格審批預(yù)算制定獎(jiǎng)罰措施超支如何罰節(jié)約如何獎(jiǎng)進(jìn)度檢查與預(yù)警R6減浪費(fèi)66不增加價(jià)值的活動(dòng)；除了使產(chǎn)品增值所需的材料、設(shè)備和人力資源之絕對(duì)最小量以外的一切東西。何為浪費(fèi)企業(yè)常見(jiàn)八大浪費(fèi)67過(guò)量生產(chǎn)的浪費(fèi)庫(kù)存的浪費(fèi)搬運(yùn)的浪費(fèi)不良品的浪費(fèi)等待的浪費(fèi)過(guò)程不當(dāng)?shù)睦速M(fèi)多余動(dòng)作的浪費(fèi)管理的浪費(fèi)給企業(yè)家?guī)c(diǎn)忠告68節(jié)流貫徹經(jīng)營(yíng)始末苦煉內(nèi)功穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)管控四：資產(chǎn)管控重點(diǎn)提示企業(yè)成果的四大殺手長(zhǎng)虹巨額呆賬啟示應(yīng)收賬款管控理念應(yīng)收賬款管控流程科健易主啟示庫(kù)存管控理念庫(kù)存管控流程701.企業(yè)成果的四大殺手712.案例--長(zhǎng)虹巨額壞賬722004年3月23日，長(zhǎng)虹發(fā)表2003年年度報(bào)告。該年報(bào)披露，截至2003年年末，公司應(yīng)收賬款49.85億元人民幣，其中美國(guó)APEX公司的應(yīng)收賬款為44.46億元。在去年的年報(bào)中，長(zhǎng)虹披露，截至2002年年末，未收回的APEX公司的應(yīng)收賬款數(shù)額為38.3億。在2003年年報(bào)中，長(zhǎng)虹披露，APEX公司所欠貨款，賬期1年以內(nèi)的為35.12億元，1-2年的為9.33億元。73報(bào)表項(xiàng)目2003年2004年應(yīng)收賬款-億元49.8521.80總資產(chǎn)-億元213.64156.49未分配利潤(rùn)-億元19.83-16.98銷售收入-億元141.89115.52管理費(fèi)用-億元4.6140.21凈利潤(rùn)-億元2.06-36.811.不良賬款侵蝕企業(yè)多年累積經(jīng)營(yíng)成果，嚴(yán)重時(shí)還要未來(lái)成果來(lái)填補(bǔ)2.賬款管控當(dāng)，輕則傷身，重在致命！案例--長(zhǎng)虹巨額壞賬長(zhǎng)虹事件的啟示1.信用管理是風(fēng)險(xiǎn)控制的根本前提2.信用政策嚴(yán)格執(zhí)行是健康的基礎(chǔ)3.出貨流程完善是健康的保障4.嚴(yán)密賬款控制程序是健康的核心743.應(yīng)收賬款的定義應(yīng)收賬款是指企業(yè)因銷售商品、產(chǎn)品或提供勞務(wù)而形成的債權(quán)，應(yīng)收賬款是伴隨賒銷而發(fā)生，其確認(rèn)時(shí)間為銷售成立。廣義應(yīng)收賬款包含事項(xiàng)應(yīng)收賬款其他應(yīng)收款預(yù)付賬款75應(yīng)收賬款的作用積極的作用761.增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與談判力2.提高銷售額與市場(chǎng)占有率3.加快呆滯品處理4.提升產(chǎn)品市場(chǎng)曝光度1.降低資金使用效率，使效益下降2.夸大了企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果3.加速了企業(yè)的現(xiàn)金流出4.對(duì)企業(yè)營(yíng)業(yè)周期有影響5.增加了賬款管理過(guò)程的出錯(cuò)概率6.挾天子以令諸侯，處于被動(dòng)消極的作用賬款控制不力原因77客觀-客戶方面1.顧客付款意愿不高2.顧客財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)及盈收問(wèn)題3.顧客被倒賬或被惡意許騙1.缺乏完全銷售理念2.缺乏顧客資信管控系統(tǒng)3.缺乏賬款管控系統(tǒng)4.團(tuán)隊(duì)配合不到位主觀-企業(yè)自身樹(shù)立雙贏賬款理念78賬款管控全程圖資信調(diào)查信用擬定信用檔案訂單受理安排生產(chǎn)出貨申請(qǐng)信用控制應(yīng)收賬款逾期管理收回賬款賬款分析信用控制違反符合違反符合未到期未收回收回事前管理事后管理事中管理賬款事前管控—客戶資信調(diào)查經(jīng)營(yíng)能力資金和資本實(shí)力企業(yè)管理能力80客戶資信評(píng)定指標(biāo)81賬款事前管控—信用等級(jí)評(píng)審82賬款事前管控—客戶檔案創(chuàng)建舉措1--界定收款目標(biāo)舉措2--信用過(guò)程監(jiān)控舉措3--賬款賬務(wù)處理舉措4--舉措5--舉措6--83賬款事中管控—六項(xiàng)舉措補(bǔ)充1—賬款品質(zhì)考核補(bǔ)充2—補(bǔ)充3—補(bǔ)充4—84賬款事后管控—四項(xiàng)補(bǔ)充4.案例--科健庫(kù)存之癢深圳科健集團(tuán)有限公司以1億元賤賣自己99%股權(quán)給南京合縱，從而以持股29.01%成為中科健第一大股東。在賤賣前深圳科健庫(kù)存高達(dá)6.85億元，其中欠銀行貸款為1.8億元。85庫(kù)存的定義一切有價(jià)值的資產(chǎn)叫做庫(kù)存86狹義庫(kù)存原材料半成品產(chǎn)成品包裝物低值易耗品廣義庫(kù)存機(jī)器廠房人時(shí)間產(chǎn)能√庫(kù)存的作用積極作用維護(hù)銷售穩(wěn)定，避免斷貨維護(hù)生產(chǎn)穩(wěn)定，避免停工待料贏得規(guī)模采購(gòu)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略性資源儲(chǔ)備87消極作用占有大量資金，降低資金使用率增加產(chǎn)品成本及管理成本掩蓋企業(yè)存在的問(wèn)題易產(chǎn)生資產(chǎn)減值損失庫(kù)存結(jié)構(gòu)不當(dāng)，易致使企業(yè)陷入破產(chǎn)境地不可忽視庫(kù)存的5易特質(zhì)88易貶值更正庫(kù)存理念89賣不出的商品就是廢品庫(kù)存管控四大原則90動(dòng)態(tài)清查庫(kù)存管控六大核心賬實(shí)相符率管控庫(kù)存流量管控91庫(kù)存管控1-賬實(shí)相符率100%管控措施1.清倉(cāng)盤(pán)點(diǎn)2.實(shí)盤(pán)切賬92庫(kù)存管控2-庫(kù)存流量管控進(jìn)庫(kù)憑單入賬93單據(jù)適時(shí)化措施三化方針庫(kù)存管控3-存量管控零庫(kù)存定義把一切不必要的庫(kù)存降到零化整為零零庫(kù)存的前提根本解決一切產(chǎn)銷量異常用周轉(zhuǎn)庫(kù)存取低尾數(shù)94零庫(kù)存實(shí)現(xiàn)形式1.委托保管方式

2.協(xié)作分包方式

3.輪動(dòng)方式

4.準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)系統(tǒng)

5.看板方式

6."水龍頭方式"

7.無(wú)庫(kù)存儲(chǔ)備

8.配送方式

庫(kù)存管控4-庫(kù)存呆滯管控庫(kù)存呆滯三問(wèn)1.庫(kù)存是否可用？95呆料改善措施1.訂立呆滯標(biāo)準(zhǔn)與制度

庫(kù)存管控5-供應(yīng)鏈庫(kù)存管控內(nèi)部供應(yīng)鏈1.大幅減少品項(xiàng)

96外部供應(yīng)鏈1.供應(yīng)商庫(kù)存監(jiān)控

給企業(yè)家?guī)c(diǎn)忠告97建章立制保駕護(hù)行財(cái)務(wù)管控五：邊界管控重要提示巴林銀行倒閉的啟示企業(yè)管理發(fā)展四階段制度觀念設(shè)計(jì)與作用內(nèi)部控制體系內(nèi)部審計(jì)與流程991.百年企業(yè)巴林銀行倒閉啟示1995年，巴林銀行，這家全球最古老的銀行之一破產(chǎn)了，曾經(jīng)是英國(guó)貴族最為信賴的金融機(jī)構(gòu)，200多年優(yōu)異的經(jīng)營(yíng)歷史，沒(méi)能逃過(guò)破產(chǎn)的結(jié)局，事件震驚世界。令人震驚的是，這樣一個(gè)讓巴林銀行慘痛的結(jié)局，出自于一個(gè)普通的證券交易員尼克·李森之手。尼克·李森1989年加盟巴林銀行，1992年被派往新加坡，成為巴林銀行新加坡期貨公司總經(jīng)理。而尼克·李森搞垮巴林銀行的事發(fā)地也正是在新加坡。100啟示錄1012.企業(yè)管理發(fā)展四個(gè)階段102人治無(wú)為而治103何種企業(yè)需要制度化的管理？思考知名CEO的制度觀104

我一直覺(jué)得一個(gè)企業(yè)最強(qiáng)大的不是它的技術(shù)，制度才是決定的基礎(chǔ)。有沒(méi)有完善制度，對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)不是好和壞之分，而是成和敗之分。沒(méi)有制度是一定要失敗的！遠(yuǎn)大空調(diào)CEO張躍3.制度管控理念105得控則強(qiáng)，失控則弱4.內(nèi)部控制體系內(nèi)部控制是為達(dá)到目標(biāo)提供合理保證而設(shè)計(jì)的過(guò)程。具體來(lái)說(shuō)，是為了達(dá)到提供可靠財(cái)務(wù)報(bào)告、遵循法律法規(guī)和提高經(jīng)營(yíng)效率效果等目標(biāo)。106內(nèi)部控制作用和目標(biāo)內(nèi)部控制目標(biāo)保證信息的可靠性和完整性保證遵循政策、計(jì)劃、程序、法律和法規(guī)保護(hù)資產(chǎn)的安全提高經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)性和有效性保證完成所制定的經(jīng)營(yíng)任務(wù)和目標(biāo)107內(nèi)部控制作用防范風(fēng)險(xiǎn)檢查和糾正已發(fā)生的不良事情引導(dǎo)和鼓勵(lì)良好的商業(yè)行為內(nèi)部控制五要素108信息與溝通控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)監(jiān)控內(nèi)部控制方法109風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估檢查控制5.內(nèi)部審計(jì)與流程110確定審計(jì)目標(biāo)制訂審計(jì)計(jì)劃審計(jì)準(zhǔn)備審計(jì)實(shí)施形成審計(jì)結(jié)論和建議上交審計(jì)報(bào)告審計(jì)后續(xù)跟進(jìn)制度建設(shè)五大步驟111持續(xù)培訓(xùn)學(xué)習(xí)不斷改進(jìn)提升給企業(yè)家?guī)c(diǎn)忠告經(jīng)理人模范帶頭是關(guān)鍵112解讀報(bào)表破譯財(cái)富財(cái)務(wù)管控六：信息管控重點(diǎn)提示114財(cái)務(wù)報(bào)表構(gòu)成及作用利潤(rùn)表解讀及表項(xiàng)剖析資產(chǎn)負(fù)債表解訊及表項(xiàng)剖析現(xiàn)金流量表及表項(xiàng)剖析金字塔分析體系構(gòu)建115

一個(gè)看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表，不能進(jìn)行企業(yè)分析的人是不能對(duì)本企業(yè)做出正確的經(jīng)營(yíng)決策的，因此也就沒(méi)有資格擔(dān)任企業(yè)的管理者。

（歐洲企業(yè)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的要求）116

分析每一項(xiàng)業(yè)務(wù)，進(jìn)行任何一項(xiàng)決策，都必須先用三張報(bào)表的邏輯思維來(lái)分析問(wèn)題，考慮這一決策會(huì)如何影響自身及集團(tuán)的整體財(cái)務(wù)狀況，每一個(gè)經(jīng)理人都有維護(hù)這三張財(cái)務(wù)報(bào)表質(zhì)量的責(zé)任！0

--中糧集團(tuán)董事長(zhǎng)寧高寧1.財(cái)務(wù)報(bào)表架構(gòu)與作用117構(gòu)成：作用：

評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)調(diào)整企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)政策診斷企業(yè)財(cái)務(wù)健康狀況評(píng)價(jià)企業(yè)未來(lái)的投資價(jià)值1.呈現(xiàn)事實(shí)2.解釋變化3.調(diào)整未來(lái)2.利潤(rùn)表—企業(yè)績(jī)效計(jì)發(fā)卡利潤(rùn)表又稱損益表，是反映企業(yè)在一定會(huì)計(jì)期間經(jīng)營(yíng)成果的財(cái)務(wù)報(bào)表。編制基礎(chǔ)利潤(rùn)＝收入－成本－費(fèi)用利潤(rùn)表特點(diǎn)：1.動(dòng)態(tài)報(bào)表2.時(shí)期報(bào)表118利潤(rùn)表格式單步式多步式★119利潤(rùn)表編制單位：××××年××月單位:萬(wàn)元項(xiàng)目行數(shù)上年度本年度一、營(yíng)業(yè)收入0130,401.9440,399.96減：營(yíng)業(yè)成本0215,959.7625,950.05營(yíng)業(yè)稅金及附加030.301.38銷售費(fèi)用04821.071,022.76管理費(fèi)用052,361.313,804.48財(cái)務(wù)費(fèi)用06715.30799.06資產(chǎn)減值損失077.34160.37加：公允價(jià)值變動(dòng)凈收益08

投資收益098.38

影響營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的其他科目10

二、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)1110,545.248,661.85加：補(bǔ)貼收入12

營(yíng)業(yè)外收入13537.