某公司崗位評(píng)估與薪酬管理培訓(xùn)課程

第三篇崗位評(píng)估與薪酬管理

1Documentnumber工作分析崗位評(píng)估與薪酬體系2DocumentnumberA、工作分析3Documentnumber人是任何企業(yè)中最關(guān)鍵的資源，沒有了他/她，公司的財(cái)力、物力均不能得到最佳的發(fā)揮。Peoplearethekeyresourceinanyorganization.Withoutthemneitheritsphysicalresourcesnorthefinancialresourceswillbeusedtotheirbesteffect.

4Documentnumber職位說明書確定工作目標(biāo)崗位評(píng)估績(jī)效考評(píng)薪酬政策培訓(xùn)及人力資源開發(fā)人力資源管理模式招聘甄選5Documentnumber《崗位說明書》崗位基本信息總體工作目標(biāo)聯(lián)絡(luò)關(guān)系工作性質(zhì)及范圍崗位職責(zé)影響范圍組織結(jié)構(gòu)圖任職條件6Documentnumber企業(yè)的要求共同的理解雙方同意的任務(wù)設(shè)定工作目標(biāo)績(jī)效考核薪資及福利組織結(jié)構(gòu)調(diào)整外部競(jìng)爭(zhēng)組織結(jié)構(gòu)組織戰(zhàn)略工作崗位溝通承諾激勵(lì)《崗位說明書》匹配性有效性崗位職責(zé)圖靜動(dòng)7Documentnumber職位說明POSITIONCLARIFICATION目標(biāo)確定OBJECTIVESETTING職位評(píng)估POSITIONEVALUATION績(jī)效考核PERFORMANCEREVIEW薪酬政策COMPENSATON人力資源開發(fā)PERSONDEVELOPMENTERSPONPSITIONOPERFORCAMNE3-P模型8Documentnumber人力資源管理的基本工具

ABasicToolofHumanResourcesManagement《崗位說明書》

責(zé)任分配

責(zé)任說明

目標(biāo)確定

績(jī)效考核

職位評(píng)估

薪酬結(jié)構(gòu)

職位要求

員工形象

}ORGANIZATION機(jī)構(gòu)}TRAINING培訓(xùn)PROMOTION晉升}REWARD獎(jiǎng)勵(lì)RECRUITMENT招聘}PERFORMANCE績(jī)效管理MANAGEMENT9Documentnumber工作分析定義：工作分析是建立人力資源管理體系乃至企業(yè)宏觀管理體系的第一步工作，它明確了各個(gè)工作所需承擔(dān)的責(zé)任，以及技術(shù)的資歷要求，還有工作環(huán)境條件的考量，以便于進(jìn)行客觀、公正、科學(xué)的管理。10Documentnumber工作分析工作分析需考慮的問題1、公司高層領(lǐng)導(dǎo)的理解和支持；2、各部門的參與合作；3、周密的工作計(jì)劃。11Documentnumber明確企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)-由董事會(huì)或領(lǐng)導(dǎo)班子確定過的。這一步跟崗位任職人無關(guān)，切忌不要產(chǎn)生人心的不穩(wěn)定。確定崗位分析項(xiàng)目小組成員：來自各個(gè)職能、有豐富的本公司工作經(jīng)驗(yàn)、文化水平及溝通和文筆能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)高手/班組長(zhǎng)/主管/部門副經(jīng)理類人員最好、人事部主持項(xiàng)目小組。對(duì)項(xiàng)目小組成員進(jìn)行崗位分析和《崗位說明書》撰寫的培訓(xùn)。項(xiàng)目的實(shí)操：包括崗位分析問卷、面談、草擬《崗位說明書》、修改、最高管理層的確定。加強(qiáng)項(xiàng)目的宣傳、教育工作：如招貼畫、內(nèi)部網(wǎng)、內(nèi)部刊物、管理會(huì)議的傳達(dá)、宣傳手冊(cè)、員工輪訓(xùn)等。項(xiàng)目操作步驟12Documentnumber如何撰寫《職位說明書》？HowtoWriteaJobDescription?

上級(jí)主管

崗位分析員

在職人員13Documentnumber任職者角度POSITIONHOLDERVIEWOFPOSITION管理者角度SUPERVISORVIEW

OFPOSITION可能的原因-對(duì)職位的理解

PositionClarificationCommitment14Documentnumber任職者角度POSITIONHOLDERVIEWOFPOSITION管理者角度SUPERVISORVIEW

OFPOSITION職位說明書的效果：

PositionClarificationCommitment一致的認(rèn)同！15Documentnumber崗位分析三大原則1、分析，而不是列清單；

analysis,notlists2、分析工作，而不是在職人；

jobs,notpeople3、分析實(shí)際工作，而不是做主觀臆斷。

Facts,notjudgements16Documentnumber注意事項(xiàng)

Tips分析職位而不是分析個(gè)人

Analyzethepositionnottheperson重視職位的現(xiàn)狀

Currentsituationoftheposition最近的將來原則

Consideringthenearfuture澄清任職者和主管的角色

Roleclarificationbetweenincumbentandsupervisor

雙方同意

Agreementofbothparties17Documentnumber崗位觀察法工作日志法崗位分析問卷法崗位分析面談法崗位分析的方法18Documentnumber崗位分析面談

面談前 開始面談 收集職位信息，保持面談順利進(jìn)行 結(jié)束面談 其它面談時(shí)應(yīng)注意的問題19Documentnumber崗位分析面談的注意事項(xiàng)事先對(duì)崗位的充分了解從崗位的上級(jí)、同事、下級(jí)、甚至再上級(jí)；閱讀《崗位分析問卷》；根據(jù)上述兩點(diǎn)羅列面談時(shí)的問題清單；針對(duì)該崗位的工作，國(guó)家、地方有沒有相應(yīng)的法規(guī)和質(zhì)量要求，同行業(yè)有沒有可參照的崗位及其做法，公司有哪些規(guī)定；該崗位必須達(dá)成的結(jié)果，或各項(xiàng)職責(zé)應(yīng)該達(dá)成的工作成品是什么？磨刀不誤砍柴功！20Documentnumber崗位分析面談的注意事項(xiàng)在一個(gè)崗位有多個(gè)任職人的情況下，有三種選擇辦法：先同該崗位的業(yè)務(wù)高手談，然后再同剛剛開始該崗位工作的新人面談；

或：只選擇“不高也不低”的任職人；必要情況下可選擇3至5個(gè)同級(jí)人員共同面談。避免因任職人工作水平不同21Documentnumber崗位分析面談的注意事項(xiàng)在面談時(shí)千萬不要被某個(gè)任職人所引導(dǎo)：始終圍繞著工作內(nèi)容和工作成果“不懈地探問”；始終按“產(chǎn)出-投入”或稱“RI”模式為線路；面談時(shí)不要被任職人“由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)其特有能力所分配的工作內(nèi)容”所左右；在自己的腦子里始終考慮“崗位名稱”、“總體工作目標(biāo)”和“工作職責(zé)”之間的邏輯關(guān)系；在面談即將結(jié)束的時(shí)候問問自己能否胸有成竹地撰寫《崗位說明書》。22Documentnumber

職位說明書

JobDescriptions23Documentnumber撰寫《崗位說明書》的注意事項(xiàng)崗位基本信息總體工作目標(biāo)聯(lián)絡(luò)關(guān)系工作性質(zhì)及范圍崗位職責(zé)影響范圍組織結(jié)構(gòu)圖任職條件24Documentnumber誰(shuí)完成職位說明書？辦法一、被分析崗位的直接主管；辦法二、崗位分析專員。25Documentnumber職位概括職位名稱指公司內(nèi)部的工作崗位頭銜.它應(yīng)該能反映此職位的主要功能。如會(huì)計(jì)，銷售經(jīng)理。部門名稱指各部門，辦公室。例如，人事部、財(cái)務(wù)部、維修部，如果是分公司，請(qǐng)注明名稱后，再同時(shí)寫明部門名稱。分支部門指各職能，各大部門下屬的分支機(jī)構(gòu)或部門。如果沒有，該欄目可以省略。26Documentnumber職位概括直接主管直接上級(jí)主管的工作頭銜.直接主管簽字和任職人簽字在職位說明書編制完成之后，或新的任職者就任之前，直接主管將說明書交給下屬，雙方簽字確認(rèn)。職位說明書撰寫/修改人姓名職位說明書撰寫/修改日期27Documentnumber職位說明書

Supervisor直接主管Supervisor’sName主管姓名

Approvalby批準(zhǔn)IDENTITY編號(hào)Department部門機(jī)構(gòu)

Division

分支部門PositionTitle職位名稱Incumbent任職者Acceptedby同意人Writer/Reviewer撰寫人/修改人DateofIssue/Review

撰寫/修改日期28Documentnumber總體工作目標(biāo)請(qǐng)使用一兩句簡(jiǎn)捷概括的話，準(zhǔn)確說明該崗位存在的原因是什么。通常情況下一兩句話就足以說明，除非該崗位是由一個(gè)任職人同時(shí)完成著兩個(gè)或更多的不同的工作。此部分的撰寫目的主要是從公司整體的角度看待該崗位的總體重要性，或者是該崗位對(duì)公司業(yè)務(wù)的獨(dú)特貢獻(xiàn)。通常以一個(gè)動(dòng)詞開始總體工作目標(biāo)的撰寫，如計(jì)劃，指導(dǎo)，監(jiān)督，協(xié)調(diào)等。29Documentnumber總體工作目標(biāo)例如：銷售經(jīng)理計(jì)劃，組織并控制銷售的運(yùn)作以完成銷售額，達(dá)成銷售利潤(rùn)，同時(shí)降低銷售費(fèi)用。干什么？計(jì)劃組織并控制影響什么？銷售的運(yùn)作這樣做的目的？在降低銷售費(fèi)用的同時(shí)，完成銷售額，達(dá)成銷售利潤(rùn)。30Documentnumber職位說明書

PositionDescription目的（職位存在的理由，限制和目標(biāo))PURPOSE(Whythepositionexists,withinwhatlimitsandwithwhatobjectives)31Documentnumber目的(職位目標(biāo),限制和存在的理由)

Purpose…...Results結(jié)果MarketShare

市場(chǎng)份額Profit利潤(rùn)Sales銷售Quantity數(shù)量Quality素質(zhì)Service服務(wù)…...Policy政策Principles原理Guidelines準(zhǔn)則Supervision日常監(jiān)督Organize組織Direct指導(dǎo)Recommend推薦Plan計(jì)劃Operate操作活動(dòng)WithWhatObjectives目標(biāo)?WithinWhichLimits限制?WhyDoesThePositionExit職位存在的理由?為了做什么在$32Documentnumber設(shè)這職位的目的為了領(lǐng)導(dǎo)和管理財(cái)務(wù)部在公司的一切運(yùn)作限制范圍在總部的方針，合作伙伴要求，和政府規(guī)定下職位存在理由為公司的一切運(yùn)作提供財(cái)務(wù)控制職位目的之寫法

(例子:財(cái)務(wù)部經(jīng)理)33Documentnumber“以何為目標(biāo)WithWhatObjectives”市場(chǎng)Market業(yè)績(jī)Performance利潤(rùn)Profitability效率Efficiency生產(chǎn)率Productivity質(zhì)量Quality服務(wù)Service期限D(zhuǎn)eadlines安全Safety持續(xù)性

Continuity“有何限制WithinWhichLimits”法律Laws價(jià)值觀Values原則Principles政策Policies策略Strategies方針Guidelines模型Patterns方法Methods技術(shù)Techniques體系Systems作法Practices習(xí)慣Customs程序Procedures條件Conditions模式Models規(guī)定Rules常規(guī)Routines指示Instructions規(guī)則Regulations準(zhǔn)則Criteria職位目標(biāo)、限制的一些例子

ExamplesofthePositionFramework“Within”34Documentnumber匯報(bào)及聯(lián)絡(luò)關(guān)系下屬人數(shù)指可以支配和管理的人數(shù)。是直接管理和間接管理的全部員工數(shù)之和。內(nèi)部關(guān)聯(lián)在完成工作時(shí)，該崗位會(huì)同公司內(nèi)什么樣的主管上級(jí)/同部門同事/其它部門發(fā)生工作關(guān)系；也可以說是對(duì)該職位有或受該職位影響的單位或個(gè)體有哪些。外部關(guān)聯(lián)指因完成該崗位工作而必須發(fā)生聯(lián)系的所有公司以外的機(jī)構(gòu)，包括供應(yīng)商，客戶，上級(jí)單位，關(guān)系單位，政府機(jī)關(guān)等。35Documentnumber工作性質(zhì)及范圍用一段或兩段話概括說明該職位的主要工作內(nèi)容，以描繪該職位是如何融匯到企業(yè)當(dāng)中。說明該職位在完成工作過程中主要需處理的問題和所面臨的挑戰(zhàn)，同時(shí)說明該崗位所能夠作出的決定或建議是什么。例如：

在完成工作過程中主要需處理的問題和所面臨的挑戰(zhàn)是什么？

其自行作出的決定是什么？

在工作中要向其上級(jí)主管作出的建議是什么？36Documentnumber主要工作職責(zé)

這一部分是職位說明書的核心部分。主要工作內(nèi)容（按重要性順序排列）每個(gè)職位都有若干項(xiàng)職責(zé)，最多不超過10項(xiàng)，最少不能少于4項(xiàng)，一般為6至8項(xiàng)。每項(xiàng)職責(zé)都有一個(gè)概括，用幾個(gè)關(guān)鍵字來概括說明該項(xiàng)工作內(nèi)容，然后再具體描述怎么干，有什么限制條件，所要達(dá)成什么結(jié)果。37Documentnumber職位說明書

PositionDescription責(zé)任范圍名稱優(yōu)先排列下定義為了什么效果，做什么衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量質(zhì)量成本時(shí)間反應(yīng)影響級(jí)別全部部分38Documentnumber為什么(目的)Why(Purpose)?

為了在時(shí)間、成本和質(zhì)素上滿足使用者的要求Inordertosatisfyuserspecificationsintime,costandquality

作什么(活動(dòng))What(Activities)?辨別、選擇、面試、推薦、聘請(qǐng)identify,select,interview,recommendandhire

合格的人選suitablecandidates招聘

Recruitment39Documentnumber銷售

Sales為什么(目的)Why(Purpose)?

為了介紹產(chǎn)品和獲得銷售Inordertointroduceproductsandobtainsales

作什么(活動(dòng))What(Activities)?辨別、接觸和拜訪identify,contactandvisit潛在客戶prospectivecompanies40Documentnumber主要工作職責(zé)

例如：某行政助理的第4項(xiàng)工作是負(fù)責(zé)公司車輛管理，可以寫成：“4.車輛管理按照車輛管理規(guī)定，審批用車申請(qǐng)，監(jiān)督駕駛員按照規(guī)定保養(yǎng)與駕駛車輛，并進(jìn)行日?？己??！?/p>

又例：財(cái)務(wù)部某職位，其第三項(xiàng)職責(zé)是：“3.流動(dòng)資金管理.預(yù)測(cè)和估計(jì)債務(wù)人和債權(quán)人的短期和長(zhǎng)期的資本需求，保持足夠的流動(dòng)現(xiàn)金和獲得最高的回報(bào)?！?1Documentnumber主要工作職責(zé)

再例：人力資源部某經(jīng)理的職責(zé)之一是招聘員工，可以寫成：“1.招聘.辨別，選擇，面試，推薦，聘請(qǐng)合格的人選，在時(shí)間，成本和素質(zhì)上滿足用人部門的要求。公式：用動(dòng)詞表示反應(yīng)或行動(dòng)+行為對(duì)象+限制條件+要達(dá)到的結(jié)果+考核標(biāo)準(zhǔn)42Documentnumber如何證明優(yōu)異的工作成績(jī)？Howcanyouprovethatyouhaveachievedgoodresults?衡量

Measurement43Documentnumber考核標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)包括數(shù)量，費(fèi)用，時(shí)限和質(zhì)量四個(gè)方面的要求，如果能全部涵蓋最好，至少也要包括其中的一項(xiàng)：

數(shù)量：利潤(rùn)率，產(chǎn)量，收入增長(zhǎng)，增長(zhǎng)率，市場(chǎng)占有率，顧客保有率，新顧客數(shù)，新產(chǎn)品比例，投資回報(bào)率，每股收益等等；

費(fèi)用：?jiǎn)挝怀杀?，預(yù)算與實(shí)際之比，人工成本與銷售額之比等；

時(shí)限：按時(shí)交貨，投放市場(chǎng)時(shí)間，單位生產(chǎn)時(shí)間，回應(yīng)客戶時(shí)間等；

質(zhì)量：準(zhǔn)確率（錯(cuò)誤率，次品率），可靠性等。44Documentnumber量度的例子

ExamplesofmeasurementCost成本costperunit

每件成本價(jià)actualvsbudget實(shí)際對(duì)比預(yù)算Time

時(shí)間deadline限期timetomarket到達(dá)市場(chǎng)的時(shí)間unitsperman-hour個(gè)人出產(chǎn)額Quantity數(shù)量margin/profit邊緣、利潤(rùn)output產(chǎn)量revenue

收入volume量Quality

素質(zhì)accuracy準(zhǔn)確性servicereliability可靠性Humanreaction人的反應(yīng)complaints投訴compliments稱贊feedback反饋45Documentnumber注意要點(diǎn)

使用簡(jiǎn)短而明確的詞語(yǔ)。如果可能，請(qǐng)使用只有一種含義的詞。

要注意語(yǔ)言的簡(jiǎn)練和準(zhǔn)確，具有概括性，不要寫成每日的工作流程。切忌寫成流水帳。

在描述時(shí)，要將具有相同特征的事項(xiàng)歸類，總結(jié)為一項(xiàng)工作。

避免使用不必要的詞語(yǔ)。46Documentnumber注意要點(diǎn)

盡量用通用語(yǔ)言以替代獨(dú)特名詞。

著重強(qiáng)調(diào)能帶來某一最終結(jié)果的行動(dòng)。最好能便于衡量。

建議使用動(dòng)詞詞組：主要活動(dòng)帶來的最終結(jié)果。例如：“在計(jì)劃的費(fèi)用內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)，控制銷售活動(dòng)以取得預(yù)期的銷售額?！?/p>

要包括應(yīng)做的和希望它做的工作。

不要遷就現(xiàn)在的任職者。47Documentnumber影響范圍

描述該職位說明書范圍的有關(guān)數(shù)字。

以相關(guān)數(shù)字和/或事實(shí)說明該崗位會(huì)影響到的工作活動(dòng)的范圍和程度。

該崗位直接或間接影響到的重要的數(shù)字。該數(shù)字可以年度/年度/月份/不固定期限為單位（視具體工作崗位及具體工作職責(zé)而定）。

非主管類及以上崗位，不寫影響范圍48Documentnumber影響范圍財(cái)務(wù)數(shù)字：預(yù)算（計(jì)劃/實(shí)際發(fā)生/未來預(yù)測(cè)），項(xiàng)目費(fèi)用，銷售目標(biāo)，營(yíng)業(yè)額，工資總額，費(fèi)用支出，客戶數(shù)目，定單數(shù)目，供貨商數(shù)目等。財(cái)務(wù)權(quán)限：指根據(jù)公司有關(guān)財(cái)務(wù)規(guī)章制度而賦予該崗位的最高財(cái)務(wù)批準(zhǔn)權(quán)限。人員數(shù)量：（包括直接主管和間接主管的人數(shù)）49Documentnumber任職條件此部分羅列了任何任職人必須帶到崗位上的，必須符合的，基本的，最低的，必需的知識(shí)、能力等的要求。知能本崗位所必需的受教育程度，專業(yè)知識(shí)水平及工作經(jīng)驗(yàn)等。例如：注冊(cè)會(huì)計(jì)師，質(zhì)量審核員證書，高壓電工本，鍋爐工上崗證等。50Documentnumber任職條件專業(yè)技能為完成崗位工作，任職人所必備的技能，包括實(shí)用性的，功能性的和技術(shù)性的（例如：存檔，文字處理軟件應(yīng)用，大客戶管理等）行為素質(zhì)能力即任職人所必需的個(gè)人的，人際關(guān)系類的和/或管理素質(zhì)及能力（例如：靈活性，承受壓力能力，說服力，團(tuán)隊(duì)合作能力，計(jì)劃能力，激勵(lì)）。51Documentnumber職位說明書

PositionDescription 最低要求 理想要求

MINIMUMREQUIREMENT IDEALREQUIREMENTEducation教育Experience經(jīng)驗(yàn)SpecificKnowledge特別知識(shí)Skills技能Behavior行為52Documentnumber撰寫《崗位說明書》的注意事項(xiàng)崗位基本信息總體工作目標(biāo)聯(lián)絡(luò)關(guān)系工作性質(zhì)及范圍崗位職責(zé)影響范圍組織結(jié)構(gòu)圖任職條件為什么和結(jié)果？干什么？怎么干？53DocumentnumberB、崗位評(píng)估與薪酬體系54Documentnumber問題與困惑1、如何從企業(yè)戰(zhàn)略的角度去思考薪酬問題？企業(yè)的薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)應(yīng)如何與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值理念相一致，以增強(qiáng)并促進(jìn)員工核心專長(zhǎng)與技能的培養(yǎng)？2、如何基于戰(zhàn)略構(gòu)建企業(yè)的薪酬體系？企業(yè)薪酬體系包括哪些內(nèi)容？如何建立分層分類的薪酬管理制度？不同類型員工的薪酬管理模式（研發(fā)、營(yíng)銷、管理等）有何特點(diǎn)？3、薪酬的決定要素有哪些（市場(chǎng)、績(jī)效、職務(wù)價(jià)值、素質(zhì)與能力）？薪酬決定的模式有哪些？其特點(diǎn)是什么？企業(yè)如何進(jìn)行薪酬模式的選擇？4、如何確立富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平及結(jié)構(gòu)？55Documentnumber5、如何通過有效的薪酬機(jī)制激勵(lì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者？什么是年薪酬制？什么是股票期權(quán)？什么是MBO杠桿收購(gòu)？6、如何保持薪酬制度的外部公平性？如何進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查？7、如何處理當(dāng)期收入與預(yù)期收入的矛盾？8、如何理解績(jī)效與薪酬的關(guān)系？如何建立績(jī)效與薪酬之間的動(dòng)態(tài)調(diào)整關(guān)系？9、如何進(jìn)行福利管理？企業(yè)福利的形式。10、如何評(píng)判企業(yè)薪酬的健康程度？56Documentnumber企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與薪酬薪酬體系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，因此要基于戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)的要求開發(fā)與設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬系統(tǒng)?；趹?zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)的需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部各類人員進(jìn)行價(jià)值排序，激勵(lì)企業(yè)核心人才、關(guān)鍵人才為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。薪酬的核心問題是：回報(bào)與激勵(lì)激勵(lì)：為公司創(chuàng)造價(jià)值的人（知識(shí)創(chuàng)新者與企業(yè)家）回報(bào)：為公司做出貢獻(xiàn)的人（一般員工）2：8規(guī)律：80%的人決定穩(wěn)定，20%的人決定未來57Documentnumber企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、員工的核心專長(zhǎng)與技能與薪酬基于戰(zhàn)略的正確的薪酬策略（水平策略、結(jié)構(gòu)策略）有利于開發(fā)員工的核心專長(zhǎng)與技能（特別需要鼓勵(lì)的要素）。薪酬本質(zhì)上是一種機(jī)制，薪酬既基于戰(zhàn)略，又是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)要素。案例：亞馬遜書店

要雇擁某種物質(zhì)的員工——有進(jìn)取性、聰明、善于思索，真正與眾不同并且愿意投入到亞馬遜的長(zhǎng)期成功中去。因此，公司要通過薪酬體系的設(shè)計(jì)能夠找到并留住這種人。其策略是相對(duì)較低的基本工資、沒有短期的激勵(lì)措施、但慷慨的股票期權(quán)計(jì)劃就構(gòu)成了公司薪酬體系的主要特點(diǎn)。558Documentnumber薪酬的水平策略與結(jié)構(gòu)策略水平策略：領(lǐng)先型策略（基于一流人才戰(zhàn)略）追蹤型策略（基于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）落后型策略（基于成本）結(jié)構(gòu)策略：薪酬重心的傾斜內(nèi)部的水平差距薪酬級(jí)別策略（寬、窄級(jí)別體系）個(gè)體與團(tuán)隊(duì)薪酬策略薪酬決定模式當(dāng)期收入與當(dāng)期收入工資、獎(jiǎng)金、福利的比例薪酬模式的統(tǒng)一性與差異性薪酬的支付59Documentnumber薪酬理念與策略——某企業(yè)的薪酬理念薪酬確定的法律依從（勞資關(guān)系的處理）。薪酬能吸納與留住符合企業(yè)核心專長(zhǎng)與技能要求的員工。驅(qū)動(dòng)企業(yè)所有人員能持續(xù)的貢獻(xiàn)聰明才智，并確保他們能得到合理回報(bào)，而且這種回報(bào)要具有競(jìng)爭(zhēng)性。制定適當(dāng)?shù)男匠暾吆统绦?，以保證公司的利益得到保護(hù)，雇員得到公平和一致的待遇。確保所有雇員對(duì)企業(yè)成功所作貢獻(xiàn)與他們所得到的報(bào)酬以及公司對(duì)他們的培訓(xùn)和發(fā)展的投資規(guī)模相吻合。60Documentnumber薪酬與戰(zhàn)略的案例1995年深圳華為公司采取掠奪性的人才戰(zhàn)略，主要采取高于市場(chǎng)工資率的戰(zhàn)略來配合企業(yè)高速擴(kuò)張戰(zhàn)略。5年后它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手感覺到了這個(gè)策略帶來的影響。2001年烽火通訊想趕上華為，稱為趕超戰(zhàn)略。要在工資上采取相應(yīng)的做法。建龍的做法61DocumentnumberCisco公司的薪酬政策

Cisco的整體薪酬水平就象Cisco的成長(zhǎng)速度一樣處于業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)地位。為保持領(lǐng)導(dǎo)地位，Cisco一年會(huì)做至少兩次薪酬調(diào)查，不斷更新。Cisco的工資水平是中上，獎(jiǎng)金是上上，股票價(jià)值是上上上，加起來在業(yè)界的水平是上上。

62Documentnumber沃爾．瑪特公司的薪酬政策通過適用于一個(gè)與公司利潤(rùn)增長(zhǎng)相關(guān)的方式，把每個(gè)夠格的員工工資的一個(gè)百分比歸入他的計(jì)劃份額，員工離開公司可以取屬于自己的份額，或以現(xiàn)金方式、或股票方式。有一普通員工1981年他的利潤(rùn)分享數(shù)額為8000美元，到1991年已達(dá)到22。8萬美元。他說：“如果你忠于這家公司你的忠誠(chéng)所獲得的報(bào)酬將是驚人的?！?/p>

63Documentnumber薪酬的基本框架系統(tǒng)報(bào)酬基本薪酬獎(jiǎng)金管理福利管理特殊人員薪酬薪酬與戰(zhàn)略薪酬調(diào)查職位評(píng)估收入結(jié)構(gòu)個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃組織獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃失業(yè)保險(xiǎn)退休福利管理經(jīng)理人員福利管理銷售人員專業(yè)人員經(jīng)理人員薪酬計(jì)劃報(bào)酬結(jié)構(gòu)報(bào)酬水平考核與報(bào)酬報(bào)酬計(jì)劃實(shí)施與管理戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)理人員的市場(chǎng)價(jià)格經(jīng)理人員的職位價(jià)值評(píng)估支付能力經(jīng)理人員的績(jī)效工資獎(jiǎng)金：短期獎(jiǎng)勵(lì)長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)3.福利理解企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確立考核指標(biāo)體系確立考核指標(biāo)值把kpis與報(bào)酬聯(lián)系起來溝通確定報(bào)酬支付方式，年薪制還是別的文件試行調(diào)整與完善64Documentnumber薪酬管理的三大部分基本薪酬：BasicSalary獎(jiǎng)金：IncentivePay福利：Benefits

65Documentnumber企業(yè)薪酬管理需要解決的四個(gè)基本問題

為什么支付其薪酬（薪酬的依據(jù)）應(yīng)該支付多少薪酬（薪酬的水平）用什么樣的薪酬方式支付薪酬（薪酬的內(nèi)容與形式）怎樣才能支付得起（人力成本）目的：第一，獎(jiǎng)勵(lì)恰當(dāng)?shù)娜藛T，堅(jiān)定不移的向?yàn)楣緞?chuàng)造傾斜第二，為恰當(dāng)?shù)氖陋?jiǎng)酬第三，適當(dāng)?shù)姆绞姜?jiǎng)酬第四，適應(yīng)的水平獎(jiǎng)酬66Documentnumber企業(yè)中的三種人投入<回報(bào)偷懶者奉獻(xiàn)者打工者投入=回報(bào)投入>回報(bào)67Documentnumber要使奉獻(xiàn)者得到合理回報(bào)使偷懶者變成打工者或逃離公司評(píng)價(jià)：使奉獻(xiàn)者不吃虧報(bào)酬：使奉獻(xiàn)者多拿打工者向奉獻(xiàn)者看齊偷懶奉獻(xiàn)打工逃離68Documentnumber分配不合理的結(jié)果偷懶奉獻(xiàn)打工使偷懶者變得越來越多奉獻(xiàn)者經(jīng)常吃虧由投入＞回報(bào)投入＝回報(bào)打工者向偷懶者看齊由投入＝回報(bào)投入＜回報(bào)無能者、懶惰者進(jìn)入離開公司69Documentnumber建立分層分類的薪酬策略與管理體系1、人力資源管理的重心是對(duì)知識(shí)型員工的管理，而知識(shí)型員工內(nèi)在需求的個(gè)性化及其需求結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性與混合性也對(duì)設(shè)計(jì)適于知識(shí)型員工的薪酬系統(tǒng)提出了新的要求。為人才提供個(gè)性化的服務(wù)：如何為特殊人才提供個(gè)性化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，建立“員工即客戶”的理念？實(shí)施多元的價(jià)值分配形式包括機(jī)會(huì)（參與）、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利、股權(quán)、學(xué)習(xí)、信息分享、認(rèn)可（榮譽(yù)）；2、不同類型不同層次的員工，其工作方式與工作成果的表現(xiàn)形式不同，決定了薪酬管理模式的不同。

70Documentnumber薪酬決定及其模式薪酬決定的要素是：市場(chǎng)責(zé)任（職務(wù)價(jià)值）素質(zhì)與技能（行為）績(jī)效71Documentnumber為什么而付酬？

薪酬理念影響公司的長(zhǎng)期展望和標(biāo)準(zhǔn)我們?yōu)榈玫巾敿馊瞬哦Ц犊捎?jì)量的結(jié)果我們發(fā)展和回報(bào)未來的領(lǐng)導(dǎo)者并允許他們犯錯(cuò)誤我們必須均衡的考慮結(jié)果－－我們即評(píng)價(jià)“什么”也評(píng)價(jià)“如何做到”績(jī)效責(zé)任依據(jù)職位價(jià)值支付技能與素質(zhì)（行為）依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略所需要的技能與行為素質(zhì)而支付市場(chǎng)依據(jù)實(shí)際貢獻(xiàn)支付市場(chǎng)薪酬調(diào)查績(jī)效評(píng)估職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià)素質(zhì)能力評(píng)價(jià)依據(jù)市場(chǎng)價(jià)格、為相應(yīng)的技能、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)、貢獻(xiàn)而付酬72Documentnumber不同類型公司的報(bào)酬形式公司特征報(bào)酬要素功能型流程型時(shí)效型網(wǎng)絡(luò)型基本工資標(biāo)準(zhǔn)的職位等級(jí)，基本工資中可變動(dòng)性一般較寬的工資帶基本可變動(dòng)性較小非常寬的工資帶，基本工資中可變動(dòng)性大一個(gè)工資帶，基本工資中可變動(dòng)性大個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)有限使用獎(jiǎng)勵(lì)，年度支付較多使用獎(jiǎng)勵(lì)，臨時(shí)性支付一般性使用獎(jiǎng)勵(lì)，要項(xiàng)目成功后支付很少使用獎(jiǎng)勵(lì)在投資取得成功時(shí)分亨團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)預(yù)期的成功進(jìn)行認(rèn)可增益共亨，小組或團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目的效益共享投資效益共享功能型：強(qiáng)調(diào)個(gè)人、等級(jí)、秩序時(shí)效型：強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目，小組作用流程型：強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)型：風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)，認(rèn)可個(gè)性73Documentnumber工作文化與報(bào)酬體系設(shè)計(jì)：功能型針對(duì)待定的職位來確定其薪酬市場(chǎng)績(jī)效職位行為經(jīng)分析得出能直接導(dǎo)致特定職位成功的因素由職位評(píng)估要素確定并基于嚴(yán)格的標(biāo)桿得出明確的職位等級(jí)劃分基于“目標(biāo)管理”績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)與成功計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合74Documentnumber工作文化與報(bào)酬體系設(shè)計(jì)：時(shí)效型與吸引關(guān)鍵人才相應(yīng)的較高薪酬，通過導(dǎo)致個(gè)性化薪酬包“招聘武器”市場(chǎng)績(jī)效職位行為與成就導(dǎo)向相關(guān)聯(lián)的核心素質(zhì)著重于產(chǎn)出由在項(xiàng)目上管理中的角色與范圍來決定－－情景化根據(jù)項(xiàng)目結(jié)果和階段目標(biāo)計(jì)劃而決定的大浮動(dòng)的薪酬包75Documentnumber工作文化與報(bào)酬設(shè)計(jì)：流程型與在角色族中寬帶級(jí)別相聯(lián)系靈活的工資范圍在角色族中的等級(jí)所確定的素質(zhì)，基于對(duì)貢獻(xiàn)和價(jià)值觀認(rèn)可的寬帶評(píng)價(jià)，尤其強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)合作和職業(yè)發(fā)展基于在職位大小和素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)綜合確定的兩步或更多步的認(rèn)知層級(jí)的寬的薪酬帶基于行為標(biāo)準(zhǔn)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的平衡可變性大的獎(jiǎng)金市場(chǎng)行為績(jī)效職位76Documentnumber工作文化與報(bào)酬體系設(shè)計(jì)：網(wǎng)絡(luò)型通過內(nèi)部和外部的合伙人合作者和服務(wù)協(xié)議的具體磋商來確定市場(chǎng)績(jī)效職位行為在組織內(nèi)部以公平性來確定與長(zhǎng)期結(jié)果相連的股票價(jià)格市值、每股收益高個(gè)人影響力側(cè)重于知識(shí)的“所有者”或智力資本的制造者77Documentnumber薪酬回報(bào)與工作文化組織團(tuán)隊(duì)個(gè)人績(jī)效評(píng)估職位角色個(gè)人功能型流程型網(wǎng)絡(luò)型時(shí)效型78Documentnumber在統(tǒng)一的薪酬策略與薪資模式下，不同層次不同類型的員工其薪酬確定的要素的側(cè)重點(diǎn)有所不同?；谑袌?chǎng)價(jià)值的薪酬模式（稀缺人才與可替代員工）基本技術(shù)：薪酬市場(chǎng)調(diào)查與工資談判基于職務(wù)價(jià)值的薪酬模式（管理及其他）基本技術(shù)：職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià)基于素質(zhì)與能力的薪酬模式（研發(fā)、特殊專家）基于績(jī)效的薪酬模式（銷售、計(jì)件員工、經(jīng)營(yíng)者）訣竅：一般員工本地化、關(guān)鍵人才市場(chǎng)化。79Documentnumber如何進(jìn)行市場(chǎng)薪資調(diào)查決策1：選擇與市場(chǎng)進(jìn)行比較分析的關(guān)鍵工作與基準(zhǔn)工作：確認(rèn)關(guān)鍵工作，從外部市場(chǎng)調(diào)查中獲取這些關(guān)鍵工作的工資調(diào)查信息。為什么采用關(guān)鍵工作，而不是將組織種所有的工作都作為工資調(diào)查的對(duì)象？因?yàn)?，一些工作是組織所獨(dú)有的，要得到這些工作的市場(chǎng)工資數(shù)據(jù)是不可能的。即使你能獲得組織中所有工作的市場(chǎng)工資數(shù)據(jù)，但它也可能成本太高，而沒有必要。應(yīng)該選取多少個(gè)關(guān)鍵工作呢？沒有一個(gè)最好的數(shù)目。但是，根據(jù)專家建議，選取25——30%的工作作為關(guān)鍵工作比較合適。80Documentnumber決策2：誰(shuí)來做薪酬調(diào)查自己開展工資調(diào)查委托第三方收集數(shù)據(jù)購(gòu)買工資調(diào)查數(shù)據(jù)決策3：薪酬調(diào)查的信息來源同行業(yè)中的公司雇傭類似技能員工的組織不同大小的公司要進(jìn)行平衡，但不包括過小的公司雇員喜歡變換工作的區(qū)域內(nèi)的雇主81Documentnumber決策4：薪酬調(diào)查的內(nèi)容組織特征（最小、最大和中點(diǎn)工資、這一工資范圍的平均工資、范圍內(nèi)的工資分布）工作特征福利（帶薪酬休假、保險(xiǎn)和保健方案、養(yǎng)老金、補(bǔ)貼和其他福利計(jì)劃）管理實(shí)踐決策5：用薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)勾畫出市場(chǎng)工資率曲線82Documentnumber前提：進(jìn)行工作分析

目的：獲取開展職務(wù)評(píng)價(jià)所必須的準(zhǔn)確而完整的信息信息內(nèi)容：工作職責(zé)與任務(wù)；完成工作所必須的知識(shí)、技能和能力；工作背景信息（工作條件、組織匯報(bào)關(guān)系等）注意事項(xiàng)：注重信息的準(zhǔn)確性工作評(píng)論所需信息通常來源于任職者的自我陳述，因此，有經(jīng)驗(yàn)的工作分析員應(yīng)事后與來自任職者的上級(jí)的信息進(jìn)行確認(rèn)。

83Documentnumber選擇適合的薪酬體系

根據(jù)以上討論的綜合因素,選擇適合企業(yè)學(xué)制的薪酬體系。

1）年資工資制：以員工的年齡、服務(wù)年限、能力為薪酬建立標(biāo)準(zhǔn)。側(cè)重生活保障；提倡對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。如：日本企業(yè)。2）職務(wù)工資制：以崗位的重要性作為薪酬水平的依據(jù)。工作評(píng)價(jià)的結(jié)果決定不同崗位的工資差別。

3）職能工資制:比職務(wù)工資制更注重職務(wù)執(zhí)行能力在薪酬獲得中的重要作用。

84Documentnumber?相對(duì)于更多起保健作用的全面薪酬體系，職業(yè)發(fā)展體系更能發(fā)揮激勵(lì)作用。但很多企業(yè)并沒有充分利用這一激勵(lì)工具。?5-12職業(yè)等級(jí)體系模型的一個(gè)重要假設(shè)是：在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境里，每個(gè)人應(yīng)從事能充分發(fā)揮其比較優(yōu)勢(shì)的工作。這樣，人員使用效率會(huì)大大提高，但在公平性上會(huì)受到一定挑戰(zhàn)。?對(duì)于規(guī)模較大、發(fā)展速度較為穩(wěn)定的企業(yè)，建立以職業(yè)等級(jí)體系為基礎(chǔ)的職業(yè)發(fā)展體系是個(gè)必然選擇。5-12職業(yè)等級(jí)體系模型可以有多種變形，以適應(yīng)不同企業(yè)、不同發(fā)展階段的不同需求。?以職業(yè)等級(jí)為基礎(chǔ)的職業(yè)發(fā)展及全面薪酬體系可以解決一崗位為基礎(chǔ)的職業(yè)發(fā)展及全面薪酬體系所產(chǎn)生的很多難題?！?-12職業(yè)等級(jí)體系”模型：職業(yè)等級(jí)體系是職業(yè)發(fā)展體系、全面薪酬體系的重要基礎(chǔ)職業(yè)等級(jí)121110654321與軍銜類比帥將尉士/兵校987技術(shù)序列技術(shù)10技術(shù)9技術(shù)8技術(shù)7技術(shù)6技術(shù)5技術(shù)4名稱總XX師副總XX師高級(jí)XX師主任XX師XX師助理XX師XX員專業(yè)序列專業(yè)8專業(yè)7專業(yè)6專業(yè)5專業(yè)4專業(yè)3專業(yè)2名稱領(lǐng)域?qū)＜腋呒?jí)專員中級(jí)專員初級(jí)專員高級(jí)文員中級(jí)文員初級(jí)文員操作序列操作7操作6操作5操作4操作3操作2操作1名稱高級(jí)技師中級(jí)技師初級(jí)技師高級(jí)技工中級(jí)技工初級(jí)技工輔助員管理序列管理12管理11管理10管理9管理8管理7管理6職能首席執(zhí)行官/總裁高級(jí)副總裁副總裁總監(jiān)高級(jí)經(jīng)理經(jīng)理主管全面高級(jí)總經(jīng)理中級(jí)總經(jīng)理初級(jí)總經(jīng)理名稱85Documentnumber

薪酬制定的步驟薪資設(shè)計(jì)薪資政策崗位設(shè)計(jì)薪資調(diào)查崗位評(píng)估崗位分析86DocumentnumberHAY體系

HAY方法要求使用者對(duì)所有崗位進(jìn)行描述、評(píng)估、歸類，然后劃分級(jí)別。公司采用Hay體系的點(diǎn)數(shù)評(píng)估系統(tǒng)，明確各個(gè)崗位之間的差別，確定崗位相互之間的重要性，并與公司的薪點(diǎn)制薪酬改革相結(jié)合。目前全球大約有9000家公司使用HAY方法。如，花旗銀行，HP，SIA。案例87Documentnumber崗位評(píng)估的依據(jù)六要素知識(shí)與技能影響/責(zé)任解決問題/制定決策行動(dòng)自由度溝通技能工作條件

88Documentnumber第一步崗位分析（一一面談法）組成崗位分析小組采取一一崗位面談方法記錄描述崗位相關(guān)信息撰寫職位說明書89Documentnumber第二步進(jìn)行崗位評(píng)估（一）組成評(píng)估委員會(huì)集團(tuán)評(píng)估委員會(huì)高層評(píng)估委員會(huì)中層評(píng)估委員會(huì)行政中層評(píng)估委員會(huì)商務(wù)中層評(píng)估委員會(huì)基層評(píng)估委員會(huì)90Documentnumber各崗位評(píng)估委員會(huì)職責(zé)（示意圖）崗位評(píng)估集團(tuán)評(píng)估委員會(huì)公司高層崗位公司高層評(píng)委會(huì)分公司中層崗位行政中層崗位銷售中層崗位公司中層評(píng)委會(huì)各行政中層評(píng)委會(huì)各銷售中層評(píng)委會(huì)行政所有干部崗位銷售所有干部崗位公司基層評(píng)委會(huì)所有一般員工崗位負(fù)責(zé)評(píng)估負(fù)責(zé)評(píng)估負(fù)責(zé)評(píng)估負(fù)責(zé)評(píng)估負(fù)責(zé)評(píng)估分為91Documentnumber第二步進(jìn)行崗位評(píng)估匯總審核薪點(diǎn)高層薪點(diǎn)中層薪點(diǎn)處室薪點(diǎn)員工薪點(diǎn)（二）分層進(jìn)行崗位評(píng)估集團(tuán)評(píng)估委員會(huì)公司高層評(píng)委會(huì)公司中層評(píng)委會(huì)公司基層評(píng)委會(huì)處室中層評(píng)委會(huì)分廠中層評(píng)委會(huì)段長(zhǎng)薪點(diǎn)劃分薪級(jí)薪等交高層綜合審定92Documentnumber第三步劃分薪級(jí)薪等（一）根據(jù)薪點(diǎn)初步劃分薪級(jí)和薪等93Documentnumber第三步劃分薪級(jí)薪等（二）根據(jù)各薪級(jí)中位點(diǎn)上下浮動(dòng)一定百分點(diǎn)，作為薪級(jí)的上限和下限94Documentnumber薪級(jí)薪等︵

示意圖︶10等6等5等4等7等2等8等7等9等8等3等1等3等9等10等6等1等2等7等4等5等4等5等5等10等1等2等9等8等3等一級(jí)二級(jí)三級(jí)95Documentnumber薪資曲線（示意圖）

薪資曲線由低薪級(jí)到高薪級(jí)逐漸拉大差距（從薪資曲線來看，前面平緩，后面陡直96Documentnumber附表：職級(jí)與職等97Documentnumber98Documentnumber99Documentnumber附表四：

職等、職級(jí)與職務(wù)對(duì)照表工勤人員職級(jí)30013502初級(jí)文秘(行政)初級(jí)業(yè)務(wù)員初級(jí)技術(shù)員390344044044905中級(jí)文秘(行政)中級(jí)業(yè)務(wù)員中級(jí)技術(shù)員初級(jí)培訓(xùn)專員530658058076308中級(jí)文秘(行政)高級(jí)業(yè)務(wù)員高級(jí)技術(shù)員中級(jí)培訓(xùn)專員67097207201077011高級(jí)文秘(行政)銷售工程師工程師會(huì)計(jì)師經(jīng)濟(jì)師高級(jí)培訓(xùn)專員初級(jí)主管810128608601391014高級(jí)文秘(行政)高級(jí)工程師高級(jí)會(huì)計(jì)師高級(jí)經(jīng)濟(jì)師高級(jí)培訓(xùn)專員中級(jí)主管950151000100016106017高級(jí)工程師高級(jí)會(huì)計(jì)師高級(jí)經(jīng)濟(jì)師高級(jí)主管1100181160116019121020高級(jí)主管1260211330133022139023144024150025八職等七職等六職等五職等四職等三職等二職等一職等職

等1．001．001．001．001．001．001．001．00薪資調(diào)整系數(shù)100Documentnumber等級(jí)薪酬體系101Documentnumber案例：原管理層收入曲線102Documentnumber原員工收入曲線020,00040,00060,00080,000100,000120,000140,000160