第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

第七章組織構(gòu)造設(shè)計1教學(xué)內(nèi)容2◆管理幅度與管理層次

◆集權(quán)與分權(quán)

◆組織構(gòu)造的設(shè)計

◆部門劃分的原則

◆實際中常見的組織構(gòu)造類型教學(xué)內(nèi)容3教學(xué)目的與要求4◆了解什么是組織構(gòu)造

◆組織構(gòu)造是怎樣設(shè)計的，了解組織

構(gòu)造設(shè)計的原理

◆掌握組織設(shè)計的原則、常見的構(gòu)造

類型，并能看懂組織構(gòu)造圖和進(jìn)行

一般的組織構(gòu)造設(shè)計教學(xué)目的與要求5基礎(chǔ)理論6一、管理勞動的委托與分工天津狗不理包子館發(fā)展成連鎖集團(tuán)的故事！

引出的有關(guān)組織職能的問題?；A(chǔ)理論7第一種問題：管理委托與再委托

第二個問題：管理勞動的分工問題基礎(chǔ)理論8管理勞動的分工：橫向分工：按照一定原則將管理活動按照業(yè)務(wù)活動的相同性和集中性分解成不同崗位和部門。橫向分工的成果是部門的產(chǎn)生?？v向分工：要求各管理層次人員的職責(zé)和權(quán)限?？v向分工的成果就是權(quán)力的分配?；A(chǔ)理論9二、管理幅度與管理層次

1、管理幅度

一名主管（領(lǐng)導(dǎo)者）直接管理下屬的數(shù)量?；A(chǔ)理論10

2、管理層次從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。基礎(chǔ)理論11

3、管理幅度、管理層次與組織規(guī)模的關(guān)系

組織規(guī)模一定：管理幅度與管理層次成反比管理幅度一定：管理層次與組織規(guī)模成正比基礎(chǔ)理論124、怎樣擬定管理幅度一種原則：合適性、在效性四個原因：工作能力、工作內(nèi)容和性質(zhì)、工作條件、工作環(huán)境基礎(chǔ)理論135、兩種基本的組織構(gòu)造形態(tài)

錐形——管理幅度小、管理層次多扁平型——管理幅度大、管理層次少基礎(chǔ)理論14三、組織構(gòu)造的設(shè)計1、概念組織設(shè)計在管理分工的基礎(chǔ)上，設(shè)計出組織所需要的管理職務(wù)和各個管理職務(wù)之間的關(guān)系。

基礎(chǔ)理論15組織構(gòu)造體現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、匯集狀態(tài)、聯(lián)絡(luò)方式以及各要素之間相互關(guān)聯(lián)的一種模式，它是執(zhí)行管理和經(jīng)營任務(wù)的體制?；A(chǔ)理論162、組織設(shè)計的任務(wù)和主要環(huán)節(jié)任務(wù)提供組織構(gòu)造系統(tǒng)圖和編制職務(wù)闡明書基礎(chǔ)理論17組織構(gòu)造系統(tǒng)圖以樹形圖形式簡要地表達(dá)組織內(nèi)的機(jī)構(gòu)構(gòu)成及主要職權(quán)關(guān)系職務(wù)闡明書以文字的形式要求某一職位的工作內(nèi)容、職責(zé)和職權(quán)，與組織中其他職務(wù)或部門的關(guān)系，以及該職務(wù)擔(dān)當(dāng)者應(yīng)具有的任職條件等?；A(chǔ)理論18基礎(chǔ)理論環(huán)節(jié)職務(wù)設(shè)計與分析→部門劃分和層次設(shè)計→再次分析并形成關(guān)系網(wǎng)絡(luò)→完畢系統(tǒng)圖和職務(wù)闡明書193、組織設(shè)計的原則◆目的至上，職能領(lǐng)先◆因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合◆管理幅度合適◆權(quán)責(zé)對等◆命令統(tǒng)一基礎(chǔ)理論204、組織設(shè)計的影響原因◆環(huán)境◆戰(zhàn)略◆技術(shù)◆發(fā)展階段◆規(guī)?；A(chǔ)理論21四、部門劃分的原則

什么是部門化？在管理勞動橫向分工的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同原則將整個管理系統(tǒng)分解成若干個相互依存的基本管理單位的過程。基礎(chǔ)理論22四、部門劃分的原則

1、職能部門化按業(yè)務(wù)活動的相同性來劃分部門，是一種老式的、普遍的組織形式。

基礎(chǔ)理論23

優(yōu)點：專業(yè)化分工，有利于提升效率；相互依存，有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性；有利于團(tuán)隊水平的提升。不足：不利于區(qū)別貢獻(xiàn)，調(diào)整產(chǎn)品構(gòu)造；不利于培養(yǎng)綜合型高級管理人才；可能產(chǎn)生部門間的不協(xié)調(diào)?；A(chǔ)理論24

2、產(chǎn)品部門化

根據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售來劃分部門。

基礎(chǔ)理論25基礎(chǔ)理論

優(yōu)點：專業(yè)化與多元化經(jīng)營相結(jié)合，降低風(fēng)險；有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向；有利于區(qū)別貢獻(xiàn)大小，提升內(nèi)部競爭；有利于培養(yǎng)綜合性高層管理人才。不足：對部門經(jīng)理的能力要求較高，企業(yè)怎樣找到他；可能會各自為政，破壞統(tǒng)一命令；成本會增長。26基礎(chǔ)理論

3、區(qū)域部門化按地理業(yè)務(wù)單元來劃分部門。

27基礎(chǔ)理論4、綜合指標(biāo)在實踐中不可能只按一種原則來設(shè)計部門，而是采用兩個以上的原則（部門化方式）。28基礎(chǔ)理論五、集權(quán)與分權(quán)1、權(quán)力的含義管理者影響別人的能力，涉及專長權(quán)、個人影響權(quán)與制度權(quán)。

29基礎(chǔ)理論﹡專長權(quán)管理者因具有某種專業(yè)知識和技能而產(chǎn)生的影響力。﹡個人影響權(quán)因個人的品質(zhì)與社會背景而產(chǎn)生的影響力。﹡制度權(quán)管理者因組織賦予的權(quán)力而產(chǎn)生的影響力，其實質(zhì)是決策的權(quán)力。30基礎(chǔ)理論2、集權(quán)與分權(quán)的相對性﹡集權(quán)組織中的高層集中了較多、較大的決策權(quán)，而中下層只有較少、較小的決策權(quán)。﹡分權(quán)組織中的中下層被賦予較多、較大的決策權(quán)，而在高層只保存較少，較小的決策權(quán)。31基礎(chǔ)理論﹡決策權(quán)制度權(quán)、法定權(quán)力，與組織內(nèi)一定職位有關(guān)，而與占據(jù)這個職位的人無關(guān)。集權(quán)與分權(quán)是一種相正確概念，因時、因事、因組織、因人不同而體現(xiàn)出集權(quán)與分權(quán)的相對集中與分散；沒有絕對集權(quán)，也沒有絕對分權(quán)。32基礎(chǔ)理論3、組織中的集權(quán)傾向及其弊端﹡集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因——歷史慣性、領(lǐng)導(dǎo)個性、集權(quán)帶來的好處。﹡過分集權(quán)的弊端——降低決策的質(zhì)量、降低決策的速度、降低組織的適應(yīng)能力、降低組織組員的工作熱情、防礙后備管理隊伍的培養(yǎng)。33基礎(chǔ)理論

4、分權(quán)的標(biāo)志與實現(xiàn)途徑﹡分權(quán)的標(biāo)志決策的頻度、決策的幅度、決策的主要性、對決策的控制程度。34基礎(chǔ)理論﹡分權(quán)的途徑﹡制度分權(quán)在組織設(shè)計與調(diào)整時，根據(jù)組織活動的目的、特征，要求各管理崗位的職責(zé)和權(quán)限。﹡授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者將部分權(quán)力委托給某個或某些下屬。授權(quán)有隨機(jī)性、彈性控制、不放棄性的特征，是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。35六、實際中常見的組織構(gòu)造類型1、直線制構(gòu)造廠長車間主任班組長車間主任班組長班組長班組長基礎(chǔ)理論36特點：多種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，“一種人，一種頭”。優(yōu)點：決策迅速、命令統(tǒng)一、責(zé)權(quán)明確、秩序井然、靈活機(jī)動、管理費用低。局限：橫向協(xié)作差、過分集權(quán)、決策失誤率高。合用范圍：小型組織，企業(yè)初建階段、環(huán)境簡樸?；A(chǔ)理論372、職能制構(gòu)造廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長基礎(chǔ)理論38特點：組織內(nèi)除直線主管外還相應(yīng)地設(shè)置了某些分擔(dān)某些職能的機(jī)構(gòu)，下級直線主管除接受上級直線主管的領(lǐng)導(dǎo)外，還必須接受上級各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)和指示。優(yōu)點：專業(yè)管理、減輕直線主管承擔(dān)、工作細(xì)致、進(jìn)一步。局限：多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)責(zé)不清。合用范圍：高校、醫(yī)院、圖書館、設(shè)計院、會計師事務(wù)所?；A(chǔ)理論393、直線職能制構(gòu)造班組長廠長職能科室職能科室車間主任職能組車間主任車間主任職能組班組長班組長基礎(chǔ)理論40特點：兼有直線型和職能型的優(yōu)點，直線主管在某些特殊任務(wù)上授權(quán)給職能部門。優(yōu)點：既統(tǒng)一指揮又發(fā)揮參謀人員的作用、分工細(xì)密、組織穩(wěn)定性高。局限：缺乏信息的橫向溝通、協(xié)調(diào)工作量大、難以培養(yǎng)綜合型高管人才、適應(yīng)性差。合用范圍：企業(yè)、用原則化技術(shù)進(jìn)行常規(guī)性大批量生產(chǎn)的場合?；A(chǔ)理論414、事業(yè)部制構(gòu)造總經(jīng)理職能部門事業(yè)部職能部門工廠職能部門事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門工廠工廠工廠工廠工廠基礎(chǔ)理論42

特點：獨立的產(chǎn)品市場、獨立核實(利潤中心)、自主經(jīng)營。優(yōu)點：決策機(jī)構(gòu)專業(yè)有力、事業(yè)部主動靈活、管理人才輩出、內(nèi)部有競爭、克服組織僵化。局限：所需高管人才多、管理成本高；集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感；難以控制、易產(chǎn)生內(nèi)耗。合用范圍：大規(guī)模企業(yè)(具有獨立的產(chǎn)品、市場、能成為利潤中心)基礎(chǔ)理論435、矩形制構(gòu)造總經(jīng)理職能部門Ⅰ職能部門Ⅲ

職能部門Ⅳ職能部門ⅡA項目組B項目組C項目組基礎(chǔ)理論44特點：根據(jù)任務(wù)的需要，把多種專門人才集中起來，任務(wù)完畢后解散。優(yōu)點：橫向聯(lián)絡(luò)強(qiáng)、機(jī)動靈活、人力物力利用率高、相互激發(fā)、思緒開闊。局限：雙重領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任不清、臨時觀念。合用范圍：大型運動會組委會、電影企業(yè)、應(yīng)用研究單位、要點建設(shè)項目。基礎(chǔ)理論456、集團(tuán)控股型構(gòu)造這是在非有關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)常用的一種組織形式，已超越了企業(yè)內(nèi)部邊界的范圍母企業(yè)子企業(yè)關(guān)聯(lián)企業(yè)基礎(chǔ)理論467、網(wǎng)絡(luò)型構(gòu)造管理征詢企業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)制造商銷售商物流服務(wù)廣告代理服務(wù)………經(jīng)理小組基礎(chǔ)理論47這是一種只有精干中心機(jī)構(gòu)，以契約關(guān)系建立和維持為基礎(chǔ)，依托外部組織進(jìn)行業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的組織構(gòu)造形式。虛擬企業(yè)多為這種構(gòu)造形式。這種組織構(gòu)造比較適合玩具、服裝制造企業(yè)。出版企業(yè)以及某些大型跨國企業(yè)也采用這種組織構(gòu)造?；A(chǔ)理論48理論拓展49機(jī)械式組織構(gòu)造與有機(jī)式組織構(gòu)造理論拓展50◆也稱官僚行政組織◆也稱適應(yīng)性組織◆具有非人格化特征◆具有人格化特征◆經(jīng)過規(guī)則、條例產(chǎn)◆經(jīng)過內(nèi)化的職業(yè)生效率原則提升效率◆嚴(yán)格的層次關(guān)系◆縱向與橫向合作◆固定的職責(zé)◆不斷調(diào)整的職能◆高度的正規(guī)◆低度的正規(guī)化◆正式的溝通渠道◆非正式的溝通渠道◆集權(quán)的決策◆分權(quán)的決策機(jī)械式組織有機(jī)式組織理論拓展51實踐與應(yīng)用52航空潘安企業(yè)西南航空企業(yè)汽車通用汽車企業(yè)豐田汽車企業(yè)廣播哥倫比亞廣播網(wǎng)CBS有線新聞CNN計算機(jī)IBMDELL百貨西爾斯企業(yè)沃爾瑪企業(yè)………行業(yè)60年代的“明星”90年代的“明星”實踐與應(yīng)用案例1：當(dāng)今成功的組織是日益精干、迅速和靈活的60年代—90年代主要行業(yè)高績效組織的比較5390年代明星的特點：人員較少、扁平構(gòu)造、團(tuán)隊取代層級、按過程或客戶而不是職能進(jìn)行組織。大的并不是注定低效的：GE微軟惠普……實踐與應(yīng)用54實踐與應(yīng)用試驗二：企業(yè)文化案例討論

【實訓(xùn)目的】1、培養(yǎng)探究式學(xué)習(xí)能力；

2、培養(yǎng)分析問題處理問題的能力；

3、掌握在實踐環(huán)境下構(gòu)建企業(yè)文化的能力。

【實訓(xùn)內(nèi)容與要求】

1．觀看“惠普－康柏購并后的文化沖突”資料片；針對它們在購并后產(chǎn)生的文化沖突問題，提出你的對策提議；

2．以小組為單位組織實施；

3．結(jié)合問題查找有關(guān)企業(yè)文