江蘇國(guó)信地產(chǎn)工作總結(jié)思路建議

2010年成本管理部

上半年工作總結(jié)

2010年6月30日目錄1、目標(biāo)成本制定2、動(dòng)態(tài)成本控制3、參與流程范圍內(nèi)的招標(biāo)、開標(biāo)4、協(xié)助各項(xiàng)目公司日常成本工作5、組織成本經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)6、集中采購(gòu)后評(píng)價(jià)7、供應(yīng)商資料收集8、配合總部各部門工作9、加強(qiáng)成本總結(jié)與業(yè)務(wù)培訓(xùn)一、目標(biāo)成本制定2010年上半年的重點(diǎn)工作：理順各項(xiàng)目的目標(biāo)成本。制定了目標(biāo)成本四個(gè)階段測(cè)算的標(biāo)準(zhǔn)模板討論稿（項(xiàng)目的不同階段），即啟動(dòng)版、方案版、施工圖預(yù)算版、批準(zhǔn)執(zhí)行版目標(biāo)成本表。梳理了原目標(biāo)成本表中各成本數(shù)據(jù)計(jì)算規(guī)則，進(jìn)一步規(guī)范、完善目標(biāo)成本編制方法。要求各項(xiàng)目公司保證每個(gè)項(xiàng)目現(xiàn)階段都有一版目標(biāo)成本，并將此作為客觀依據(jù)報(bào)總部進(jìn)行討論，最終確定執(zhí)行版目標(biāo)成本。報(bào)總部批準(zhǔn)后的執(zhí)行版目標(biāo)成本將作為今后成本控制的基準(zhǔn)。要求做好各部門銜接工作，奠定成本管理基礎(chǔ)工作的良好基石。國(guó)信地產(chǎn)所屬項(xiàng)目目標(biāo)成本編制情況統(tǒng)計(jì)表序列分公司項(xiàng)目名稱方案版目標(biāo)成本施工圖版目標(biāo)成本執(zhí)行版目標(biāo)成本備注1南京分公司秦淮綠洲竣工結(jié)算階段2自然天成二期B、C區(qū)暫未做目前在編清單3自然天成三期暫未做4閱景龍華四期暫未做目前在編清單，5來(lái)鳳街一號(hào)有，總部未正式批計(jì)劃7月中旬上會(huì)初審6無(wú)錫分公司無(wú)錫太科園B地塊一標(biāo)段已做未調(diào)整待上會(huì)提報(bào)準(zhǔn)招標(biāo)圖紙與施工圖紙核對(duì)中7無(wú)錫太科園B地塊二標(biāo)段已做招標(biāo)圖版已完成待上會(huì)提報(bào)準(zhǔn)施工圖沒(méi)有出具8無(wú)錫國(guó)信世家B地塊未做9D1D2地塊未做序列分公司項(xiàng)目名稱方案版目標(biāo)成本施工圖版目標(biāo)成本執(zhí)行版目標(biāo)成本備注11徐州分公司徐州龍湖世家2號(hào)地C地塊已獲批準(zhǔn)一期已批二期一標(biāo)未報(bào)一期已批二期一標(biāo)已報(bào)方案版整個(gè)C地塊報(bào)批，于2008年12月獲批12徐州7號(hào)地暫未做暫未做暫未做13新沂金邸世家一期未做二期已獲批準(zhǔn)已獲批準(zhǔn)一二期均獲批準(zhǔn)14淮安公司暫未做方案比選時(shí)做了測(cè)算15鎮(zhèn)江國(guó)信嘉源鎮(zhèn)江嘉源經(jīng)適房有，未正式批16鎮(zhèn)江嘉源莊泉項(xiàng)目有，未確定。方案正在調(diào)整中，有待調(diào)整17鎮(zhèn)江分公司鎮(zhèn)江分公司商品房未做設(shè)計(jì)方案在調(diào)整18鎮(zhèn)江分公司高爾夫已做未正式上會(huì)討論序列分公司項(xiàng)目名稱方案版目標(biāo)成本施工圖版目標(biāo)成本執(zhí)行版目標(biāo)成本備注19上海中江公司上海海景園未做8月底完成清單工作量20海南分公司海南龍沐灣溫泉海景公寓一期已做暫未做暫未做正式施工圖沒(méi)有出具海南龍沐灣套房度假酒店已做暫未做暫未做正式施工圖沒(méi)有出具海南龍沐灣八爪魚酒店暫未做暫未做暫未做設(shè)計(jì)方案未定稿海南龍沐灣五星級(jí)別墅酒店已做暫未做暫未做正式施工圖沒(méi)有出具二、動(dòng)態(tài)成本控制在建工程成本的動(dòng)態(tài)控制工作，嚴(yán)格預(yù)決算的造價(jià)審核工作，做好竣工結(jié)算外審的成本后評(píng)估工作。日常動(dòng)態(tài)成本控制工作主要包括：（1）對(duì)各項(xiàng)目按流程要求需上報(bào)總部報(bào)標(biāo)委員會(huì)批準(zhǔn)的各類批標(biāo)報(bào)告進(jìn)行成本審核。（2）按照流程要求對(duì)工程類供應(yīng)商、材料供應(yīng)商的選擇進(jìn)行審核；（3）加強(qiáng)進(jìn)度款和結(jié)算款的審核，重點(diǎn)配合江北項(xiàng)目公司，對(duì)自然天成和閱景龍華項(xiàng)目的結(jié)算和工程款支付進(jìn)行梳理，對(duì)已完工項(xiàng)目的決算遺留問(wèn)題做出建議和報(bào)告報(bào)總部領(lǐng)導(dǎo)。（4）加強(qiáng)各項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)簽證控制，尤其是新沂一級(jí)開發(fā)過(guò)程中的簽證管理。（5）已批準(zhǔn)的目標(biāo)成本調(diào)整情況的嚴(yán)格審核。（6）成本后評(píng)估工作，重點(diǎn)圍繞已完工程的成本進(jìn)行總結(jié)、提煉數(shù)據(jù)，分析經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。今年上半年審查各類請(qǐng)示文件和批標(biāo)文件共計(jì)40份。三、參與流程范圍內(nèi)的招標(biāo)、開標(biāo)我部門會(huì)同審計(jì)監(jiān)察部對(duì)流程要求范圍內(nèi)的各類招標(biāo)進(jìn)行招標(biāo)文件審閱、招標(biāo)入圍單位資格預(yù)審、考察參加了南京江北公司、上海興江公司、徐州公司、新沂公司、鎮(zhèn)江分公司等項(xiàng)目公司的現(xiàn)場(chǎng)開標(biāo)會(huì)提出各類招標(biāo)的合理化建議從源頭上把控成本，跟蹤成本落實(shí)與執(zhí)行情況。四、協(xié)助各項(xiàng)目公司日常成本工作1、與各項(xiàng)目公司共同做好目標(biāo)成本編制工作，協(xié)助各項(xiàng)目公司目標(biāo)成本上會(huì)提報(bào)，全過(guò)程指導(dǎo)各項(xiàng)目公司目標(biāo)成本編制、調(diào)整及完善。2、應(yīng)項(xiàng)目公司要求，協(xié)助各項(xiàng)目公司做好各類招標(biāo)文件、合同編制工作，配合項(xiàng)目公司做好招標(biāo)工作。3、配合設(shè)計(jì)部及項(xiàng)目公司做好限額設(shè)計(jì)并提出成本建議，上半年重點(diǎn)圍繞江北自然天城限額設(shè)計(jì)及無(wú)錫太科園觀湖灣B地塊暫定價(jià)材料比選控制。4、協(xié)助各項(xiàng)目公司重點(diǎn)是江北自然天城、閱景龍華項(xiàng)目施工結(jié)算相關(guān)事宜。五、組織成本經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)樹典型、抓普及：《2010國(guó)信地產(chǎn)成本工作經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)》會(huì)議內(nèi)容：匯報(bào)2010年目標(biāo)成本管控任務(wù)，籌備2010年度各項(xiàng)目公司成本計(jì)劃任務(wù)，特別是新開工項(xiàng)目的階段性目標(biāo)成本匯報(bào)交流及成本管控經(jīng)驗(yàn)交流。針對(duì)性地討論目標(biāo)成本編制過(guò)程及工程結(jié)算、供應(yīng)商評(píng)估、采購(gòu)招投標(biāo)的制度化及規(guī)范化、品牌打造化、合約規(guī)劃的標(biāo)準(zhǔn)化、變更簽證的動(dòng)態(tài)流程控制、成本后評(píng)估等相關(guān)議題?？偨Y(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，針對(duì)成本控制工作中的重點(diǎn)、難點(diǎn)、疑點(diǎn)進(jìn)行討論并提出適合我公司的解決方法，為今后的成本管理工作提供良好的借鑒。六、集中采購(gòu)后評(píng)價(jià)針對(duì)去年我部門組織的集團(tuán)集中采購(gòu)進(jìn)行跟蹤及效果評(píng)析。我部初步提出可將集中采購(gòu)分為三個(gè)層面：集團(tuán)采購(gòu)、區(qū)域采購(gòu)、項(xiàng)目公司采購(gòu)。在進(jìn)行集團(tuán)采購(gòu)工作的同時(shí)，推動(dòng)區(qū)域采購(gòu)。要根據(jù)情況進(jìn)行區(qū)分，類似項(xiàng)目的集團(tuán)采購(gòu)存在易操作性，差別較大的項(xiàng)目就不易形成集團(tuán)采購(gòu)，重點(diǎn)以區(qū)域公司采購(gòu)為主。不只局限于量的大小來(lái)決定是否由集團(tuán)進(jìn)行招標(biāo)，而是要根據(jù)不同項(xiàng)目的特點(diǎn)進(jìn)行分析，合理進(jìn)行采購(gòu)種類的劃分。并可考慮總部成立招投標(biāo)平臺(tái)，提高工作效率，增加效益。跟蹤各項(xiàng)目公司電梯合同的簽約，重點(diǎn)協(xié)助無(wú)錫公司電梯合同的談判，由于無(wú)錫公司電梯數(shù)量、檔次在總部集中采購(gòu)基礎(chǔ)上有所增加及調(diào)整，我部門全過(guò)程協(xié)助進(jìn)行電梯的再次考察、雙方協(xié)調(diào)及合同談判工作。七、供應(yīng)商資料收集制定供應(yīng)商資料庫(kù)信息收集方法及標(biāo)準(zhǔn)表格定期收集各項(xiàng)目公司提交的合格或可使用的供應(yīng)商管理資料進(jìn)行資料分類匯總。日常工作中定期不定期地根據(jù)各項(xiàng)目公司的實(shí)際上報(bào)情況進(jìn)行細(xì)分補(bǔ)充。下一步擬根據(jù)流程的要求進(jìn)行材料供應(yīng)商評(píng)價(jià)、上報(bào)并網(wǎng)上公示，不斷完善資料庫(kù)以達(dá)到資源共享及擇優(yōu)選取合適供應(yīng)商的目的八、配合總部各部門工作1、對(duì)閱景龍華項(xiàng)目歷年合同、招投標(biāo)方式及付款情況，參照審計(jì)監(jiān)察部關(guān)于自然天成的思路進(jìn)行整理。2、配合信息管理中心準(zhǔn)備成本管理軟件的啟動(dòng)會(huì)，開展成本軟件日常培訓(xùn)工作。參與信息管理部組織的明源軟件合同條款及業(yè)務(wù)需求討論，并與財(cái)務(wù)部多次溝通成本軟件接口和成本數(shù)據(jù)的采集要求。3、協(xié)助投資發(fā)展部測(cè)算已建、在建和未建項(xiàng)目的利潤(rùn)率，編制十二五規(guī)劃成本、利潤(rùn)表。配合投資發(fā)展部做好拿地前的土地版成本測(cè)算。4、參與營(yíng)銷部、設(shè)計(jì)部等各部門組織的各類專題討論會(huì)并提出成本建議，對(duì)合同中涉及成本的商務(wù)條款提出建議。5、配合客戶服務(wù)部做好各類維修成本報(bào)價(jià)的核價(jià)，并參與客服部與施工單位的商務(wù)談判。九、加強(qiáng)成本總結(jié)與業(yè)務(wù)培訓(xùn)按照2010年度工作報(bào)告的要求，進(jìn)行成本管理工作總結(jié)分析匯報(bào)，總結(jié)2010年度項(xiàng)目公司和總部成本管理部工作改進(jìn)措施，提出可行的合理化建議和改進(jìn)計(jì)劃。組織合約審算人員進(jìn)行業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，分別開展了“向龍湖學(xué)管理”、“龍湖景觀分享”等相關(guān)培訓(xùn)，均受到了良好的效果。2010下半年工作思路和建議

目錄1、成本管理制度的健全2、合同管理是工程項(xiàng)目管理的核心3、目標(biāo)成本的制定和上會(huì)審批4、動(dòng)態(tài)成本的監(jiān)控5、成本信息庫(kù)的建立6、專業(yè)軟件平臺(tái)的搭設(shè)一、成本管理制度的健全成本管理的流程與制度體系包括目標(biāo)成本管理體系、動(dòng)態(tài)成本管理體系、成本后評(píng)估體系以及責(zé)任成本體系，分別從事前、事中、事后反饋以及責(zé)任與激勵(lì)機(jī)制方面進(jìn)行管理。依托管理流程制定、完善總部成本管理制度，指導(dǎo)各項(xiàng)目公司建立完善目標(biāo)成本的編制，跟蹤、檢查其執(zhí)行情況，對(duì)成本管理實(shí)行制度監(jiān)控和落實(shí)保障。二、合同管理是工程項(xiàng)目管理的核心工程的一切均在成本、工期和質(zhì)量這三要素的指導(dǎo)下，通過(guò)承包合同這個(gè)紐帶，來(lái)完成合同規(guī)定的義務(wù)。合同管理作為工程項(xiàng)目管理的核心，是法律、工程管理、成本控制、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的綜合體現(xiàn)。工期：進(jìn)度計(jì)劃，延誤賠償;質(zhì)量：施工措施，技術(shù)規(guī)范，圖紙；成本：合同價(jià)格，工程量清單，支付與變更管理合同文件的三大要素：法律與商務(wù)方面用合同條件制約經(jīng)濟(jì)方面用工程量清單和計(jì)量支付制約技術(shù)方面用規(guī)范和設(shè)計(jì)文件及圖紙制約有效的工程項(xiàng)目管理和成本控制是通過(guò)有效的合同管理實(shí)現(xiàn)的。工程管理人員應(yīng)與成本管理人員共同做好合同，管好合同。合同的管理貫穿于整個(gè)工程項(xiàng)目的始終。項(xiàng)目工程建設(shè)的工作過(guò)程概括起來(lái)就是兩個(gè)環(huán)節(jié)：一是簽訂合同，二是執(zhí)行合同。這兩個(gè)環(huán)節(jié)是密不可分的，前一個(gè)環(huán)節(jié)是后一個(gè)環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)，后一個(gè)環(huán)節(jié)是前一個(gè)環(huán)節(jié)的繼續(xù)，缺一不可。為完成公司今年的開發(fā)目標(biāo)和銷售目標(biāo)，三季度開始，成本管理部將竭盡全力配合各項(xiàng)目公司完成今年的招標(biāo)采購(gòu)、合同簽辦、預(yù)結(jié)算、付款審核、大宗物資招標(biāo)采購(gòu)等一系列任務(wù)。為滿足各項(xiàng)目公司項(xiàng)目開發(fā)的需要，成本管理部提請(qǐng)總部審議：在三、四季度改進(jìn)合約管理模式：全面推行標(biāo)準(zhǔn)化格式合同文本，成本管理部將配合總部的法務(wù)專員，負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化格式合同條款的推進(jìn)工作。合同管理融合了財(cái)務(wù)、預(yù)算、工程等多個(gè)部門。合同款分批支付金額及間隔時(shí)間的安排，要與公司現(xiàn)有資金和未來(lái)資金計(jì)劃相統(tǒng)一，避免合同管理與資金管理脫節(jié)，避免合同管理與工程管理不協(xié)調(diào)。及時(shí)登錄合同臺(tái)賬及變更，按月提報(bào)與目標(biāo)成本相關(guān)聯(lián)的合同電子版，實(shí)時(shí)了解工程合同的執(zhí)行進(jìn)度。三、目標(biāo)成本的制定和上會(huì)審批為了打造規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、精細(xì)化的目標(biāo)成本管控體系，依據(jù)時(shí)間節(jié)點(diǎn)做到土地版、啟動(dòng)版、方案版、執(zhí)行版各階段目標(biāo)成本，將成本管理工作盡可能前置。成本部建議如下：1、制定的時(shí)間：目標(biāo)成本的制定從立項(xiàng)時(shí)開始，區(qū)分控制目標(biāo)與經(jīng)濟(jì)測(cè)算數(shù)據(jù)，考慮風(fēng)險(xiǎn)因素；定位、設(shè)計(jì)階段進(jìn)行各階段的成本測(cè)算，各期測(cè)算要有對(duì)應(yīng)，比較變化原因，原則上前期目標(biāo)控制后期目標(biāo)；規(guī)劃方案確定后，形成正式目標(biāo)成本；擴(kuò)初及施工圖完成后，在目標(biāo)成本總金額不變的前提下，可根據(jù)施工圖預(yù)算對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行科目之間的調(diào)劑。對(duì)于超出目標(biāo)成本的情況，按照目標(biāo)成本變更處理。2、制定的方法：

成本首先是由產(chǎn)品的定位與檔次決定的，因此成本目標(biāo)要在與產(chǎn)品目標(biāo)的互動(dòng)溝通中共同制定，在發(fā)包前的階段經(jīng)歷由粗到細(xì)的過(guò)程。一般的依據(jù)文件有：項(xiàng)目可研報(bào)告、策劃報(bào)告、各階段的設(shè)計(jì)文件和交樓標(biāo)準(zhǔn)

前期工作盡可能做細(xì)，促進(jìn)策劃、設(shè)計(jì)人員對(duì)產(chǎn)品的深入考慮，不要因?yàn)榻窈髸?huì)發(fā)生變化而不作預(yù)先設(shè)定，而應(yīng)該主動(dòng)優(yōu)化

最好能結(jié)合公司產(chǎn)品特點(diǎn)，制定公司通用的標(biāo)準(zhǔn)和表格，各項(xiàng)目的不同點(diǎn)在局部作調(diào)整，可以節(jié)省時(shí)間，減少誤解和預(yù)估不準(zhǔn)；

結(jié)合總部批準(zhǔn)的的開工報(bào)告和開發(fā)項(xiàng)目的總體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，確定目標(biāo)成本符合公司利潤(rùn)要求，經(jīng)過(guò)各方的討論和總部審批后，正式發(fā)布和執(zhí)行中糾偏。3、制定的要求：

合理確定的前提條件：了解市場(chǎng)、結(jié)合產(chǎn)品，有充分的數(shù)據(jù)支持，通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研和數(shù)據(jù)庫(kù)；

內(nèi)容要明確具體，比如同樣是高檔，各人心目中可能不同；總部應(yīng)制定一定的標(biāo)準(zhǔn)；

盡可能有量化的計(jì)算，量?jī)r(jià)分離，而不是籠統(tǒng)的總數(shù)，便于今后的對(duì)比分析；

盡可能作為績(jī)效考核指標(biāo):所有項(xiàng)目公司都會(huì)做測(cè)算，只是沒(méi)有作為正式的目標(biāo)去執(zhí)行和監(jiān)控，沒(méi)有用目標(biāo)對(duì)控制結(jié)果進(jìn)行考核。4、各階段目標(biāo)成本制定和把控的關(guān)鍵點(diǎn)： A．項(xiàng)目方案階段：

目標(biāo)成本的編制與確定——成本測(cè)算表

以目標(biāo)成本為導(dǎo)向——目標(biāo)成本的分解與限額設(shè)計(jì)及動(dòng)態(tài)管理

目標(biāo)成本分解與合約規(guī)劃

主要材料設(shè)備的初步選型定板

專項(xiàng)成本調(diào)研與材料設(shè)備專題研究

目標(biāo)成本制定與運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷的協(xié)調(diào) B．發(fā)包——招標(biāo)籌劃

招標(biāo)籌劃——采購(gòu)方式及其配套方案，招標(biāo)模式，招標(biāo)進(jìn)度計(jì)劃，招標(biāo)控制成本；

編制前的研究工作——研究圖紙，了解合同范圍和技術(shù)商務(wù)要求；如果工程量清單是委托咨詢公司完成的，則要對(duì)咨詢公司進(jìn)行清單編制前的交底，以保證清單和招標(biāo)文件成為一個(gè)整體，避免管理脫節(jié)；

文件編制（要點(diǎn)：合同范圍及發(fā)包人要求的約定，合同之間的邊界責(zé)任約定，技術(shù)及材料標(biāo)準(zhǔn)，施工配合及工程管理上的特別要求，工期的約定，保修時(shí)限及要求，計(jì)量計(jì)價(jià)原則的約定，變更簽證的約定，支付與結(jié)算的約定，合同簽訂與進(jìn)場(chǎng)開工的約定，工程量清單或模擬清單的編制，單價(jià)細(xì)目表）；

設(shè)計(jì)和工程----及時(shí)提供完整的技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，視工程需要提出關(guān)于施工方法和工藝的要求。各種情況下合同范圍及發(fā)包人要求的約定和招標(biāo)圖紙的關(guān)系

（a）施工圖設(shè)計(jì)---圖紙明確完整；

（b）初步設(shè)計(jì)---圖紙不完備，圖紙需投標(biāo)人深化二次設(shè)計(jì)；

（c）方案深化和擴(kuò)初設(shè)計(jì)---較多的不明確，設(shè)計(jì)要深化；C．招標(biāo)過(guò)程管理 ?發(fā)標(biāo)前與投標(biāo)人的交底工作，以指導(dǎo)其投標(biāo)和報(bào)價(jià)。?招投標(biāo)流程管理：?供應(yīng)商考察與入圍?評(píng)委的確定?招標(biāo)文件的編制?發(fā)標(biāo)、投標(biāo)人現(xiàn)場(chǎng)考察、投標(biāo)答疑、補(bǔ)充招標(biāo)文件、回標(biāo)與開標(biāo)?評(píng)定標(biāo)辦法與原則?合同的簽訂與補(bǔ)充協(xié)議管理?總包與指定分包、獨(dú)立工程?承包商不平衡報(bào)價(jià)和對(duì)分判界面工作范圍與質(zhì)量的認(rèn)識(shí)?積極消除承包商對(duì)合同條款的“恐懼癥”和“雜念”四、動(dòng)態(tài)成本的監(jiān)控成本目標(biāo)的分解--分解是為了落實(shí)和過(guò)程跟蹤監(jiān)控1、要滿足動(dòng)態(tài)控制的需要：

按工程與材料分判計(jì)劃分解到每個(gè)分判項(xiàng)目上；這樣分解的前提需要項(xiàng)目開發(fā)過(guò)程事先有充分的策劃，是計(jì)劃管理到位；如果做不到只能分解合同而不是分解目標(biāo)。2、要滿足成本分析的需要：

按照標(biāo)準(zhǔn)成本科目（公司內(nèi)部的，沒(méi)有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)）分解，一般只在末級(jí)科目上可以增加。3、按內(nèi)部職責(zé)劃分：

成本費(fèi)用總額分解到各相關(guān)責(zé)任部門，列入KPI體系進(jìn)行考核。4、分解到設(shè)計(jì)限額：

可以認(rèn)為是目標(biāo)的落實(shí)，實(shí)際上在目標(biāo)制定時(shí)就已經(jīng)考慮到了設(shè)計(jì)限額。5、分?jǐn)倖?wèn)題：

根據(jù)公司成本管控的總體要求，編制《目標(biāo)成本形成表》時(shí)，下列科目、數(shù)據(jù)計(jì)算規(guī)則有如下修改或補(bǔ)充：A、樣板房裝修費(fèi)（包含硬裝、軟裝）在開發(fā)間接費(fèi)中單獨(dú)列支，可銷售部分應(yīng)在銷售收入中予以計(jì)取。B、售樓處費(fèi)用：（1）利用原有建筑進(jìn)行裝修的售樓處裝修費(fèi)用外立面裝修費(fèi)用在原有建筑的建安成本中列支，內(nèi)裝（包含硬裝、軟裝）在開發(fā)間接費(fèi)中單獨(dú)列支。（2）租賃的售樓處內(nèi)裝費(fèi)用（包含硬裝、軟裝）在開發(fā)間接費(fèi)中單獨(dú)列支，租賃的租金在銷售費(fèi)用中列支。（3）售樓處多地塊、多期共用，建安及內(nèi)裝成本需考慮按各地塊、各期占地面積口徑進(jìn)行分?jǐn)?。C、財(cái)務(wù)費(fèi)用總額要依據(jù)現(xiàn)金流量表進(jìn)行排定，該數(shù)據(jù)以各項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)測(cè)定數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。D、管理費(fèi)用統(tǒng)一按不含土地費(fèi)的直接成本的2.5%計(jì)取。E、不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)：方案版目標(biāo)成本中按工程類成本的5%計(jì)取，執(zhí)行版目標(biāo)成本中按工程類成本的2%計(jì)取。F、前期報(bào)批報(bào)建費(fèi)中，部分可以返還的規(guī)費(fèi)，計(jì)取時(shí)仍按不考慮返還的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于預(yù)計(jì)可返還的部分在成本編制說(shuō)明中備注：預(yù)計(jì)返還額。G、執(zhí)行版目標(biāo)成本建安費(fèi)用工程量和單價(jià)統(tǒng)一按照招標(biāo)標(biāo)底價(jià)計(jì)取。在成本編制說(shuō)明中應(yīng)說(shuō)明：確定的總包單位下浮率及下浮總額。H、地下室的成本統(tǒng)一在公共配套設(shè)施費(fèi)中分?jǐn)傆?jì)入可售面積成本中，對(duì)于地下室能通過(guò)自身銷售消化及不能通過(guò)自身銷售消化的成本，可在編制說(shuō)明中列表進(jìn)行對(duì)比說(shuō)明。五、成本信息庫(kù)的建立完善合作單位評(píng)價(jià)制度，要求各項(xiàng)目公司對(duì)現(xiàn)有的監(jiān)理單位、咨詢單位、施工單位和主要材料設(shè)備供應(yīng)商等合作單位進(jìn)行跟蹤，收集合作單位的資料，在一個(gè)合同執(zhí)行完成后，我部門進(jìn)行合作單位的資料匯總及分析評(píng)價(jià)形成紅黑榜，并將評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給各項(xiàng)目公司。建立供應(yīng)商多維度立體考評(píng)體系，逐步增加戰(zhàn)略合作伙伴。建立施工企業(yè)及材料供應(yīng)商信息庫(kù)