鋼鐵企業(yè)成本核算的精細化管理策略

精細化成本核算以實現(xiàn)顧客價值最大化為前提，以降低企業(yè)在價值鏈中的成本為目的，在整個企業(yè)的價值鏈管理中，精細化成本管理包括采購、設(shè)計、生產(chǎn)、服務(wù)等多環(huán)節(jié)，從而提升企業(yè)的競爭能力。因此，在精細化管理的大環(huán)境下，為了避免浪費、成本控制、提升價值鏈效率、盡量滿足不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)的不同需求，鋼鐵企業(yè)應(yīng)更好地認識財務(wù)管理中存在的問題，必須對其進行科學(xué)、合理的成本核算，制訂出一套科學(xué)、有效的解決辦法，有效地提升企業(yè)整體的管理水平，為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃提供有力的支持，從而全面提升企業(yè)的發(fā)展水平和競爭能力。一、精細化管理概述企業(yè)的精細化管理，主要是把管理行為與企業(yè)的細微環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，具體表現(xiàn)在管理規(guī)劃的深化設(shè)計、管理思維的優(yōu)化、管理過程的精細化。其實，精細化管理更多地體現(xiàn)在工作方法、態(tài)度和風(fēng)格上，它的最終目的是不斷改善企業(yè)的生產(chǎn)和管理，使科學(xué)管理思想在企業(yè)的每一個細節(jié)中都得到充分體現(xiàn)，使企業(yè)的財務(wù)管理水平得到進一步提升，從而使企業(yè)的管理制度更加穩(wěn)固、健全。精細化成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別具體表現(xiàn)在：一方面，精細成本管理對成本和售價的認識與傳統(tǒng)成本管理不同。在精細化成本管理中，企業(yè)的成本是以銷售價格為基礎(chǔ)的，也就是銷售費用與利潤的差額。所以，企業(yè)要想達到預(yù)期的盈利目標，就必須通過科學(xué)、合理的方法來減少成本，更好地發(fā)揮企業(yè)的積極性，從而有效地進行成本管理。在傳統(tǒng)的成本管理思想中，企業(yè)成本取決于銷售價格，也就是銷售價格等于成本加利潤。所以，企業(yè)要賺錢就得漲價，但是在目前的經(jīng)濟形勢下，市場已經(jīng)飽和了。若銷售價格太高，很可能會喪失顧客群，無法達到預(yù)期的盈利。另一方面，精細化成本管理理念越來越注重對價值鏈的分析。它將以顧客需求為基礎(chǔ)，以市場為基礎(chǔ)的上下游關(guān)系徹底打亂，由此形成了全鏈條的成本管理思想。在整個產(chǎn)業(yè)鏈一體化的進程中，尋求最大程度的共贏，從而增強企業(yè)的市場競爭力。傳統(tǒng)的成本管理更注重企業(yè)的管理和價值的使用，成本管理是與產(chǎn)品直接相關(guān)的，但也有其局限性。二、鋼鐵企業(yè)成本核算的精細化管理的意義(一)促進管理觀念的轉(zhuǎn)變大部分企業(yè)在進行成本管理時，都會采取專業(yè)人員管理的方式。其主要是以部門員工的工作任務(wù)為核心，以財務(wù)部門為核心。經(jīng)過精細化管理，全體職工均有參加成本管理的責(zé)任，每一個人都要擔負起自己的成本管理職責(zé)。在此基礎(chǔ)上，每個員工都要主動參與到經(jīng)濟分析中來，從而使企業(yè)員工對成本管理更加重視，從而為企業(yè)的管理觀念和管理活動提供了有力的支撐。(二)對生產(chǎn)成本的有效控制隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人們對產(chǎn)品和服務(wù)的需求也越來越高。我們必須持續(xù)完善和優(yōu)化成本核算方法，進行科學(xué)的成本管理，以保證每一個環(huán)節(jié)都減少財務(wù)風(fēng)險，從而在競爭中取得顯著的優(yōu)勢[1]。而精細化成本管理，可以根據(jù)具體的生產(chǎn)過程，采用科學(xué)、準確的方法進行成本核算，從而達到成本控制的目的。通過對產(chǎn)品成本的分析，可以將產(chǎn)品成本核算結(jié)果運用到生產(chǎn)和管理中，達到控制生產(chǎn)和管理費用超支的目的，從而從根本上提高鋼鐵企業(yè)的經(jīng)濟效益。(三)有利于內(nèi)部定價的轉(zhuǎn)讓通過對各生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行精確的成本核算，可以對各生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行有效的控制，從而全面、完整地掌握各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本，從而實現(xiàn)內(nèi)部價格的平穩(wěn)過渡。通過對內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價的確定，可以精確地確定企業(yè)的利潤水平。三、鋼鐵企業(yè)成本核算精細化管理中存在的問題(一)缺乏深入的成本管理意識當前，部分鋼鐵企業(yè)仍存在著成本管理觀念滯后、成本管理范圍較窄、成本管理僅限于降低成本，忽視了設(shè)計、銷售、服務(wù)、上下游聯(lián)系等成本。降低成本的方法多種多樣，不能一味地依靠規(guī)模生產(chǎn)，也要尋求技術(shù)進步和技術(shù)創(chuàng)新，有些企業(yè)對成本管理認識不夠，缺乏創(chuàng)新意識，缺少全員參與，因而造成成本管理的實際效果不理想。(二)成本管理辦法尚需更新雖然有些鋼鐵企業(yè)在進行成本管理時采用了預(yù)算、決策、計劃、會計分析、控制等方法，但是在實際運行中，仍然存在著一定的偏差，而且各個環(huán)節(jié)的實施也很難做到有機的統(tǒng)一。其一，當搜集資料的時候，僅為產(chǎn)品提供財務(wù)資料，很難為技術(shù)管理人員提供諸如資源、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、市場等非財務(wù)方面的資料。其二，缺乏有效的成本管理基礎(chǔ)。部分鋼鐵企業(yè)的原始記錄、產(chǎn)品定額使用不完整、不精確，有的以領(lǐng)代耗、已用未領(lǐng)，導(dǎo)致原始核算不真實，計量與控制設(shè)施相對落后，導(dǎo)致耗損，產(chǎn)生較大的產(chǎn)量差異。其三，由于缺乏健全的信息體系，以及未完成的非財務(wù)信息的搜集，給企業(yè)的管理與控制帶來了困難，導(dǎo)致了費用的配置與利用不科學(xué)。為此，一些鋼鐵企業(yè)必須進行人工調(diào)整，從而造成了一定的成本扭曲。(三)成本核算制度和依據(jù)不健全首先，現(xiàn)行的成本核算制度不健全。隨著市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展，企業(yè)必須按照戰(zhàn)略目標進行業(yè)務(wù)活動。但受傳統(tǒng)管理觀念影響，許多鋼鐵企業(yè)都忽略了成本核算系統(tǒng)的積極作用，把成本核算作為一種獨立的、常規(guī)的會計工作，使其無法充分發(fā)揮其應(yīng)有的價值[2]。其次，很多企業(yè)在成本核算方面存在著嚴重的標準缺失、成本核算人員的專業(yè)化程度以及企業(yè)的責(zé)任心缺失等問題，不能對成本核算的需要進行深入研究與分析，因而也就不能選擇一種科學(xué)的成本采集與核算方法。如果所選取的費用匯總與核算方法不恰當，所采集的成本數(shù)據(jù)就不能真實、全面地反映企業(yè)的生產(chǎn)成本，從而對管理業(yè)績和管理決策造成不利影響。四、鋼鐵企業(yè)成本核算精細化管理的有效策略(一)全面了解精細成本管理精細化管理是對企業(yè)進行系統(tǒng)管理的一種方式，精細化成本管理是企業(yè)一種普遍的管理行為。首先，為了減少成本，提高生產(chǎn)效率，必須加強各部門間的聯(lián)系。鋼鐵企業(yè)應(yīng)通過對員工進行有效的宣傳，提高員工對成本的認識，進而實現(xiàn)對成本的全面控制；其次，精細化成本管理協(xié)作的特征要求企業(yè)的成本管理不再局限于成本，而是要強化上下游的協(xié)同和聯(lián)動，不同企業(yè)在生產(chǎn)和管理中的效率是不同的，所以要建立起一個全價值鏈的合作伙伴和物流觀念。最后，為了更好地發(fā)揮精細成本管理的作用，鋼鐵企業(yè)應(yīng)積極建立和完善與其自身發(fā)展相適應(yīng)的管理模式，將各子模塊整合進企業(yè)的系統(tǒng)平臺，以“市場帶動銷售、銷售帶動生產(chǎn)、生產(chǎn)帶動采購”，以市場的預(yù)測價格和現(xiàn)場的指標水平來合理調(diào)整預(yù)算，從而提高采購的性價比，實現(xiàn)成本的科學(xué)控制。(二)加強成本管理的基本工作首先，提高核算人員崗位意識，建立精細化成本核算系統(tǒng)。鋼鐵企業(yè)必須正確認識成本核算的重要性，將成本管理置于首要位置，將精細化管理理念應(yīng)用于生產(chǎn)和管理，使其成為鋼鐵企業(yè)的重要組成部分[3]。同時，在整個生產(chǎn)流程中，要引導(dǎo)各部門嚴格按照精細化管理理念與成本核算制度進行成本控制，并積極組織成本核算小組，細化和劃分工作，建立健全的評估制度，以提高成本核算的質(zhì)量和效益。另外，在提高成本核算的各個環(huán)節(jié)上，提高成本核算的規(guī)范化程度，充分發(fā)揮精細化管理的思想，加快實現(xiàn)精細化成本核算的速度。其次，打好基礎(chǔ)，避免在生產(chǎn)、管理中產(chǎn)生資源浪費，利用科學(xué)的測試設(shè)備，對原材料、時間、產(chǎn)量、外觀、工藝過程等進行數(shù)據(jù)的分析；利用ERP系統(tǒng)的資源管理方法，對企業(yè)的流程進行規(guī)劃，尋找最優(yōu)的生產(chǎn)運行方式，減少各環(huán)節(jié)的費用；轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的人工核算方式，避免“信息孤島”現(xiàn)象，對各類財務(wù)、非財務(wù)數(shù)據(jù)進行及時、精確的采集，為企業(yè)進行精細化成本管理打下了堅實的基礎(chǔ)。(三)改善信息系統(tǒng)的設(shè)計改善信息系統(tǒng)的設(shè)計，目的在于確保鋼鐵企業(yè)財務(wù)信息系統(tǒng)的準確性，并根據(jù)不同的業(yè)務(wù)類型設(shè)定不同的核算方法，從而實現(xiàn)企業(yè)的管理和財務(wù)的統(tǒng)一。為了加快數(shù)據(jù)處理速度、提高數(shù)據(jù)挖掘質(zhì)量，構(gòu)建科學(xué)財務(wù)數(shù)據(jù)分類和統(tǒng)計體系，實現(xiàn)在鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)管理過程中所形成的各類數(shù)據(jù)安全、分類科學(xué)、可查詢利用的目的。在精細化管理過程中，要設(shè)立一個專業(yè)的工作小組，不但要有財務(wù)人員，而且要有一定的實務(wù)經(jīng)驗，以目前的業(yè)務(wù)發(fā)展問題為出發(fā)點，不斷地改進與財務(wù)有關(guān)的內(nèi)容，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)，制定不同的核算方法，以保證業(yè)務(wù)和財務(wù)的同步。在建立信息平臺的過程中，必須明確內(nèi)部和外部的數(shù)據(jù)，并不斷完善各個部門的數(shù)據(jù)接口，提高數(shù)據(jù)的處理速度和質(zhì)量，從而保證各部門的數(shù)據(jù)安全和可操作性。(四)對成本進行精確的核算處理首先，在實行人力成本精細化管理的過程中，要針對不同崗位員工的基本特征，確定其薪酬結(jié)構(gòu)，掌握其具體的核算方式，對其進行嚴格的考核，并將其與人工成本相結(jié)合。鋼鐵企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟效益，科學(xué)地確定每個崗位的工時，使其在有效的范圍之內(nèi)，調(diào)動員工的工作積極性，使人力成本保持在合理的水平，從而實現(xiàn)提高利潤的目的。其次，在對存貨、運輸費用進行精細核算時，應(yīng)根據(jù)自身的產(chǎn)品特性，進行科學(xué)、合理的儲備、計劃，并根據(jù)市場發(fā)展對產(chǎn)品的需求進行合理預(yù)測，以減少庫存積壓[4]。同時，要對庫存進行合理的處理，以減少倉庫管理和資本占用的費用。在運輸方式的選擇上，應(yīng)充分考慮到銷售地區(qū)的特性、產(chǎn)品的特性，確保采用合理的運輸模式，減少運輸成本。在運輸過程中，應(yīng)對產(chǎn)品進行有效的保養(yǎng)與保護，防止因運輸因素而造成的產(chǎn)品破損，從而提高整體的運輸費用控制。在對生產(chǎn)成本進行精細核算時，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際管理狀況，將其分成固定和可變兩個角度，對變動成本進行核算，采用合理的控制措施，對固定生產(chǎn)成本進行有限控制，因為變動因素很容易隨產(chǎn)品的生產(chǎn)而改變。因此，要嚴格遵守有關(guān)規(guī)定，合理配置鋼材，以防止在生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的成本分布不均衡。各職能部門應(yīng)將有關(guān)數(shù)據(jù)及時上報到企業(yè)的財務(wù)部門，便于財務(wù)部門對各部門的生產(chǎn)成本進行實時監(jiān)控。最后，在進行物料成本的精細化管理時，先要對原材料的種類、數(shù)量、規(guī)格等進行有效的分析，并對其進行詳細的記錄。同時，財務(wù)部的工作人員要對物料價格進行控制與管理，密切關(guān)注各種原材料的市場行情，并將其動態(tài)記錄在企業(yè)的財務(wù)信息系統(tǒng)中，以明確的形式通知采購部門。采購部門要對每一類物料進行詳細的描述，提高財務(wù)部門的成本核算精度，便于管理層更好地掌握材料使用的效率，從而保證產(chǎn)品的質(zhì)量。(五)強化人才隊伍建設(shè)現(xiàn)代鋼鐵企業(yè)要實現(xiàn)工作的合理分布和提高工作效率，必須以專業(yè)化為中心，對其人員構(gòu)成和工作方式進行調(diào)整，并與目前的市場需要相適應(yīng)，以保證在變化的情況下，能夠保持其應(yīng)有的工作能力，并能夠適應(yīng)大部分的工作，從而精簡工作量，建立全新的管理制度，改變原有的組織架構(gòu)，提高功能。鋼鐵企業(yè)在進行成本核算的精細化管理時，首先應(yīng)調(diào)整財務(wù)部門的組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)融合需要。在此基礎(chǔ)上，加強對財務(wù)人員專業(yè)技能訓(xùn)練和職位再分配，使得他們既是專業(yè)的財務(wù)人士，又是專業(yè)的業(yè)務(wù)專家，從而推動鋼鐵企業(yè)的成本核算模型的應(yīng)用。同時，提高從業(yè)人員對大數(shù)據(jù)的開發(fā)和運用[5]。鼓勵員工學(xué)習(xí)大數(shù)據(jù)、云核算、人工智能等技術(shù)，在某種程度上拓展知識范圍，建立一個全面的知識體系，從而把區(qū)塊鏈技術(shù)融入到鋼鐵企業(yè)的實際和發(fā)展中。其次，要重新調(diào)整內(nèi)部的組織架構(gòu)。按照各部門的職責(zé)劃分為不同的部門，并制定支持基層管理人員的政策，通過公民投票和企業(yè)考察，選出有專業(yè)能力、管理才能的員工作為基層管理者，將職責(zé)分解，保證決策的上行下效，并優(yōu)化運作流程，吸取經(jīng)驗，為今后的發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。比如，從企業(yè)內(nèi)部挑選優(yōu)秀員工進行專門培訓(xùn)，并根據(jù)自己的發(fā)展需要來提升員工的整體素質(zhì)，從而保證員工在工作中能夠充分發(fā)揮自身的作用。五、結(jié)語