領導管人流程管事課件

閱讀書名1閱讀書名1目錄人事不分問題不斷人事分管的依據(jù)人和事如何分管認同習性信仰關系限制選擇法橫向控制法三要素法分段控制法數(shù)據(jù)流動法稽核控制法傳統(tǒng)管理的死結2目錄人事不分問題不斷2領導管人流程管事

——趙松濤3領導管人流程管事——趙松濤3我們所面臨的問題？4我們所面臨的問題？4老板、管理者成天都在忙，為什么廢品率還是居高不下？效率總是提不起來？成天忙于趕貨，為什么訂單準交率還那么低？我們的主管給我們的下屬說了、做了，為什么下屬還是做不好？我們經常都在開會，為什么開會要求解決的問題仍然沒得到解決？問題5老板、管理者成天都在忙，為什么廢品率還是居高不下？效率總是提手機成天為工作響個不停，何時才是盡頭？其他問題：1、好人辦壞事2、強勢不強效3、小事變大事問題6手機成天為工作響個不停，何時才是盡頭？1、好人辦壞事問題6解決辦法：人事分管原因：一、取材不同（“物盡其才人盡其用”）二、標準不同（“心服”VS“事盡”）三、風格不同（“君子”VS“小人”）四、方法不同（“信”VS“法”）五、心態(tài)不同（“空”VS“實”）六、角色不同（“仁者”VS“強者”）七、效果不同（“直接”VS“潛移默化”）7解決辦法：人事分管原因：一、取材不同（“物盡其才人盡其用”）領導式管理與流程式管理對比分析領導式管理流程式管理1憑身份（權力）做管理憑規(guī)定（流程）做管理2上下級關系流程中前后、左右關系3不需要制度必須要制度4尊重上級（權威文化）尊重規(guī)則（規(guī)則文化）5上司千萬不可得罪（潛規(guī)則）衛(wèi)兵神圣不可侵犯（顯規(guī)則）6一對多，細節(jié)失控一對一，細節(jié)受控7官管兵，順（人）而不從（事）兵管兵，人人管事8以靜制動，難以互動以動制動，協(xié)調互動8領導式管理與流程式管理對比分析領導式管理流程式管理1憑身份（人和事如何分管.老板帶隊來管人老板帶隊的核心就是在做人方面作為大家的楷模，每個企業(yè)一定要有一個精神領袖珠三角有很多知名企業(yè)，他們的企業(yè)都可以說明這一點。格蘭仕------梁慶得美的--------何享建.現(xiàn)在很多知名企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者都在交班，但我們需要明白的是，其繼任者接的不是一個總經理的班，而是一個精神領袖的班。接不了這個班企業(yè)就會很麻煩，所以一個企業(yè)無論有多強大，都需要有一個象征性的人物，這個人物在企業(yè)里要被人人都豎大拇指才行。老板帶隊伍，抓管人這條線，要通過以下幾條線抓下去：第一條線是領導這條線:總經理副總廠長經理主管（一條管人的線）第二條線是人事部門:人事部門是專門協(xié)助老板管人的。第三條線是稽核部門:稽核牽涉到事，又牽涉到人，它是通過事來發(fā)現(xiàn)人的問題。9人和事如何分管.老板帶隊來管人老板帶隊的核心就是在做人方面作人和事如何分管.管事要依靠智能部門，而不是行政這條線

事情的管理要通過職能部門如：計劃部門、品質部門、財務部門，這些都是屬于職能部門，是專門管事情的部門。職能部門要管好事情必須掌握一個原則：對事不對人例如：職能部門在發(fā)現(xiàn)計劃沒有被執(zhí)行時，必然要跟人發(fā)生矛盾，此時一定要遵守一條游戲規(guī)則：與人發(fā)生糾紛，遇到人的對抗，職能部門不能硬往前沖，不要壓著對方去執(zhí)行。強壓的做法弊大于利。遇到對抗，只能通過溝通來解決。如溝通無效則停止，連人帶事交到領導管人這條線上解決問題。管人者與管事者既有分工，又有協(xié)作。管事的人要將執(zhí)行人的執(zhí)行情況準確無誤地反饋給管人的人，協(xié)同管人者共同解決執(zhí)行人的問題10人和事如何分管.管事要依靠智能部門，而不是行政這條線10主題1.認同—管理源于認同主題2.習性—習性決定成敗主題3.信仰—堅持就是信仰主題4.關系—人際關系改造劇場領導管人11主題1.認同—管理源于認同領導管人11

管理源于認同：管人之前的前提動作：培養(yǎng)下屬對自己的認同度，

而認同則源于幫助，所以管理者要先付出、先幫才能后管。

12管理源于認同：管人之前的前提動作：12習性決定成敗.核心1、領導要管好人，就必須抓住被管理者的習性做文章，從改變和培養(yǎng)下屬的習性入手。2、長期、持續(xù)、穩(wěn)定的良好習性才是解決管理問題的核心。3、好的習性是訓練出來的，人與人的差距、企業(yè)與企業(yè)的差距，主要看領導者與被領導者是否能堅持，甚至都有能力做到的正確的事情堅持下來，是企業(yè)管理好壞的分水嶺。13習性決定成敗.核心13信仰—堅持就是信仰.管人的根本在信仰

人類將世界萬物對立起來：成和敗對立、管理和被管理對立、領導和被領導對立。所以，不是所有的管理問題都是靠方法和知識能解決的，因此管人的根本不在知識，不在方法，而是在信仰。14信仰—堅持就是信仰.管人的根本在信仰14關系—人際關系改造劇場“人際關系改造的劇場”讓不同的人在不同的場所成為主角。

人際關系的改造------心態(tài)控制、行為控制。一個人責任心的強度，跟他在人際關系中所處的位置有很大的關聯(lián)，當一個人覺得自己很重要，很受尊重，覺得自己是主角，他就會特別有責任心，認真做事。所以，我們應該讓人人成為主角。要改變一個人不僅僅是要改變它的感情、他的思想，那一切都不是立竿見影的，真正見效快的是改變他的人際關系。一個企業(yè)改善人際關系最主要的方向是使員工之間變成一種學習型關系，形成以個學習型組織。15關系—人際關系改造劇場“人際關系改造的劇場”讓不同的人在不三大方法：一.限制選擇法二.橫向控制法三.三要素法流程管事16三大方法：一.限制選擇法流程管事16一.限制選擇法針對管理的問題：

貪圖方便是企業(yè)頑癥，很多人不喜歡按程序做事，怎么方便怎么來，結果經常犯錯，使企業(yè)大量的時間和精力都放在返工和糾錯上，大大拉升了企業(yè)成本。

限制選擇法主張：人們按規(guī)定的流程做事，放棄隨意，避免犯錯，降低成本，提升效益。17一.限制選擇法針對管理的問題：17要點：1.約束出效率：管理是從規(guī)定開始，只有把基本的規(guī)矩建起來，讓人們養(yǎng)成守規(guī)矩的習慣，一切才有可能。規(guī)定就是約束，約束才會有效率。2.方便是效率的敵人作為管理者，要敢于向方便宣戰(zhàn)。為什么說方便時壞事？這主要是從群體角度來看：每個個體都圖自己的方便，就會互相干擾，導致低效。所以方便從個體角度來講是好事，從群體角度來講就成了壞事。約束對個體造成了不便，卻為群體帶來了高效。3.管理就是規(guī)定

管理就是規(guī)定，規(guī)定就是限制選擇，讓人沒有選擇的余地。所以，不能讓員工太隨意，必須限制他們，讓他們的行為符合規(guī)定。事情才能被控制起來，改善才有可能。18要點：1.約束出效率：2.方便是效率的敵人3.管理就是規(guī)定1二.橫向控制法針對管理問題：

只靠領導來管理是多數(shù)企業(yè)的管理現(xiàn)狀。但領導管理往往比較粗放，不夠細致。如何調動大家的積極性，減少對領導的依賴，讓人們互相管理，少靠行政命令，多靠流程推動，這是橫向控制法要解決的核心問題。19二.橫向控制法針對管理問題：19要點：1.做、管分離

學會管事，就要懂得把企業(yè)的各個部門分為兩大類：一大類：作業(yè)部門二大類：職能部門2.作業(yè)部門包括業(yè)務、采購、倉庫、生產、開發(fā)。沒有業(yè)務部門，企業(yè)不知道該生產什么：沒有采購部，企業(yè)就沒有原料可加工：沒有倉庫，原料和產品無處存放；沒有生產部門，則生產根本不存在；這些都是作業(yè)部門，沒有他們作業(yè)就生產不出來。3.職能部門包括計劃部、財務、人事、品管這一類的部門，沒有他們生產照樣進行，東西也照樣做得出來。管理學上把這類部門叫職能部門，20要點：1.做、管分離20橫向控制法—做、管分離

作業(yè)部門做事，管理部門管事。要把做事和管事分開，做歸做，管歸管，不要讓做事的去管事。企業(yè)管事有兩種方式：第一：用管人的方式去管事，靠行政化的方式縱向管。

第二：做事的人，自己管事?？可霞?、自己管都不是辦法，要懂得靠平行部門來管事情。平行部門管事就是橫向控制。這個方法叫橫向控制法。21橫向控制法—做、管分離作業(yè)部門做事，管理部門管事。橫向集權

橫向控制的前提是要橫向地、在平行部門之間對權力進行分配。如：采購物料，要把決策權給物控員，執(zhí)行權給采購員。計劃也是一樣，生產部門該做什么、做多少，是由計劃員負責，具體執(zhí)行由車間負責。車間和計劃部門是平行的，并不是上下級關系。這種制約是橫向的，因為計劃物控部與這些受制約的部門是平級的關系。它制約的是事而不是人，對這些平級部門擁有管事權卻無管人權。22橫向集權22三要素法：

標準制約責任23三要素法：23一、標準

以問題為對象，以失控點為出發(fā)點；以控制為目的，以控制點為手段；目的：治亂（亂采、亂收、亂發(fā)、亂生產）24一、標準以問題為對象，以失控點為出發(fā)點；242、標準的討論標準制定討論階段合理性大于權威性執(zhí)行階段權威性大于合理性252、標準的討論標準制定討論階段合理性大于權威性執(zhí)行階段權威性a、降低標準才能統(tǒng)一標準；b、推流程時要懂得先有形式，后有內容；c、形式是個框，內容往里裝；例：毛澤東：在戰(zhàn)爭中，學習戰(zhàn)爭；在實踐中，建立標準；在運作中，完善標準；26a、降低標準才能統(tǒng)一標準；26二、制約a、領導檢查控制不了細節(jié)；b、建立相鄰崗位之間的相互制約；c、相互監(jiān)督、相互檢查、相互處罰；

相鄰崗位之間的相互制約精益生產的核心：管理的自動化，拉動式生產27二、制約a、領導檢查控制不了細節(jié)；27三、責任管理的最小單位：上下工序（崗位）28三、責任管理的最小單位：28a、管人心靠人情，管事情靠制度；b、管人以人為本，管事以事為先；c、一對一獎罰；1、凡事都要有三要素，讓事落到每人、每事、每天。2、業(yè)績不是干出來，業(yè)績是逼出來的。總之：29a、管人心靠人情，管事情靠制度；1、凡事都要有三要分段控制法–分段控制卡“只管結果，不管過程”，是很多老板喜歡說的一句話。但你要的結果你得到了嗎？絕大多數(shù)的時候，結果都是讓我們失望的。所以，我們要控制過程，化整為零，一段一段地來控。這就叫分段控制法，所對應的“分段控制卡”，正是幫助我們學會如何將整體劃分為局部，最終達成控制的目的。針對問題：只管結果，不管過程30分段控制法–分段控制卡“只管結果，不管過程”，是很多老板喜數(shù)據(jù)流動法--數(shù)據(jù)控制卡只憑感覺下結論、做決策，是很多企業(yè)管理人員的通病。所以我們推出了專門改變這種習慣的控制法，叫“數(shù)據(jù)流動法”，對應的推出“數(shù)據(jù)控制卡”，讓我們養(yǎng)成了憑數(shù)據(jù)做管理的習慣。表單循環(huán)流動，業(yè)績自然受控。原始表單中的原始數(shù)據(jù)經過統(tǒng)計用來考核，就形成了管理數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)就起到了真正的作用。數(shù)據(jù)當中所隱含的信息和價值就被充分挖掘出來了。所以，要懂得把原始數(shù)據(jù)變成管理數(shù)據(jù)，如果不懂得把原始數(shù)據(jù)變成管理數(shù)據(jù)，這個數(shù)據(jù)就浪費了。針對問題：只憑感覺下結論、做決策31數(shù)據(jù)流動法--數(shù)據(jù)控制卡只憑感覺下結論、做決策，是很多企業(yè)管表單一定要形成一個閉環(huán)，從哪里發(fā)出就一定要回到哪里去，否則，這個表單就沒有用。一個閉環(huán)其實就是一個自動調節(jié)回路，它有很強的自我調節(jié)功能。你的企業(yè)管理為什么那么差？就是因為你這樣的自動調節(jié)回路太少，很多崗位和事情都沒有形成自動調節(jié)回路，當然就要靠領導去拼命地拽著了。管理最終是靠這樣的控制回路不斷地自我調節(jié)，最后調成一個合理的狀態(tài)。我們在很多企業(yè)推出了“數(shù)據(jù)控制卡”這種管理工具，起到了非常好的效果。32表單一定要形成一個閉環(huán)，從哪里發(fā)出就一定要回到哪里去，否則，稽核控制法--稽核控制卡很多企業(yè)搞制度、推流程都有一個不好的習慣：只重方案，不重實施。盡管天天強調執(zhí)行力，但在方案設計的時候，就不曾考慮執(zhí)行的問題，在執(zhí)行的過程中再去抓執(zhí)行。這顯然是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的做法?；丝刂品▽摹盎丝刂瓶ā弊尮芾碚邚娜藗儾粓?zhí)行的心態(tài)出發(fā)，設計出準備應對人們多次反復的方案，達到執(zhí)行的效果。針對問題：只重方案，不重實施33稽核控制法--稽核控制卡很多企業(yè)搞制度、推流程都有一管理是一項笨功夫，沒有一勞永逸的方法，只有深入細致的反復抓，抓反復，才能不滑坡、上檔次。但一件事情不