【東風(fēng)汽車企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制分析9700字（論文）】

東風(fēng)汽車企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制研究目錄TOC\o"1-2"\h\u一、緒論 1（一）研究背景 1（二）研究意義 1（三）研究國(guó)內(nèi)外現(xiàn)狀 1二、知識(shí)型員工激勵(lì)相關(guān)理論 3（一）知識(shí)型員工及激勵(lì)相關(guān)概念 3（二）激勵(lì)知識(shí)型員工的價(jià)值意義 4（三）激勵(lì)理論 5三、東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司知識(shí)性員工激勵(lì)現(xiàn)狀分析 5（一）東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司簡(jiǎn)介 5（二）薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀 6（三）考核激勵(lì)現(xiàn)狀 6（四）培訓(xùn)激勵(lì)現(xiàn)狀 7四、東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司知識(shí)型員工激勵(lì)存在的問題 8（一）員工薪資福利激勵(lì)不到位 8（二）考核激勵(lì)不完善 9（三）對(duì)知識(shí)型員工個(gè)人成長(zhǎng)缺乏健全規(guī)劃 10五、完善東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司知識(shí)型員工激勵(lì)的策略 10（一）完善知識(shí)型員工薪酬體系建設(shè) 10（二）完善考核激勵(lì) 11（三）健全知識(shí)型員工職業(yè)個(gè)人成長(zhǎng)生涯規(guī)劃 12六、結(jié)語 13參考文獻(xiàn) 14一、緒論（一）研究背景隨著社會(huì)的發(fā)展，知識(shí)型員工將成為促進(jìn)全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要力量。在第一輪人才競(jìng)賽之后，公司留住人才將士很重要的。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)、知識(shí)的創(chuàng)造、利用和評(píng)估以及合理的資源分配最終取決于掌握知識(shí)的工作人員，他們掌握了企業(yè)發(fā)展所需的技術(shù)、信息和知識(shí)。從科學(xué)角度看，公司知識(shí)型員工的態(tài)度直接影響到公司的生存和發(fā)展。他們經(jīng)常擁有公司的基本技術(shù)，失去這部分工作人員將對(duì)公司造成沉重的打擊。因此，如何加強(qiáng)對(duì)這一群體的管理，如何更好地激勵(lì)這一群體，最大限度地發(fā)揮其潛力，吸引和保留人才，提高企業(yè)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，這些都成為企業(yè)各公共部門必須解決的問題。（二）研究意義依據(jù)對(duì)東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司現(xiàn)狀調(diào)查進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，制定的知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制將作用于東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司。改善之后的知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制是東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司獨(dú)特的激勵(lì)制度，將滿足企業(yè)員工的各種需求，對(duì)東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司的公共管理激勵(lì)的優(yōu)化和完善有著十分重要的意義。同時(shí)本文對(duì)東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司激勵(lì)的研究，也可以為東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司解決一些客觀存在的問題，增強(qiáng)其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)其更好更健康的發(fā)展。（三）研究國(guó)內(nèi)外現(xiàn)狀1.國(guó)外研究現(xiàn)狀對(duì)國(guó)外激勵(lì)理論的研究可以分為三個(gè)部分：管理激勵(lì)理論、經(jīng)濟(jì)激勵(lì)理論以及管理與經(jīng)濟(jì)的結(jié)合。在二十世紀(jì)初，國(guó)外總結(jié)了管理激勵(lì)理論，總結(jié)了心理學(xué)和組織行為，形成了一個(gè)原始的激勵(lì)機(jī)制。典型的例子是泰勒提出的“差別計(jì)件工資”以及Gantt設(shè)計(jì)的“任務(wù)加獎(jiǎng)金制度”。20世紀(jì)30年代，代梅奧提出了“社會(huì)人”的建議，將管理理論引入行為科學(xué)，而激勵(lì)問題成為管理理論研究的核心。該部的激勵(lì)理論分為兩類：第一類基于人們的心理需求和動(dòng)機(jī)，作為研究的主要目標(biāo)，包括馬斯洛需求理論和赫斯貝格雙元理論的分級(jí)。另一個(gè)是人類心理過程和作為研究對(duì)象的行為過程之間的動(dòng)態(tài)互動(dòng)系統(tǒng)。其中，馬斯洛在1943年的《人類激勵(lì)理論》中提出了需求理論的分級(jí)。在這本書中，人類的需要分為五類，如：生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重的需要以及自我實(shí)現(xiàn)的需要。2.國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀中國(guó)人民大學(xué)的彭劍鋒和張王軍認(rèn)為，知識(shí)型員工的激勵(lì)更多地在于薪酬。工資越高，對(duì)這類員工的激勵(lì)就越大。他們?cè)诠ぷ髦懈鼈€(gè)性化、更有創(chuàng)造力、更獨(dú)立。隨著個(gè)人能力的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)越來越重視組織的團(tuán)結(jié)協(xié)作能力。因此，在團(tuán)隊(duì)合作中，應(yīng)該在項(xiàng)目的第一、中間和最后階段制定知識(shí)型員工的激勵(lì)政策。肖光強(qiáng)（2012）認(rèn)為，因?yàn)橹R(shí)員工本身獨(dú)立的創(chuàng)造性，主動(dòng)性，流和其他相關(guān)知識(shí)自由的特點(diǎn)，在管理，應(yīng)該提供一個(gè)更舒適的工作環(huán)境，在該框架下，他們可以執(zhí)行和遵守，靈感更容易破裂，使其發(fā)揮更強(qiáng)大的自主創(chuàng)新能力，為其重要的職業(yè)規(guī)劃。張向前和黃忠杰（2015）認(rèn)為，信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)知識(shí)型員工的管理應(yīng)該為員工提供更好的工作環(huán)境。畢竟，這樣的人才具有獨(dú)立創(chuàng)造工作的能力，從他們的個(gè)性來看，他們有值得驕傲的一面，這應(yīng)該反映出公司的管理層重視他們的發(fā)展方向。丁淑平（2017）指出，公司的資本由兩部分組成：物質(zhì)資本，即股東；智力資本，即員工。知識(shí)型員工與普通員工的區(qū)別在于他們具有較高的自我管理能力和素質(zhì)。他們渴望個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。他們不再僅僅是為公司工作的個(gè)人，而是與公司利益相關(guān)的投資者，從而創(chuàng)造雙贏的局面。二、知識(shí)型員工激勵(lì)相關(guān)理論（一）知識(shí)型員工及激勵(lì)相關(guān)概念1.知識(shí)型員工概念及其特點(diǎn)知識(shí)型員工指的是使用知識(shí)和信息來完成任務(wù)的員工，他們的學(xué)習(xí)能力和思維能力較強(qiáng)，傾向于需要?jiǎng)?chuàng)新和有難度的任務(wù)。在工作中，更多的是進(jìn)行腦力工作，利用其掌握知識(shí)進(jìn)行增值。知識(shí)型員工具有如下特點(diǎn)：（1）素質(zhì)較高知識(shí)員工的學(xué)歷都比較高，接受的教育內(nèi)容都是很全面的，在專業(yè)知識(shí)和技能上的理解和運(yùn)用比一般員工要好。因?yàn)閷W(xué)習(xí)的內(nèi)容較全面，所以知識(shí)型員工的知識(shí)比較豐富，接受新事物的能力較強(qiáng)，喜歡進(jìn)行思考。（2）自主性強(qiáng)與普通員工對(duì)比，知識(shí)型員工希望工作環(huán)境是輕松、自在的，其工作以思考為主，多為需要?jiǎng)?chuàng)新的工作。因?yàn)楣ぷ鞯奶厥庑?，他們不喜歡被束縛和管制，強(qiáng)調(diào)能自己主導(dǎo)自己的工作。（3）工作過程不易監(jiān)管知識(shí)型員工的工作以思考、創(chuàng)新為主，他們使用大腦思考這一過程旁人是看不見的，而且開始思考的時(shí)間我們也不能準(zhǔn)確地知道，因?yàn)榭赡馨l(fā)生在未來的某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)和地點(diǎn)，但我們之前無法準(zhǔn)確的估量。而且知識(shí)型員工的工作不是固定的流程和步驟，旁人很難做出判斷。（4）工作結(jié)果難以衡量知識(shí)型員工的產(chǎn)出無法用量詞做相關(guān)統(tǒng)計(jì)。有時(shí)，知識(shí)型員工的工作結(jié)果不一定是以實(shí)物的形式出現(xiàn)，也可能是一些思想、發(fā)明和創(chuàng)意等，這些都是不能馬上看到結(jié)果的。（5）自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)愿望高知識(shí)型員工喜歡完成具有難度和挑戰(zhàn)性的工作，而不僅僅只是限于一般性的基礎(chǔ)工作。他們希望通過完成有難度的工作來實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。他們期望通過完成這些有難度、有挑戰(zhàn)性的工作獲得領(lǐng)導(dǎo)和同事的認(rèn)可。2.激勵(lì)及激勵(lì)機(jī)制概念激勵(lì)是什么？一般意義上的激勵(lì)是指持續(xù)激勵(lì)人們和內(nèi)部力量的心理過程，將他們的心理過程保持在令人興奮的狀態(tài)，并鼓勵(lì)人們采取行動(dòng)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。激勵(lì)機(jī)制是獎(jiǎng)勵(lì)制度的結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系和進(jìn)化法的總，它使用各種獎(jiǎng)勵(lì)方法，使其標(biāo)準(zhǔn)化，相對(duì)固定，并與獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象相互作用并相互限制。（二）激勵(lì)知識(shí)型員工的價(jià)值意義本文旨在研究激勵(lì)知識(shí)型員工，為中國(guó)公司的發(fā)展提供有價(jià)值的參考計(jì)劃，提高知識(shí)員工的動(dòng)機(jī)，提高中國(guó)公司在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。重點(diǎn)是1.促進(jìn)公司整體價(jià)值增值對(duì)知識(shí)型員工的有效激勵(lì)可能對(duì)公司的整體發(fā)展產(chǎn)生巨大影響。從某種意義上說，知識(shí)型員工的忠誠(chéng)和他們對(duì)公司發(fā)展的看法可以提高企業(yè)的發(fā)展價(jià)值。這更有利于他的長(zhǎng)期發(fā)展。2.激發(fā)知識(shí)型員工工作潛能一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制可以更好地促進(jìn)精神勞動(dòng)者的勞動(dòng)潛力的爆炸性增長(zhǎng)。它們獨(dú)特的特性為它們無限發(fā)展的能力提供了良好的營(yíng)養(yǎng)環(huán)境。因此，公司有一個(gè)完整的激勵(lì)機(jī)制。這可能使公司在長(zhǎng)期發(fā)展過程中富有成果。3.保持我國(guó)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展我們的國(guó)家正處于可持續(xù)發(fā)展階段，可持續(xù)發(fā)展對(duì)企業(yè)也很重要。國(guó)家經(jīng)濟(jì)正在發(fā)生變化，公司的發(fā)展方向也在發(fā)生變化。因此，基于知識(shí)的人才儲(chǔ)備有助于公司轉(zhuǎn)型。機(jī)會(huì)大大增加，從而商定企業(yè)與國(guó)家之間的路線和發(fā)展速度，自上而下的經(jīng)濟(jì)路線可持續(xù)發(fā)展為可持續(xù)發(fā)展提供了強(qiáng)大的人力資源儲(chǔ)備。 （三）激勵(lì)理論1.馬斯洛的需求層次理論馬斯洛需求分層理論將人的需求分為五個(gè)層次：生理需求、安全需求、社會(huì)需求以及對(duì)自我實(shí)現(xiàn)需求的尊重。此外，這五種需求都是金字塔上而下的需求。馬斯洛認(rèn)為，只有部分滿足低水平的需求后，高水平的需求才能成為行為的重要決定因素。七類需求按序漸進(jìn)。當(dāng)下一個(gè)層次的需求基本上得到滿足時(shí)，追求上一個(gè)層次的需求就是行為的驅(qū)動(dòng)力。但是，這種需求的逐漸上升并不遵循“全部”或“無”法，也就是說，在一種需求100%得到滿足之后，將出現(xiàn)另一種需求。事實(shí)上，社會(huì)中的大多數(shù)人的基本需求在正常情況下得到部分滿足。2.赫茲伯格的雙因素理論激勵(lì)1959年，美國(guó)行為學(xué)家赫茨伯格提出了雙因素理論，也稱為保健因素理論。這是對(duì)一些調(diào)查參與者的訪談，目的是收集他們對(duì)自己的工作不滿的原因以及他們對(duì)自己的工作不滿的原因。然后，總結(jié)并發(fā)現(xiàn)，對(duì)其工作不滿的原因主要與工作環(huán)境有關(guān)，而對(duì)工作不滿的原因往往與工作本身有關(guān)。最后，赫茨伯格將影響工作滿意度的這些因素分為兩類：激勵(lì)因素和保健因素。雙因素理論認(rèn)為，在對(duì)人進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，人們能夠?qū)ぷ鳚M意的因素稱為激勵(lì)因素；人們能夠?qū)ぷ鞑粷M意的因素稱為保健因素，這兩類因素是不一樣的，它們互相獨(dú)立，同時(shí)以不同的方式影響人們的行為。三、東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司知識(shí)型員工激勵(lì)現(xiàn)狀分析（一）東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司簡(jiǎn)介東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司是中國(guó)四大汽車集團(tuán)之一，中國(guó)品牌500強(qiáng)，總部位于華中地區(qū)最大城市武漢，其前身是1969年始建于湖北十堰的“第二汽車制造廠”，2006年6月21日東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司總部正式從湖北十堰遷至武漢。成立于1969年，位于湖北十堰。形成了“立足湖北，輻射全國(guó)，面向世界”的事業(yè)布局。公司主營(yíng)業(yè)務(wù)包含全系列商用車、乘用車、發(fā)動(dòng)機(jī)以及汽車零部件和汽車水平事業(yè)。（二）薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司員工薪酬結(jié)構(gòu)主要由固定工資+浮動(dòng)工資組成，其中固定工資占比80%，浮動(dòng)工資占比20%。固定工資由工齡工資和崗位工資組成，是根據(jù)入職時(shí)間及崗位進(jìn)行核定的。其明細(xì)如下：各部各級(jí)的工資制度。業(yè)務(wù)部門（供應(yīng)、營(yíng)銷和技術(shù)部門）的水平相對(duì)較高，這可能會(huì)更好地激勵(lì)業(yè)務(wù)部門的熱情，并反映公司對(duì)業(yè)務(wù)部門的關(guān)注。年薪每年增加100元，確認(rèn)老員工對(duì)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)，并幫助提高員工對(duì)公司的忠誠(chéng)?？紤]到匯率通脹和其他社會(huì)環(huán)境因素，東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司每年增加員工的基本工資，浮動(dòng)利率為5%。員工的月薪可能會(huì)增加100元－150元，這在一定程度上降低了通脹和其他壓力因素。浮動(dòng)工資是固定工資的補(bǔ)充，可以更好地刺激他們。浮動(dòng)工資目前分為兩類主要是補(bǔ)貼和獎(jiǎng)勵(lì)，補(bǔ)貼每月加班費(fèi)、交通補(bǔ)貼和通信補(bǔ)貼以及獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金如全勤獎(jiǎng)金、月度評(píng)估獎(jiǎng)金、一次性臨時(shí)獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)金。從公司東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司薪酬制度的角度來看，公司的工資是固定工資和不斷變化的工資相結(jié)合的，這在一定程度上提高了員工的積極性。與此同時(shí)，可變薪酬將考慮獎(jiǎng)金類型，如全勤獎(jiǎng)金、評(píng)估獎(jiǎng)金和臨時(shí)獎(jiǎng)金，從而鼓勵(lì)員工達(dá)到激勵(lì)員工的目的。（三）考核激勵(lì)現(xiàn)狀當(dāng)前，東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司的績(jī)效評(píng)估主要包括兩種員工評(píng)估和團(tuán)隊(duì)評(píng)估：評(píng)估方法包括每日評(píng)估、每月評(píng)估和年度評(píng)估。其中，每天的績(jī)效評(píng)估主要與評(píng)估過程中的出勤率有關(guān)。該公司制定了一項(xiàng)更詳細(xì)的定量標(biāo)準(zhǔn)，將遲到、早退、解雇和其他形式的行為與公司的全部出勤率聯(lián)系起來，并將其分為兩類：合格和不合格。東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司還以團(tuán)隊(duì)評(píng)估的形式建立了月度評(píng)估。這是評(píng)估業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。整體而言，業(yè)務(wù)部門（供應(yīng)和營(yíng)銷部門及生產(chǎn)部門）的性能是整個(gè)企業(yè)（例如安全部門、集成辦公室和財(cái)務(wù)部門）根據(jù)客戶滿意度的獲得公平的績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)。只要每月表現(xiàn)達(dá)到公司標(biāo)準(zhǔn)，所有員工都將獲得相同的評(píng)級(jí)級(jí)別。這種評(píng)估模式可為企業(yè)營(yíng)造一種和諧、穩(wěn)定和統(tǒng)一的氛圍，使所有員工都能圍繞一個(gè)共同的目標(biāo)努力工作，從而促進(jìn)部門之間的協(xié)同合作。公司年檢綜合管理辦公室負(fù)責(zé)組織實(shí)施，提交給各自部門員工個(gè)人全年總結(jié)，各部門評(píng)估后選擇更多優(yōu)秀員工向公司綜合行政管理辦公室匯報(bào)，全面行政辦公室將進(jìn)行再次檢查，根據(jù)定額比例來確定員工評(píng)估類，作為年度獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)。從考核的角度來看，公司希望通過考勤、月度和年度評(píng)估方法來評(píng)估員工，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果計(jì)算出相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)來激勵(lì)員工。此評(píng)估方法可評(píng)估不同級(jí)別的員工。亮顯短期和長(zhǎng)期組合，并亮顯個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的組合。在一定程度上，它有助于激發(fā)員工的積極性，加強(qiáng)員工和團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作，并幫助實(shí)現(xiàn)公司的整體目標(biāo)。從形式的角度評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)，除了現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)外，該公司將收集大家的意見的形式評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)是確定的條件下，獎(jiǎng)勵(lì)的內(nèi)容將定期改變結(jié)合現(xiàn)實(shí)，調(diào)動(dòng)每個(gè)人的積極性。在簽署協(xié)議，突破關(guān)鍵客戶和銷售等公司本月超過預(yù)期的情況下利潤(rùn)高，獎(jiǎng)金將在隔離項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，除了現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)形式，商務(wù)旅行有你喜歡的獎(jiǎng)勵(lì)方式，如在公司的其他員工也會(huì)不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)，比如聚餐，下午茶，精致的禮物，等，創(chuàng)造一個(gè)更加輕松的工作氛圍。（四）培訓(xùn)激勵(lì)現(xiàn)狀東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司已經(jīng)建立了初步的培訓(xùn)激勵(lì)系統(tǒng)，針對(duì)不同類型的員工采取不同的培訓(xùn)方式與內(nèi)容，達(dá)到不同的效果。公司管理人員還將日常溝通、學(xué)習(xí)和培訓(xùn)融入日常工作中，并為較低級(jí)別的員工提供專業(yè)的指導(dǎo)。員工們互相學(xué)習(xí)，互相幫助，相對(duì)穩(wěn)定，造成一種很好的學(xué)習(xí)氣氛。在教育投資方面，減少了公司目前的教育成本，原因是公司發(fā)展速度較快，因此可降低成本，并籌集更多資金以推動(dòng)公司的發(fā)展。在員工的工作中強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)的重要性，也對(duì)他們的學(xué)習(xí)能力提出了很高的要求。此外，它還強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的學(xué)習(xí)和員工學(xué)習(xí)能力的提高。公司現(xiàn)有的培訓(xùn)方法可以在一定程度上加強(qiáng)員工之間的交流，鞏固員工之間的聯(lián)系，并使其他成員能夠掌握高級(jí)員工的技能、信息和經(jīng)驗(yàn)。根據(jù)公司現(xiàn)有的培訓(xùn)方法和內(nèi)容設(shè)置，新的員工培訓(xùn)有助于更快地適應(yīng)環(huán)境，在職培訓(xùn)有助于提高員工的業(yè)務(wù)質(zhì)量，外部培訓(xùn)有助于獲得現(xiàn)有的管理經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。企業(yè)管理人員也了解教育的重要性，希望借此提升員工的素質(zhì)，滿足企業(yè)的發(fā)展需求。四、東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司知識(shí)型員工激勵(lì)存在的問題東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司是中國(guó)四大汽車集團(tuán)之一，中國(guó)品牌500強(qiáng)，總部位于華中地區(qū)最大城市武漢，其前身是1969年始建于湖北十堰的“第二汽車制造廠”，2006年6月21日東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司總部正式從湖北十堰遷至武漢。成立于1969年，位于湖北十堰。形成了“立足湖北，輻射全國(guó)，面向世界”的事業(yè)布局。公司主營(yíng)業(yè)務(wù)包含全系列商用車、乘用車、發(fā)動(dòng)機(jī)以及汽車零部件和汽車水平事業(yè)。（一）員工薪資福利激勵(lì)不到位東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司對(duì)知識(shí)型員工和普通員工實(shí)行相同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，薪酬結(jié)構(gòu)不夠科學(xué)。在整個(gè)激勵(lì)因素中，薪酬無疑是最直觀的激勵(lì)方式，但要從整個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)的角度來考慮。每個(gè)員工的基本工資差別不大。雖然每年都會(huì)有少量的提高標(biāo)準(zhǔn)，但只有隨著工齡的增長(zhǎng)和職位的晉升，才能大幅度提高工資和薪酬。對(duì)于東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司知識(shí)型員工的晉升，企業(yè)只能提供少量的崗位，而專業(yè)技術(shù)崗位上的知識(shí)型員工由于工作性質(zhì)的原因，可能會(huì)長(zhǎng)期處于同一水平。這種知識(shí)的員工數(shù)量較大，不能晉升很長(zhǎng)一段時(shí)間難以調(diào)動(dòng)知識(shí)員工的熱情，除了工資水平不能提高在某種程度上，這樣他們就失去了對(duì)工作的熱情，但是也會(huì)產(chǎn)生“干得好與干得不好一個(gè)樣”思想。對(duì)于中層管理者來說，在權(quán)力金字塔上的位置更少。而中層領(lǐng)導(dǎo)提升的空間也會(huì)越來越有限，達(dá)到一定水平后必然不變。東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司忽視職工的知識(shí)的本職工作，工作，水平的差異，工作能力，用“一刀切”的工資系統(tǒng)，短時(shí)間內(nèi)可能不會(huì)有多大影響，但長(zhǎng)期實(shí)踐將知識(shí)員工的一部分，是實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的體現(xiàn)，而另一部分會(huì)滿足于現(xiàn)狀，偷懶，不支持企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。（二）考核激勵(lì)不完善在東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司績(jī)效評(píng)估體系中，企業(yè)績(jī)效考核包括三個(gè)部分：個(gè)人考勤評(píng)估、每月團(tuán)隊(duì)評(píng)估和年度個(gè)人考勤?？?jī)效評(píng)估體系最初是建立的。但是，企業(yè)東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系還沒有完善，存在獎(jiǎng)勵(lì)制度不明確、團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)搭便車、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確等問題。第一，東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司的臨時(shí)激勵(lì)機(jī)制是不明確的。管理人員根據(jù)員工的日常工作表現(xiàn)和對(duì)特定事件的了解來確定公司的臨時(shí)薪酬獎(jiǎng)勵(lì)。因此，經(jīng)理將完全決定臨時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)的日期、數(shù)量和級(jí)別。臨時(shí)薪酬條例沒有明確的制度，這并不能促進(jìn)其充分發(fā)揮促進(jìn)作用。其次，月度考核是團(tuán)隊(duì)考核，與個(gè)人績(jī)效無關(guān)。因此，員工很容易“搭便車”。同時(shí)，月度考核的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)主要與業(yè)務(wù)部門相關(guān)，給業(yè)務(wù)部門帶來了很大的壓力，但獎(jiǎng)金沒有明顯的差別，很容易挫傷員工的工作積極性。除了評(píng)估員工之外，有效的績(jī)效評(píng)估還必須注重評(píng)估結(jié)果反饋，并幫助員工。東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司的實(shí)際績(jī)效評(píng)估，東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司的績(jī)效評(píng)估缺少反饋機(jī)制和合理的談判機(jī)制。評(píng)估結(jié)果僅包括支付工資和獎(jiǎng)金，不包括晉升、升級(jí)或其他機(jī)制。因此，除了工資和薪酬之外，績(jī)效考核的價(jià)值是有限的。只需將評(píng)估結(jié)果反饋給員工，無須詳細(xì)的解釋和分析。員工不知道哪些領(lǐng)域進(jìn)展順利，哪些領(lǐng)域需要改進(jìn)，這并不能促進(jìn)他們未來的增長(zhǎng)。東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司雖然要求員工簽字確認(rèn)工資，但他們的工資只顯示月工資總額，員工無法知道工資變化的細(xì)節(jié)和原因。除了相對(duì)明確的獎(jiǎng)懲出勤和表現(xiàn)，東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司往往不清楚員工的評(píng)價(jià)，沒有足夠的與員工溝通，也很少明確告訴員工如何提高他們的工作質(zhì)量，這并不有利于提高員工的能力和性能。（三）對(duì)知識(shí)型員工個(gè)人成長(zhǎng)缺乏健全規(guī)劃首先，責(zé)任感和信息并不強(qiáng)烈。根據(jù)馬斯洛關(guān)于需求的理論，當(dāng)人們的物質(zhì)需求可以得到滿足時(shí)，他們就渴望追求精神需求。公司文化是企業(yè)的文化價(jià)值，是員工增長(zhǎng)與企業(yè)整體發(fā)展之間的重要聯(lián)系。創(chuàng)造一種負(fù)責(zé)和信息的機(jī)構(gòu)文化是加強(qiáng)工作人員的責(zé)任感、認(rèn)同感和歸屬感，從而加強(qiáng)公司的凝聚力，增強(qiáng)工作人員的積極性和主動(dòng)性。通過研究和實(shí)地研究，我們可以確定東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司需要采取額外行動(dòng)來提高公司的文化。該公司沒有將培養(yǎng)和促進(jìn)公司文化納入日常工作和重要日程，工作人員不了解公司的事務(wù)和發(fā)展計(jì)劃。由于缺乏完善公司文化、加強(qiáng)公司文化、確立責(zé)任感、使命感和歸屬感相對(duì)薄弱。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，工作人員認(rèn)為工作內(nèi)容相對(duì)無聊，團(tuán)隊(duì)缺乏活力，凝聚力不足，執(zhí)行不力，盡管個(gè)人表現(xiàn)出色，但團(tuán)隊(duì)無法實(shí)現(xiàn)，不知道如何改變現(xiàn)狀。隨著時(shí)間的推移，工作人員的熱情減弱，嚴(yán)重阻礙了工作人員的發(fā)展，并進(jìn)一步阻礙了公司的業(yè)績(jī)。其次，東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司培訓(xùn)制度不健全，在這個(gè)信息爆炸的時(shí)代，為了避免消亡，即使是基礎(chǔ)良好、技能熟練的知識(shí)型員工也需要注入新的血液，并在工作過程中學(xué)習(xí)新的知識(shí)。為此，培訓(xùn)是人們進(jìn)入工作場(chǎng)所的一種重要方法。雖然東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司也有工作人員培訓(xùn)的認(rèn)知指導(dǎo)方面的在職培訓(xùn)，但參加這些培訓(xùn)的人數(shù)不多，目標(biāo)不高。這樣，盡管有培訓(xùn)技能和素質(zhì)，普通工作人員可以得到提升，專業(yè)技術(shù)的要求也更高，知識(shí)豐富的工作人員，但無法滿足知識(shí)更新的需求。五、完善東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司知識(shí)型員工激勵(lì)的策略（一）完善知識(shí)型員工薪酬體系建設(shè)在對(duì)東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司知識(shí)型員工進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查顯示，該公司的知識(shí)型員工主要分為行政人員、技術(shù)人員和職能人員。因?yàn)楣べY的支付并沒有區(qū)分大多數(shù)員工對(duì)他們目前的工資不滿意，而目前的工資制度也無法提供激勵(lì)措施。與此同時(shí)，他們認(rèn)為目前的工資水平低于同一行業(yè)的工人水平，并增加了5%-10%的業(yè)績(jī)提成太少，按照其工作性質(zhì)分類，以便能夠有的放矢地制定獎(jiǎng)勵(lì)政策并確保獎(jiǎng)勵(lì)效果。通過對(duì)東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司知識(shí)型員工的分類，可以根據(jù)實(shí)際情況制定相應(yīng)的薪酬激勵(lì)政策。在薪酬條款的制定上，可以考慮“崗位薪酬”，針對(duì)不同崗位、不同內(nèi)容的知識(shí)型員工設(shè)置不同的薪酬體系。(1）公司對(duì)高級(jí)管理人員和技術(shù)人員實(shí)行“年工資+獎(jiǎng)金”的薪酬制度，比原來僅適用于總經(jīng)理級(jí)的年工資制度更適用。為企業(yè)高層提供了長(zhǎng)期的保護(hù)，促使他們從企業(yè)的角度思考企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。(2）公司的中層管理人員和技術(shù)人員，實(shí)行公司制具體的管理實(shí)施者，中層技術(shù)人員大多掌握公司的核心技術(shù)，技術(shù)含量高。兩者的共同特點(diǎn)是工作的結(jié)果都是直觀的。對(duì)于這類知識(shí)型員工，可以采取“固定工資+技能工資+年終獎(jiǎng)”的組合方式。固定工資和技能工資是根據(jù)中層知識(shí)型員工的專業(yè)技能水平和公司內(nèi)部評(píng)級(jí)來確定的。(3）基層管理人員和技術(shù)人員?；鶎庸芾碚吆图夹g(shù)人員作為面向生產(chǎn)和服務(wù)的管理者，與一線員工能否按時(shí)、保質(zhì)、保量完成工作任務(wù)，提高工作績(jī)效密切相關(guān)。其薪酬發(fā)放方式可參照中級(jí)知識(shí)型員工的薪酬發(fā)放方式，并針對(duì)不同崗位、不同專業(yè)技術(shù)水平設(shè)置固定工資和技能工資。（二）完善考核激勵(lì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)該是模式化的，也不應(yīng)該是龐大而全面的。缺陷評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)系統(tǒng)本身是一種致命的打擊，但針對(duì)東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司這樣的小公司，不需要最好的最標(biāo)準(zhǔn)的性能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，只需要做到：最適合當(dāng)前公司發(fā)展需求，促進(jìn)公司操作，最大化員工的積極性，使員工的個(gè)人目標(biāo)和公司的總體目標(biāo)和完美的配合。根據(jù)各部門的工作性質(zhì)制定相應(yīng)的以過程為導(dǎo)向或以結(jié)果為導(dǎo)向的考核標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以工作描述中的工作職責(zé)為基礎(chǔ)，以客觀結(jié)果為導(dǎo)向。取消受主觀因素影響較大的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)避免對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的表述含糊不清。評(píng)分設(shè)置應(yīng)更多地采用選擇性評(píng)分和梯度，而不是區(qū)間評(píng)分機(jī)制，以避免集中效應(yīng)和主觀評(píng)分。從制定標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施流程、實(shí)施成果和建立反饋機(jī)制等方面的全面業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估研究。通過合并公司的實(shí)際情況，建議從兩方面著手：加強(qiáng)評(píng)價(jià)結(jié)果的適用和建立有效的反饋機(jī)制。關(guān)于加強(qiáng)評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用，東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司不應(yīng)僅僅作為支付工資的標(biāo)準(zhǔn)，還應(yīng)充分發(fā)揮激勵(lì)作用，同時(shí)晉升和工作人員培訓(xùn)，從而形成積極的態(tài)度，繼續(xù)改善工作人員和公司的健康發(fā)展。評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)的形式可以多種多樣，不限于金錢，可以反映在公開證書和贊揚(yáng)等中，以增強(qiáng)工作人員的榮譽(yù)感，并作為工作人員獲得培訓(xùn)資格、晉升和薪酬的基礎(chǔ)。增加和其他優(yōu)惠條件，如未來的各種利益。評(píng)價(jià)本身的作用是鼓勵(lì)和限制兩者。關(guān)于工作人員晉升標(biāo)準(zhǔn)，如不合格的年度評(píng)估、在5年內(nèi)不晉升中層管理人員和高級(jí)管理人員等，以激勵(lì)工作人員為未來的長(zhǎng)期發(fā)展而努力。（三）健全知識(shí)型員工職業(yè)個(gè)人成長(zhǎng)生涯規(guī)劃在當(dāng)今高度技術(shù)發(fā)達(dá)的社會(huì)中，知識(shí)型員工比普通工作人員更有能力和更意識(shí)地學(xué)習(xí)。他們習(xí)慣于標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)，并準(zhǔn)備接受知識(shí)和新事物。培訓(xùn)可以激發(fā)知識(shí)型員工的好奇心。它可以大大改變知識(shí)型員工的獨(dú)立性，使知識(shí)型員工能夠在短時(shí)間內(nèi)迅速掌握新技術(shù)和新技能。從調(diào)查中，東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司知識(shí)員工培訓(xùn)系統(tǒng)并不完美，培訓(xùn)程序不足以激勵(lì)知識(shí)工作人員。因此，在設(shè)計(jì)和綜合規(guī)劃中，培訓(xùn)方法和不同職位的內(nèi)容，合理地利用現(xiàn)有資源來改進(jìn)培訓(xùn)，達(dá)到最好的訓(xùn)練效果。培訓(xùn)系統(tǒng)必須編纂。為了改變以前的非科學(xué)培訓(xùn)，首先創(chuàng)建一個(gè)實(shí)用的培訓(xùn)系統(tǒng)。培訓(xùn)制度必須包括培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)實(shí)施、培訓(xùn)評(píng)價(jià)制度、相應(yīng)的培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰制度等，一旦培訓(xùn)，就必須得到確認(rèn)，將遵守這一原則，嚴(yán)格執(zhí)行，而不是使其成為一紙空文。設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)。根據(jù)工作人員的實(shí)際情況，制定擬實(shí)現(xiàn)的培訓(xùn)目標(biāo)。目標(biāo)必須根據(jù)個(gè)人情況確定。為了做到這一點(diǎn)，必須從個(gè)別工作人員開始，并