自考00147人力資源管理（一）高頻主觀題匯總

第一部分極高頻知識點 1第二部分高頻知識點 3第三部分中頻知識點 81極高頻知識點★★★一、簡答、論述、材料題知識點匯總★★★1.簡述人力資源管理的作用。1904、1504（1）協(xié)助組織達成目標2）充分發(fā)揮組織中全體員工的技術和能力3）為組織招聘和培訓合格的人力資源4）使員工的工作滿意度和自我實現(xiàn)感得到最大限度的提高5）就人力資源管理政策、制度等與相關人員進行溝通。2.簡述精神激勵的方法。1804（1）成長激勵2）關懷激勵3）形象激勵4）榮譽激勵5）晉升激勵6）目標激勵7）命運共同體激勵。3.簡述員工精神激勵的一般方法。1904（1）目標激勵2）情感激勵3）考核激勵4）尊重激勵5）關懷激勵6）表揚激勵。4.簡述工作說明書的內容及在編制中的注意事項。1301一份完整的工作說明書內容有：工作標識、工作綜述、工作聯(lián)系、工作職責與任務、工作權限、績效標準、工作條件與物理環(huán)境、工作規(guī)范。編制工作說明書的注意事項：清晰、具體、簡潔、規(guī)范。5.簡述編寫工作說明書應遵循的原則。1504（1）對崗不對人2）對事不對人3）對當前不對未來4）對職責不對待遇。6.簡述人力資源規(guī)劃的程序。1310、1404（1）準備階段：在該階段需要收集和調查與之有關的各種信息：外部環(huán)境的信息；內部環(huán)境的信息；現(xiàn)有人力資源的信息。人力資源規(guī)劃內部組織環(huán)境的信息有兩個方面：一是組織環(huán)境的信息，如企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經營規(guī)劃、生產技術、產品結構等；二是管理環(huán)境的信息，如公司的組織結構、企業(yè)文化、管理風格、管理機構、人力資源管理政策等。外部環(huán)境的信息包括兩類：一是經營環(huán)境的信息。二是直接影響人力資源供給和需求的信息。（2）預測階段：在整個人力資源規(guī)劃中，這是最關鍵的一部分，直接決定了規(guī)劃的成敗。（3）實施階段：人力資源的供需達到平衡，是人力資源規(guī)劃的最終目的，進行供給和需求的預測就是為了實現(xiàn)這一目的。（4）評估階段：對人力資源規(guī)劃實施的效果進行評估是整個規(guī)劃過程的最后一步，由于預測不可能做到完全準確，因此人力資源規(guī)劃也不是一成不變的，它是一個開放的動態(tài)系統(tǒng)。7.簡述人力資源部門的工作職責分工。（1）招聘計劃的審批2）招聘信息的發(fā)布3）應聘者申請整記、資格審査4）通知參加面試的人員5）面試、考試工作的組織6）個人資料的核實、人員體檢7）試用合同的簽訂8）試用人員報到及生活安置9）正式合同的簽訂10）員工培訓服務；（11）招聘工作評估12）人力資源規(guī)劃修訂。8.簡述招聘過程中用人部門的工作職責。（1）招聘計劃的制定2）招聘崗位的工作說明書及錄用標準的提出3）應聘者初選， 確定參加面試的人員名單4）負責面試、考試工作5）錄用人員名單、人員工作安排及試用期間待遇的確定6）正式錄用決策7）員工培訓決策8）錄用員工的績效評估；（9）人力資源規(guī)劃修訂。9.簡述人員素質測評的作用。0501、1310（1）為人力資源培訓開發(fā)提供科學依據2）為招聘選拔提供科學的評價技術與工具3）為人崗匹配提供基本依據4）為績效考核和診斷提供解決方案。10.簡述素質測評的實施程序。1404、15042（1）準備階段：準備階段是測評工作的起始階段。在該階段要做好以下工作：構建測評指標體系；確定測評的工具和方法；培訓測評人員。（2）實施階段：分為以下幾個部分。①測評時間和測評環(huán)境的選擇；②獲取測評數(shù)據。（3）評定結果階段：分析測評結果；做出決策或建議。（4）跟蹤檢查和反饋階段：通?？梢酝ㄟ^測評分數(shù)和績效之間的相關性，來判斷測評的預測效果，并可據此測量工具進行校正。11.簡述員工培訓的步驟。1510（1）培訓需求分析2）擬訂培訓計劃3）實施培訓計劃4）培訓成果轉化5）培訓效果評估。12.試述柯克帕特里克模型培訓效果評估的層次。2008柯克帕特里克模型是美國威斯康星大學教授唐納德?柯克帕特里克于1959年提出來的，它是迄今為止運用最廣泛的模型。柯克帕特里克按照評估的深度和難度遞進的順序，將培訓效果分為四個層次：反應層、學習層、行為層和結果層。（1）反映層：即反應評估，也稱一級評估。了解受訓者的滿意程度。這是培訓評估中最低的層次，指受訓者對培訓項目的看法。（2）學習層：即學習評估，也稱二級評估。測試受訓者的學習獲得程度。該層次的評估主要是用于了解受訓者通過培訓學到了什么，反映受訓者對培訓內容的掌握程度。（3）行為層：即行為評估，也稱三級評估?？疾焓苡栒邔λ鶎W知識的運用程度。該層次的評估工作，主要是考察受訓者接受培訓后在實際工作中行為的變化，以判斷其知識、技能對實際工作的影響。（4）結果層：即成果評估，也稱四級評估。測算培訓創(chuàng)造的經濟效益。該層次的評估工作主要是考察培訓是否改變了組織績效。13.簡述薪酬對員工的功能。1504（1）補償功能。（2）激勵功能：物質激勵、精神激勵和團隊激勵。（3）保障功能：最低工資制度就是對勞動者權益的保障。（4）價值功能：薪酬除了在物質上保障員工的生存需要，還有助于增強員工的歸屬感、安全感、成就感。14.簡述薪酬對社會的功能。1604（1）價格信號功能2）公平標準功能3）宏觀調控功能。簡述薪酬水平影響因素。1904、1804、1404、1610（1）宏觀因素：①勞動生產率水平；②積累消費水平；③政府政策法規(guī)的調節(jié)；④勞動力市場供求狀況；⑤物價變動等。（2）微觀因素：①企業(yè)經營效益；②企業(yè)薪酬策略及價值觀；③企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段；④員工異質性；⑤勞資雙方的談判；⑥心理因素。15.試述影響薪酬水平的宏觀因素。1804宏觀因素主要有勞動生產率水平，積累消費水平，政府政策法規(guī)的調節(jié)，勞動力市場供求狀況，物價變動等。勞動生產率水平：企業(yè)的薪酬水平受到國家宏觀經濟發(fā)展的水平的影響。生產力水平是制定薪酬水平的客觀依據，勞動生產率是衡量生產力水平的重要指標。積累消費水平：薪酬是國民收入消費基金的分配，在國民收入總量一定時，積累與消費的比例制約著薪酬水平的增長。政府政策法規(guī)的調節(jié)：政府運用宏觀調控和政策引導社會資源的再分配，發(fā)展完善勞動力市場，協(xié)調勞資關系，兼顧效率與公平，引導企業(yè)的分配行為。3勞動力市場供求狀況：企業(yè)的薪酬水平還受到勞動力市場的供求狀況影響。物價變動：員工薪酬主要是為了滿足自身和家庭的基本生活需求，受物價變動的影響。16.簡述薪酬設計的原則。1704（1）公平性原則2）競爭性原則3）激勵性原則4）經濟性原則5）合法性原則；（6）戰(zhàn)略性原則。17.簡述職業(yè)生涯管理的作用。1704、1510（1）職業(yè)生涯管理可以使員工掌握職業(yè)發(fā)展的方法、獲得公平持續(xù)的發(fā)展；（2）職業(yè)生涯管理可以使員工獲得適宜的發(fā)展；（3）職業(yè)生涯管理可以實現(xiàn)員工發(fā)展與組織發(fā)展的統(tǒng)一；（4）職業(yè)生涯管理是組織吸引和留住人才的重要措施。18.簡述員工職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟。1604（1）自我剖析與定位2）職業(yè)生涯機會評估3）職業(yè)生涯目標與路線的設定4）職業(yè)生涯策略的制定與實施5）職業(yè)生涯規(guī)劃的反饋與修正。19.試述人力資源規(guī)劃的作用。0510、1210、1201（1）有利于企業(yè)制定長遠的戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃2）確保企業(yè)在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求3）有利于人力資源管理活動的有序化4）使企業(yè)有效地控制人工成本；（5）有助于滿足員工需求和調動其積極性6）為企業(yè)的人事決策提供依據和指導。一、簡答、論述、材料題知識點匯總★★1.簡述“社會人”假設的管理措施。1804（1）管理人員在注重完成任務的同時，也要關注人，重視滿足人的社會需要，培養(yǎng)員工的歸屬感；（2）在實行獎勵時，提倡集體獎勵制度；（3）重視非正式組織的作用。2.簡述舒爾茨人力資本理論的要點。1610（1）人力資本體現(xiàn)在人的身上，即表現(xiàn)為人的體力、智力、能力等素質的總和。（2）人力資本通常用人的數(shù)量、質量以及有效勞動時間來計算。（3）人的能力和素質是通過人力投資而獲得的，因此，人力資本又可以理解為對人力的投資而形成的資本。（4）人力是一種資本，無論對個人還是對社會。其投資必然有收益，即人力資本可以帶來利潤。3.簡述人力資源管理的主要活動。1510（1）工作分析與工作設計2）人力資源規(guī)劃3）招聘管理4）員工素質測評5）員工培訓6）績效管理7）薪酬管理8）員工職業(yè)生涯管理。4.試述人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別。1310（1）管理的觀念不同，傳統(tǒng)人事管理視人力為成本，而人力資源管理則視人力為資源。（2）管理的模式不同，傳統(tǒng)人事管理多為“被動反應型”，而人力資源管理是“主動開發(fā)型”，它緊緊圍繞開發(fā)人的能力、激發(fā)人的活力開展自身的活動，從而呈現(xiàn)出區(qū)別于傳統(tǒng)人事管理的如下特征：①建立起科學嚴謹?shù)娜肆Y源培訓管理體系。②建立起多維交叉的員工激勵體系。（3）管理的重心不同，傳統(tǒng)人事管理以事為重心，而人力資源管理則以人為重心，注重人與事互相適應，把人的發(fā)展和組織的發(fā)展有機地結合起來。（4）管理的地位不同，傳統(tǒng)人事管理處于執(zhí)行層，而人力資源管理處于決策層。4（5）管理的方法不同，傳統(tǒng)人事管理把人假設為“經濟人”，而人力資源管理把人假設為“社會人”和“自我實現(xiàn)人”。（6）管理部門的性質不同，傳統(tǒng)人事管理部門一般被視為非效益、非利潤部門，而人力資源管理部門被視為效益和利潤部門。5.試述從企業(yè)人事管理來看，人事管理活動所經歷的發(fā)展階段。1604人事管理活動出現(xiàn)在歐美第一產業(yè)革命后，經歷了以下四個發(fā)展階段：（1）初級階段：傳統(tǒng)的經驗管理。第一次產業(yè)革命促進了企業(yè)人事管理的誕生。（2）科學管理階段：以工作為中心。第二次產業(yè)革命推動經驗管理走向科學管理。（3）人力資源管理階段：人與工作相互適應。第三次科技革命促進了現(xiàn)代人力資源管理的誕生和發(fā)展。（4）戰(zhàn)略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。20世紀90年代以后，戰(zhàn)略性人力資源管理的概念變得越來越深入人心，人力資源管理成為整個企業(yè)管理的核心。6.簡述人力資源戰(zhàn)略的概念和類型。1101所謂人力資源戰(zhàn)略，就是人力資源管理部門及其管理者用來幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的行動指南。人力資源戰(zhàn)略的三種分類：（1）根據戴爾和霍德的研究，人力資源戰(zhàn)略可分為：誘引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、參與戰(zhàn)略。（2）根據斯特雷斯和鄧菲的研究，人力資源戰(zhàn)略可分為：家長式、發(fā)展式、任務式、轉型式人力資源戰(zhàn)略。（3）舒勒將人力資源戰(zhàn)略分成：積累型、效用型、協(xié)調型戰(zhàn)略。7.簡述激勵的作用。1410、1910（1）有助于吸引優(yōu)秀的人才2）有利于發(fā)揮員工的才智3）有助于留住優(yōu)秀的人才；（4）有助于造就良性的競爭環(huán)境。8.試述赫茨伯格雙因素理論的主要觀點及實踐意義。1610（2）影響人的工作動機的因素應該分為兩類：一類是激勵因素，即能夠讓員工感到滿意的因素；一類是保健因素，即會使員工感到不滿意的因素。（3）激勵因素多是與工作本身的性質有關的因素，保健因素則多與環(huán)境和工作條件相關。（4）激勵因素的滿足才能真正提高員工的積極性，從而產生激勵作用。實踐意義：保健——激勵雙因素理論告訴人們：滿足各種需要所引起的激勵強度和效果是不一樣的，在工作中一些基本的需要滿足是必須的，缺乏他們會導致員工“不滿”，但這些“保健因素”僅僅構成激勵的基本前提。人力資源管理在于如何最大程度的挖掘和發(fā)揮真正“激勵因素”的作用。9.簡述強化理論關于控制員工行為的主要方法。1604（1）正強化法2）負強化法3）忽略4）懲罰。10.工作分析內容一般包括七個問題的調查。141011.簡述工作分析的作用。1910、1904（1）工作分析是制訂和實施人力資源規(guī)劃的重要條件和基礎2）是組織招聘、選拔和人員配置的依據3）是組織開展員工培訓與開發(fā)的必要條件4）是績效管理的重要前提和客觀依據5）為企業(yè)制定公平合理的薪酬制度提供可靠保證6）為員工提供職業(yè)咨詢和職業(yè)指導。12.簡述工作分析的具體程序。14105準備階段1）確定工作分析的目的2）確定工作分析的崗位范圍3）直接管理者的配合4）獲得高層管理者的支持。調查分析階段1）與工作分析涉及職位的任職者溝通2）制訂調查分析工作計劃3）調查分析信息數(shù)據：調查分析信息數(shù)據是整個工作分析中的核心步驟。實施階段1）確定工作分析的的目標和側重點2）實施宣傳培訓3）建立工作分析項目組和有序的組織控制4）選擇搜集信息的方法。形成結果階段：形成結果就是形成工作說明書。應用反饋階段：工作說明書的修訂、調整是需要不斷進行的。13.簡述工作分析時訪談法的內容。1704（1）工作目標2）工作內容3）工作性質和范圍4）所負責任5）任職資格。14.簡述觀察分析法的優(yōu)缺點。優(yōu)點1）工作分析人員能夠比較全面和深人地了解工作要求。（2）成本低，經濟實用，且易操作。缺點1）不適用于腦力勞動要求比較高的工作。（2）對有些員工而言難以接受，他們覺得自己受到監(jiān)視或威脅。（3）不能得到有關任職者資格要求的信息。15.簡述訪談法的優(yōu)缺點。優(yōu)點1）能夠簡單而迅速地收集多方面的關于體力和腦力勞動的資料。（2）工作者本身也是自己行為的觀察者，常?？梢蕴峁┢渌椒ú灰子^察到的信息，利于發(fā)現(xiàn)問題。缺點1）耗時較多，成本較高。（2）分析人員對某一工作固有的觀念會影響其對分析結果的正確判斷。（3）工作者會出于自身利益的考慮采取不合作的態(tài)度或者夸大自己工作的重要性、復雜性，導致工作信息失真。（4）訪談雙方的談話技巧會影響訪談的效果。16.簡述問卷法的優(yōu)缺點。優(yōu)點有1）費用低，速度快2）調查范圍廣3）調查樣本量大。缺點有1）不易激起被調查者的興趣2）問卷內容較少，就不能獲得足夠的詳細信息，但太長的問卷又容易使人產生厭倦3）不能面對面地交流信息，不容易了解被調查者真實的態(tài)度和動機。17.簡述工作日志法的優(yōu)缺點。優(yōu)點1）信息可靠性強，適用確定有關工作責任、工作內容、工作關系、勞動強度等方面的信息2）采取逐日或在工作活動后記錄，可避免遺漏3）所需費用較少4）可以收集到最詳盡的資料信息。缺點1）將注意力集中于活動過程，而不是結果2）適用此方法必須做到，任職者對此項工作的情況和要求很清楚3）整理信息的工作量大，歸納工作煩瑣4）填寫者因不認真可能會漏填某些內容，從而影響分析結果5）填寫日志會影響正常工作，若由第三者填寫，人力投入量會很大，不適于處理大量的業(yè)務6）存在誤差，需要對記錄分析結果進行必要的檢查。18.簡述工作分析問卷法的概念及其優(yōu)缺點。（1）概念：問卷法是由工作分析人員根據工作內容擬定一套切實可行、完整、科學、內容豐富的調查問卷，然后由員工填寫，也可由員工口頭回答問題，再由工作分析人員填寫的一種收集信息的方法。（2）優(yōu)缺點：問卷法優(yōu)點：①費用低，速度快；②調查范圍廣，可用于多種目的、多樣用途的的職務分析；③調查樣本量大，適用于需要對很多工作者進行調查的情況，并且結果可以數(shù)量化。問卷法缺點：①不易激起被調查者的興趣；②問卷如果內容較少，就不能獲得足夠的詳細信息，但太長的問卷又容易使人產生厭倦；③不能面對面地交流信息，不容易了解被調查者真6實的態(tài)度和動機。19.簡述工作說明書的主要內容。（1）工作標識2）工作綜述3）工作聯(lián)系4）工作職責與任務5）工作權限6）績效標準7）工作條件與物理環(huán)境8）工作規(guī)范。20.簡述工作設計的原則。1804（1）因事設崗原則2）系統(tǒng)性原則3）實用性原則4）簡單化原則5）匹配原則。21.簡述全面薪酬中直接經濟薪酬的含義與構成。2008直接經濟薪酬是企業(yè)支付給員工的貨幣性薪酬，包括基本工資、績效工資、激勵工資、職位消費和股票期權等。22.簡述企業(yè)人力資源供需非平衡的表現(xiàn)。1610（1）供不應求，即人力資源需求大于人力資源供給2）供過于求，即人力資源需求小于人力資源供給3）結構失衡，即某幾類人員供不應求，而另幾類人員又供過于求。23.簡述供不應求的調整方法。1510、1810（1）外部招聘;（2）內部招聘;（3）延長工作時間;（4）工作擴大化;（5）外包。24.簡述人力資源外包的概念及其前提條件。1904人力資源外包是策略地利用外界資源，將企業(yè)中與人力資源相關的工作與管理責任部分或全部轉由專業(yè)服務機構承擔。實施人力資源外包有兩個前提：一是人力資源管理的一些工作在操作上具有基礎性、重復性、通用性的特點，這使人力資源外包成為可能；二是人力資源專業(yè)服務機構的發(fā)展，為人力資源外包提供必要的外包條件。25.簡述人力資源外包的優(yōu)點和風險。1604人力資源外包的優(yōu)點1）緩解企業(yè)資源和技術短缺問題2）有利于企業(yè)集中開展核心任務3）集中優(yōu)勢管理資源，解決專業(yè)人員短缺問題，改善了組織內的溝通;（4）減少人力資源部門的固定成本。人力資源外包的風險1）來自外包服務方面的風險2）來自員工和文化差異等方面的風26.簡述人力資源總體規(guī)劃的內容。2008（1）人力資源數(shù)量規(guī)劃;（2）人力資源素質規(guī)劃;（3）人力資源結構規(guī)劃。27.簡述人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制的層次。1710綜合國內外理論界研究成果與企業(yè)的成功實踐經驗，可將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個層次進行：長期戰(zhàn)略性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；短期經營性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施、控制與評價。28.簡述招聘的前提和流程。1504招聘有兩個基本前提。一是人力資源規(guī)劃；二是工作說明書。這是制定招聘計劃的主要依據。招聘的流程包括四個環(huán)節(jié)：①招募。②選拔。③錄用。④評估。29.試述合格的招募人員應具備的基本條件。1910（1）良好的個人品質和修養(yǎng)2）相關的專業(yè)背景3）豐富的社會工作經驗4）優(yōu)秀的人際交往能力5）對組織內部情況十分了解6）對擬招募崗位的工作特點及要求非常熟悉7）了解各種人員素質測評技術8）能有效地面對各種應征者，掌控招募進程9）能公正、客觀、準確地識別應征者10）能充分展現(xiàn)組織形象。30.簡述招募渠道的選擇。1310（1）內部晉升2）職位轉換3）自薦4）員工引薦5）廣告招募6）就業(yè)機構招募7）專職獵頭機構招募8）校園招募9）網絡招募10）特色招募。31.簡述招募信息發(fā)布的原則。18047（1）面廣原則2）及時原則3）層次原則4）最佳原則。32.簡述提高面試效果的對策。1410（1）做好面試前的準備工作2）緊緊圍繞面試的目的提問3）對每一個應試者一視同仁4）營造和諧的氣氛5）保持良好的互動6）防止先入為主7）避免暗示8）注意非語言行為9）盡可能采用小組面試。33.簡述人員選拔的過程及其內容。2010（1）人員選拔過程一般分為初選和精選兩個階段2）初選主要由人力資源部負責進行，它包括求職者背景與資格的審查（初步篩選）和初次面試（考察面試3）精選包括筆試、心理測驗、第二次面試（診斷面試）、甄選決策和體檢。一般由人力資源部與用人單位的負責人共同協(xié)作進行。34.簡述人員素質測評的原則。1510（1）客觀性原則2）標準化原則3）信度和效度的原則4）可行性原則5）可比性原則。35.簡述心理測驗的主要特點。1604（1）心理測驗是對行為的測量2）心理測驗是對一組行為樣本的測量3）心理測驗的行為樣組不一定是真實行為，而往往是概括了的模擬行為4）心理測驗是一種標準化的測驗5）心理測驗是一種力求客觀的測量。36.簡述確定人員素質測評工具和方法的指標。2008（1）效度：即測量的準確度2）公平程度：即測量結果的無偏差度3）實用性4）成本。37.簡述測評指標的含義及測評指標體系的構建。1910含義：測評指標也稱測評維度，是組織對員工的具體要求。同一組織的不同崗位或是不同組織的同類崗位，測評指標均存在差異。測評指標體系的構建內容1）構建勝任素質模型2）基于勝任素質模型篩選測評指標；（3）確定測評指標權重4）確定測評標度。38.簡述員工培訓的作用。1704（1）是調整人與事之間的矛盾，實現(xiàn)人事和諧的重要手段2）是快出人才、多出人才的重要途徑3）是調動員工積極性的有效辦法4）是建立優(yōu)秀組織文化的有力杠桿。39.簡述新員工培訓的內容。1910（1）企業(yè)文化方面的培訓：精神層次、制度層次、物質層次。（2）業(yè)務方面的培訓：生產流程、基本理論、崗位知識。（3）開展對新員工的“傳、幫、帶”活動。40.案例分析法含義、基本要求和優(yōu)缺點。1310（1）含義：把實際工作中真實的情景加以典型化處理，編寫成供學員思考和決斷的案例，通過獨立研究和相互研討的方式，來提高學員分析問題和解決問題能力的一種培訓方法。（2）案例選擇的基本要求：典型性、真實性、可操作性、結果的多樣性。（3）優(yōu)點：案例分析法生動形象，有利于深化理論學習；案例分析法運用方式靈活多樣，有利于激發(fā)學員的求知欲；案例分析過程中的交流，有利于學員能力的培養(yǎng)。（4）缺點：收集到典型的有針對性的案例比較困難；案例對工作流程不具有廣泛和普遍的指導作用，使學員難以得到較為系統(tǒng)的和完整的技能或知識。41.簡述績效的特點。（1）績效的多因性2）績效的多維性3）績效的動態(tài)性。42.簡述績效管理的作用。1810、1910（1）引導性作用2）價值性作用3）戰(zhàn)略性作用。43.簡述績效管理體系的內容。19108（1）績效計劃：績效計劃是整個績效管理系統(tǒng)的起點2）績效實施3）績效考核4）績效反饋與調整。44.簡述薪酬對企業(yè)的功能。（1）資本增值功能2）資源配置功能3）控制成本功能4）文化塑造功能：它體現(xiàn)了企業(yè)獨特的價值分配取向。（5）組織協(xié)調功能。45.簡述狹義薪酬的構成。1910（1）基本薪酬2）激勵薪酬3）績效薪酬4）福利薪酬。46.簡述薪酬設計的基本流程。2008（1）確定薪酬原則和策略2）工作分析3）工作評價的方法4）薪酬調查5）工資結構設計6）工資分級及定薪7）薪酬體系的實施和修正。47.簡述員工職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素。1610（1）教育背景。教育通過賦予個人才能、塑造個人人格、促進個人發(fā)展而奠定了一個人的基本素質。（2）家庭影響。家庭是個體最早接觸到的學習環(huán)境。（3）個性與職業(yè)理想。職業(yè)理想源自人的動機和需要。（4）外部環(huán)境。包括社會環(huán)境、組織環(huán)境、機會運氣等各方面的因素。48.優(yōu)秀企業(yè)如何預防員工職業(yè)生涯中期危機的管理措施。1404（1）幫助雇員自我實現(xiàn)：組織開展的幫助員工自我實現(xiàn)的常見措施主要有：①提拔晉升，暢通職業(yè)生涯通道。②安排富有挑戰(zhàn)性、探索性的職業(yè)工作。③實施工作輪換。④賦予員工以良師角色。⑤改善工作環(huán)境。（2）建立內部晉升計劃。（3）落實內部晉升計劃，促進員工發(fā)展的組織策略。49.簡述職業(yè)生涯后期員工的特點。（1）進取心、競爭心和職業(yè)能力明顯下降2）權力、責任和中心地位下降，角色發(fā)生明顯變化3）優(yōu)勢尚存，仍可發(fā)揮余熱，盡職貢獻。50.簡述對退休計劃的管理。（1）樹立正確觀念，坦然面對退休2）開展退休咨詢，著手退休行動3）做好退休員工的職業(yè)銜接4）采取多措施，做好退休后安排。51.試述應對職業(yè)生涯中期危機的措施。1404（1）保持積極進取的精神和樂觀的心態(tài)2）選擇新的職業(yè)或進行職業(yè)角色選擇決策轉換；（3）成為良師益友，擔任起言傳身教的責任4）維護職業(yè)工作、家庭生活和自我發(fā)展三者間的平衡。一、簡答、論述、材料題知識點匯總★1.簡述人力資源的特征。（1）生成過程的時代性2）開發(fā)對象的能動性3）使用過程的時效性4）開發(fā)過程的持續(xù)性5）閑置過程的消耗性。2.簡述人力資源的作用。（1）人力資源是現(xiàn)代組織中最重要的資源2）人力資源是經濟增長的主要動力3）人力資源是財富形成的關鍵要素。3.針對“經濟人”假設的管理措施。（1）管理工作的重點是完成任務，提高勞動生產率2）管理工作是少數(shù)人的事，工人的責任就是干活3）采用胡蘿卜加大棒的管理方法，效率高的重獎，消極怠工的重罰。4.簡述人力資源管理的概念。20109（1）人力資源管理的概念包括宏觀人力資源管理和微觀人力資源管理兩個部分2）宏觀人力資源管理是國家層面和全局性的人力資源管理，是對一個國家或地區(qū)的人力資源實施的管理3）微觀人力資源管理指的是特定組織的人力資源管理。5.簡述互聯(lián)網時代人力資源管理新思維。2008（1）價值創(chuàng)造無邊界，員工與顧客共創(chuàng)價值2）數(shù)據化人力資源決策與人力資源價值計量管理3）去中心化與員工自主經營與管理4）核心非核心，小人物與非核心部門也能做出大貢獻5）情感鏈接，互動溝通，提升人才價值體驗6）精準選人，構建人才全面發(fā)展系統(tǒng)，打造人才供應鏈7）即時反饋，從周期激勵變?yōu)槿嬲J可激勵8）企業(yè)忠誠變職業(yè)忠誠，人才企業(yè)所有制轉向價值創(chuàng)造圈所有制9）人力資本優(yōu)先，人力資本與貨幣資本共治、共享、共贏10）跨界思維，無邊界管理，構建人力資源價值創(chuàng)造網。6.簡述人力資源管理的發(fā)展趨勢。1710、1010（1）人本管理成為人力資源管理的中心思想2）人力資源管理全面參與組織戰(zhàn)略管理過程3）人力資源管理全球化（全球化的主要內容有：①培養(yǎng)全球化觀念；②培養(yǎng)協(xié)作與團隊精神；③培養(yǎng)全球范圍內有效溝通。4）人力資源管理的重心為知識型員工的管理5）人力資源管理的新職能是向員工提供客戶化的人力資源產品與服務。7.簡述戰(zhàn)略性人力資源管理的特點。（1）戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念2）戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源管理戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程3）戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展的更高階段4）戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高的要求。8.戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標準。（1）基礎工作的健全程度2）組織系統(tǒng)的完善程度3）領導觀念的更新程度4）綜合管理的創(chuàng)新程度5）管理活動的精確程度。9.簡述人力資源戰(zhàn)略與組織經營戰(zhàn)略的匹配。（1）與低成本戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略。企業(yè)應在生產經營活動中盡量降低成本費用和增加規(guī)模經濟效益，使企業(yè)的產品成本低于競爭對手；（2）與差異化戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略。企業(yè)要努力使自己的產品與服務在行業(yè)中具有獨特性；（3）與集中化戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略。圍繞如何為某一特殊的中心目標服務而制定的，其重點是主攻某個特殊顧客群、產品和細分市場。10.簡述激勵的含義。（1）激勵的對象是需要尚未得到滿足的員工2）科學的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉；（3）激勵貫穿于企業(yè)員工工作的全過程4）信息溝通貫穿于激勵工作的始末5）激勵的最終目的是實現(xiàn)組織的特定目標。11.簡述激勵的基本原則。（1）目標結合原則2）物質激勵和精神激勵相結合的原則3）引導性原則4）合理性原則5）明確性原則6）時效性原則7）正激勵與負激勵相結合的原則8）按需激勵原則。12.簡述馬斯洛需要層次的主要內容。（1）生理的需要2）安全的需要3）愛和歸屬的需要4）尊重的需要5）自我實現(xiàn)的需要。13.簡述美國洛克目標設置理論的要點。（1）目標難度2）目標清晰度3）自我效能感4）調節(jié)變量。14.簡述激勵機制的內容。（1）誘導因素集合：誘導因素就是用于調動員工積極性的各種獎酬資源。（2）行為導向制度：它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應遵循的價值觀的規(guī)定。（3）行為幅度制度：它是指對由誘導因素所激發(fā)的行為在強度方面的控制規(guī)則。（4）行為時空制度：它是指獎酬制度在時間和空間方面的規(guī)定。（5）行為歸化制度：行為歸化是指對成員進行組織同化和對違反行為規(guī)范或達不到要求的處罰和教育。15.簡述激勵模式應用于管理實踐的步驟。2010（1）雙向交流：這一步的任務使管理人員了解員工的個人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質等。（2）各自選擇行為：管理人員將根據員工個人的特長、能力、素質和工作意向給他們安排適當?shù)膷徫?，提出適當?shù)呐δ繕撕涂己宿k法等。（3）階段性評價：階段性評價是對員工已經取得的階段性成果和工作進展及時進行評判。（4）年終評價與獎酬分配：在年終進行，員工要配合管理人員對自己的工作成績進行評價并據此獲得組織的獎酬資源。（5）比較與再交流：看一看自己從工作中所得到的獎酬是否滿意，是否公平。16.簡述五個方面的信息分析。（1）工作名稱分析，包括對工作特征的描述、概括與表達。（2）工作內容分析，包括工作任務、工作責任、工作關系與工作強度的分析。（3）工作環(huán)境分析，包括物理環(huán)境、安全環(huán)境與社會環(huán)境的分析。（4）工作條件分析，包括必備的知識、必備的經驗、必備的操作技能和必備的心理素質分析。（5）工作過程分析，包括對工作環(huán)節(jié)、人員關系與所受影響的分析。17.簡述工作設計的內容。（1）工作內容2）工作職責3）工作關系4）工作結果5）工作結果的反饋6）任職者的反應。18.工作設計的影響因素。（1）環(huán)境因素（2）組織因素：①專業(yè)化，即按照工作時間最短、最易于操作的原則分解工作，形成合理的工作循環(huán)。②工作流程，即考慮在團體協(xié)作中每個崗位的負荷均衡，確保工作的連續(xù)性。③工作習慣，即長期在實踐中形成的傳統(tǒng)工作方式，反映工作集體的水平，是工作設計中不可忽視的影響因素。（3）行為因素：①工作整體性；②自主權；③工作的重要性；④技能多樣性；⑤互動的反饋。19.簡述工作設計的形式。2010（1）基于任務的工作設計，是將明確的任務目標按照工作流程的特點層層分解，并用一定形式的崗位進行落實；（2）基于能力的工作設計，是將明確的工作目標按照工作流程的特點層層分解到崗位，崗位的任務態(tài)度種類是復合型的，職責也比較寬泛，對員工的工作能力也要求更全面一些；（3）基于團隊的工作設計，是一種更加市場化、客戶化的設計形式。20.簡述制定人力資源規(guī)劃的原則。（1）目標性原則2）系統(tǒng)性原則3）適應性原則4）協(xié)調性原則5）科學預測原則6）動態(tài)性原則7）開放性原則8）共同發(fā)展原則。21.簡述人力資源需求預測的步驟。（1）根據工作分析的結果來確定工作職位編制和人員配置；（2）進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的數(shù)量（缺編、超編）和質量是否符合工作規(guī)范的要（3）與部門管理者討論上述統(tǒng)計結論，修正統(tǒng)計結論；（4）確定統(tǒng)計結論為現(xiàn)實人力資源需求；（5）統(tǒng)計預測期內退休的人員信息；（6）根據歷史數(shù)據對未來可能發(fā)生的離職情況進行預測；（7）將上面兩個步驟的統(tǒng)計和預測結果進行比較匯總，確定未來可能流失的人力資源；（8）根據企業(yè)發(fā)展規(guī)劃（如引進新產品）確定各部門的工作量；（9）根據工作量的增長情況確定各部門還需要增加的工作及人員數(shù)量，并進行匯總統(tǒng)計；（10）確定該統(tǒng)計結論為未來增加的人力資源需求；（11）將現(xiàn)實人力資源需求、未來流失的人力資源和未來增加的人力資源需求進行匯總，可預測得到企業(yè)整體人力資源需求。22.簡述人力資源供過于求的調整方法。當預測企業(yè)人力資源供給大于需求時，通常采用下列措施以保證企業(yè)的人力資源供求平衡。（1）裁員2）提前退休3）變相裁員4）工作輪換5）工作分享。23.簡述人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃產生的環(huán)境。（1）經濟全球化使全球的每個企業(yè)都面臨前所未有的挑戰(zhàn)。（2）技術的發(fā)展提高了人力資源在生產中的地位。（3）全球化和科技的飛速發(fā)展，迫使企業(yè)必須改變舊的競爭方式和側重點，尋找或創(chuàng)造新的吸引顧客和提高競爭力的方法。24.簡述人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制的目的。是配合企業(yè)組織的整體經營戰(zhàn)略，評估組織人力資源外在環(huán)境的機會和威脅，以及組織內部人力資源的優(yōu)劣，并擬定戰(zhàn)略，以確保組織人力資源得以有效運用的過程。25.簡述人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制的程序。（1）環(huán)境評估2）設定目標與戰(zhàn)略3）擬定方案4）實施與控制。26.簡述招聘的原則。（1）公開原則2）競爭原則3）平等原則4）能級原則5）全面原則：對報考人員從品德、知識、能力、智力、心理、過去工作的經驗和業(yè)績進行全面考試、考核和考察。（6）擇優(yōu)原則7）效率原則：根據不同的招聘要求，靈活選用適當?shù)恼衅感问?，用盡可能低的招聘成本錄用高質量的員工。（8）守法原則。27.簡述制定招募計劃。（1）招募人數(shù)2）招募標準3）招募對象4）招募周期5）招募成本：①人事費用；②業(yè)務費用；③一般開支。（6）應征人員的估計。28.簡述人員錄用的原則。（1）因事?lián)袢伺c因人任職相結合：因事?lián)袢藦娬{人員錄用必須按照崗位的特性，根據工作的需要來進行。因人任職是指考慮每個人的能力及特點、個性的差異來安排相應的職位。（2）平等競爭原則。（3）慎用過分超過任職資格條件者的原則。（4）重工作能力原則。在其他條件相同或相似時，工作能力強的優(yōu)先。（5）工作動機優(yōu)先原則：在其他條件相同時，候選人希望獲得這一職位的動機強度，則是決策時所注重的又一個基本點。29.簡述人員素質測評的原理。（1）個體差異原理：指個體在成長過程中受遺傳和環(huán)境的交互影響，使得個體在身體特征和心理特征上顯示出彼此各不相同的規(guī)象。（2）職位類別差異原理：指采用一定的標準，依據一定的分類原則，對從業(yè)人員所從事的各種社會職業(yè)進行全面、系統(tǒng)地劃分與歸類。（3）測量與評定原理：測量是釆用科學的方法對個體的素質進行定量化的描述，并最終得到關于個體的素質特征的得分情況；評定則是對有關人員素質的價值大小的主觀評判。（4）定量方法與定性方法相結合的原理：定量測評是指通過一種數(shù)字符號顯示人員的素質特征。所謂定性，就是對人與事的特質進行鑒別和確定。30.簡述面試特點。（1）對象的單一性2）內容的靈活性3）信息的復合性4）交流的直接互動性5）判斷的直覺性：面試的獨特性（特點）表現(xiàn)在判斷的直覺性。31.簡述評價中心的特點。1610（1）情境模擬性2）綜合性3）全面性4）整體互動性5）預測性。32.在無領導小組討論中，測評者評分依據的標準。1710（1）發(fā)言次數(shù)的多少2）是否善于提出新的見解方案3）是否善于消除緊張氣氛4）創(chuàng)造一個使不愿開口的人也想發(fā)言的氣氛5）能否傾聽他人的意見，是否尊重他人等6）此外，還要觀察被測評者的語言表達能力，分析問題、概況或總結不同意見的能力等。33.簡述確定人員素質測評工具和方法的指標。2008（1）效度：即測量的準確度2）公平程度：即測量結果的無偏差度3）實用性4）成本。34.簡述新員工培訓意義。（1）有助于減少新進員工的焦慮感。（2）有助于增進新員工的歸屬感，盡快地成為企業(yè)人。（3）有助于增進新員工的認同感，激發(fā)動機，鼓勵行為，提高士氣。35.簡述員工培訓的概念和目的。2010（1）概念：新員工培訓是指為新進入的人員提供有關企業(yè)的基本背景情況，使新員工了解所從事工作的基本內容和方法，明確自己工作的職責、程序、標準，并向他們初步灌輸企業(yè)及其部門所期望的態(tài)度、規(guī)范、價值觀和行為模式的活動；（2）目的：①新員工培訓有助于減少新進員工的焦慮感；②新員工培訓有助于增進新員工的歸屬感，盡快地成為企業(yè)人；③新員工培訓有助于增進新員工的認同感，激發(fā)動機，鼓勵行為，提高士氣。36.簡述分類培訓的層次。（1）第一層次為知識更新2）第二層次為能力培養(yǎng)3）第三層次為思維變革4）第四層次為觀念變化5）第五層次為心理調整，心理調整又稱“第五深度的培訓”。37.簡述講授法的優(yōu)缺點。1804（1）優(yōu)點：信息量大；操作容易；傳授的知識比較系統(tǒng)、全面。（2）缺點：單純的講授是單向的信息傳遞過程，缺少交流和溝通；對受訓者的差異不敏感，難以根據受訓者的差異而采取有針對性的培訓；講授法一般不太適合技能的培訓。38.簡述角色扮演法含義、基本要求和優(yōu)缺點。（1）含義：提供一組模擬情景，讓受訓員工來擔任各個角色并出場演出，真正體驗到所扮演角色的感受及行為，理解不同角色所擔負的任務與困難，從而改變自己原先的態(tài)度與行為。多用于改善人際關系和處理沖突事件的訓練。（2）優(yōu)點：學員的參與性強；通過觀察其他同學的扮演行為，可學習各種交流技能；能給學員提供模擬的實驗機會；通過模擬后的指導及學員之間的互動點評，幫助學員認清自己的不足和優(yōu)點，并掌握改善方式。（3）缺點：如果沒有精湛的設計能力，可能會出現(xiàn)簡單化、表面化和虛假人工化等現(xiàn)象。無疑會造成對培訓效果的直接影響，使受訓者得不到真正的角色鍛煉和能力提高的機會。39.簡述頭腦風暴法的優(yōu)點。1410（1）簡便易行2）集思廣益3）創(chuàng)新性強4）培養(yǎng)人才5）增強團隊精神。40.簡述頭腦風暴法的基本要點。確定需要，明確目標；選擇人員，組成小組；講明要求，營造氣氛；多出點子，認真記錄；篩選組合，尋找最優(yōu)。41.簡述視聽法的優(yōu)缺點。優(yōu)點：直觀、規(guī)范、靈活。缺點：比較先進的視聽設備成本較高。制作與培訓內容一致、有針對性的視聽資料不容易。受訓者容易受設備和場所的限制。42.簡述游戲法的優(yōu)缺點。（1）優(yōu)點：營造輕松的氛圍；獲得充分的釋放；讓受訓者在游戲過程中學習；在學習的過程中思考；不同的培訓目的，選擇不同的游戲。（2）缺點：游戲開發(fā)時間較長；培訓占用的時間也較多；若培訓師講解能力不夠，則會使游戲失去培訓的意義。43.簡述碎片化學習法優(yōu)缺點。優(yōu)點：靈活性、針對性、個性化、高效率。缺點：無序性、隨意性和淺化性。44.簡述提高碎片化學習效果的有效方式。1910碎片化學習最有效的方式應該是在碎片化的時間里，做到體系化學習。第一步：定一個應用目標。第二步：建立知識體系框架。第三步：碎片化輸入、體系化積累。45.簡述績效計劃的作用。1810（1）制訂行動計劃，指導整個績效管理四個環(huán)節(jié)的有效實施。（2）增強后續(xù)工作的計劃性，有效降低浪費和冗余。（3）設定考核指標和標準，有利于組織對員工工作的監(jiān)控和指導。（4）員工參與計劃的制訂，增