供應鏈管理供應鏈系統(tǒng)績效評估

（供應鏈管理）供應鏈系統(tǒng)績效評定

供應鏈系統(tǒng)績效評定黃子賢劉志明績效評定旨在透過對系統(tǒng)之監(jiān)控、檢視與改善，以確保供應鏈系統(tǒng)之運作能確實符合顧客之需求，并為整體供應鏈組員發(fā)明最大之利益。因此評定指標之客觀性、完整性與可量化性即顯得格外格重，為供應鏈系統(tǒng)之成長與競爭所不可或缺之一環(huán)。本研究將透過下述三環(huán)節(jié)，以理解供應鏈系統(tǒng)之績效估指針。一、過去文獻對供應鏈系統(tǒng)績效評定指針之回想。二、探討供應鏈系統(tǒng)下之績效評定指針所應含有之條件，并以此檢視上述文獻之優(yōu)缺點。三、細部探討各項績效評定指標之特性，諸如定義、計算公式、盼望值、改善對策等。茲細述以下：一、供應鏈系統(tǒng)績效評定指針之回想過去文獻對供應鏈系統(tǒng)績效評定指針之探討，大致分為下列幾個類型：(一)定量與定性型指標架構定量指針意指能夠數字表達之績效評定指針，普通成本型構面之指標皆屬之；定性指針意指不能以數字表達之績效評定指針，普通非成本面績效指標皆屬之，但是部份指標亦可透過量化程序以數字表達。其中較具代表性之文獻為Beamon(1998)所提出之定量與定性有關指標。1.定性績效評定指標(1)顧客滿意度：旨在反映消費者對所提供之產品或服務的滿意程度。其中又細分為交易前滿意度、交易時滿意度與交易后滿意度。(2)彈性：旨在反映產能與訂單調節(jié)之應變能力。(3)信息與物料之整合：旨在反映信息技術與物流之整合程度。整合程度高則可有效減少「長鞭效應」，提高供應鏈競爭力。(4)有效風險管理：旨在反映供應鏈之不擬定性。有效風險管理將可減少供應鏈之不擬定性，提高系統(tǒng)運作穩(wěn)定性。(5)供貨商績效：旨在反映供貨商之配合程度，即與否有能力適時、適質、適量、適價的提供零組件。2.定量績效評定指標(1)以成本基礎：旨在反映財務有關構面之績效。其中又細分為成本最小化、銷售最大化、利潤最大化、庫存投資最小化與投資酬勞最大化等有關指標。(2)以顧客為基礎：旨在反映顧客面之定量指標。其中又細分為訂單完畢率最大化、產品延遲最小化、顧客響應時間最小化、前置時間最小化、功效重復最小化等有關指標。除上述外，Lee(1993)與Ishii(1988)亦提出目的達標率最大化與缺貨機率最小化之顧客基礎指標。(二)財務與非財務型指標架構Toni()將供應鏈系統(tǒng)之有關指針分辨為財務與非財務型指標兩大類，并運用PCA(主成分分析法)將已往有關之供應鏈系統(tǒng)績效評定指針簡化成下圖中之架構：1.財務型指標財務型指針包含生產成本與生產力兩部份，普通直接以數學形式體現，重要在呈現公司營運后之成效，例如凈利等。屬于落后型指標。其優(yōu)缺點以下所述：(1)優(yōu)點：單純以公司實際體現作為評斷基準，指標容易量化，所評得之績效較為客觀。(2)缺點：-以過去財務成果作為評量基礎，僅能顯示營運后之成果，無法實時有效掌握營運績效，以作為調節(jié)與改善之根據。-無法確實反映顧客滿意程度，以提供調節(jié)方略目的之信息。-過份強調衡量成果之財務型指標，而缺少衡量過程之非財務型指針，將造成方略目的可能無法確實反映顧客實際需求之窘境。2.非財型指標非財務型指針包含時間、彈性與品質三部份，普通是透過非財務型單位加以測量，如不良率等。屬于領先型指標。其優(yōu)缺點以下所述：針對非財務型指標，Fisher(1992)提出下列幾點評論：(1)優(yōu)點：-可直接與方略互相連結，以確保指標可確實反映出供應鏈之運作與否合乎最高方略之方向。-為衡量過程型之領先型指標，含有實時掌握營運績效之效用，以作為調節(jié)與改善之根據。-可確保方略目的符合顧客之所需。(2)缺點：-實施后的改善部分無法金額化-評定指標短期內可能會有所沖突-指標之量化可能有所困難，有時僅憑主觀之定義，缺少完整之理論基礎。除上述外，Neely(1995)、Beamon(1999)等人亦曾類似以成本、時間、彈性與品質等構面對指針架構加以分類。(三)以方略目的為導向型之指針架構徐健評()以方略目的為導向，將評定指針歸類于適宜之方略目的下，期使透過各項方略目的下之績效評定指針反映出公司導入供應鏈系統(tǒng)之成效。其指標架構以下表所示：表3-1方略目的與有關評定指針方略目的評定指標成本優(yōu)勢整體供應煉「管理」成本保固與退換貨成本資金運用效率存貨周期需求預測程度差別化優(yōu)勢產品遞送效率訂貨滿意度供應鏈響應時間生產彈性需求預測程度與供貨商成伙伴關系集中優(yōu)勢產品遞送效率整體供應鏈「管理」成本需求預測程度組織內部能力的提高生產之附加價值資金運用效率資產周轉率整合之信息系統(tǒng)簡化與加緊作業(yè)流程訂貨流程效率指針供應鏈響應時間需求預測程度整合之信息系統(tǒng)客戶滿意度產品遞送效率訂貣流程效率指針訂貨滿意度供應鏈響應時間生產彈性保固與退換貨成本需求預測程度與供商成伙伴關系產品發(fā)展生產之附加價值資產周轉率資料來源：徐健評()(四)以決策層面(方略、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術)為導向型之指針架構Gunasekaran()發(fā)展出一套整合方略(strategic)、戰(zhàn)略(tactical)與戰(zhàn)術(operational)等不同決策層級之供應鏈系統(tǒng)績效評定指針架構。架構中又兼顧財務與非財務面之平衡性作用。其架構如表3-2所示：表3-2：供應鏈系統(tǒng)績效評定指針LevelPerformancemetricsFinancialNon-financialReferenceStrategicTotalsupplychaincycletime◆Stewart(1995)Totalcashflowtime◆◆Stewart(1995)Customerquerytime◆◆LevelofcustomerperceivedvalueofProduct◆Netprofitvs.productivityratio◆Rateofreturnoninvestment◆Christopher(1992)Rangeofproductandservices◆Variationsagainstbudget◆Orderleadtime◆Flexibilityofservicesystemstomeetparticularcustomerneeds◆Boweretal.(1988)Buyer-supplierpartnershiplevel◆◆Masonetal.(1997)Supplierleadtimeagainstindustrynorm◆Levelofsupplier’sdefectfreedeliveries◆Deliveryleadtime◆Rushtonetal.(1989)Deliveryperformance◆◆TacticalAccuracyofforecastingtechniques◆Fisher(1997)Productdevelopmentcycletime◆Boweretal.(1988)Orderentrymethods◆Effectivenessofdeliveryinvoicemethods◆Purchaseordercycletime◆Plannedprocesscycletime◆Effectivenessofmasterproductionschedule◆Supplierassistanceinsolvingtechnicalproblems◆Supplierabilitytorespondtoqualityproblems◆Grahametal.(1994)Suppliercostsavinginitiatives◆Rushtonetal.(1991)Supplier’sbookinginprocedures◆Deliveryreliability◆◆Responsivenesstourgentdeliveries◆Effectivenessofdistributionplanningschedule◆OperationalCostperoperationhour◆Informationcarryingcost◆Stewart(1995)Capacityutilization◆Wild(1995)Totalinventoryas：IncomingstocklevelWork-in-progressScraplevelFinishedgoodsintransit◆Levy(1997);Lee(1992)Supplierrejectionrate◆◆Qualityofdeliverydocumentation◆Efficiencyofpurchaseordercycletime◆Frequencyofdelivery◆Driverreliabilityforperformance◆Qualityofdeliveredgoods◆Achievementofdefectfreedeliveries◆資料來源：修改自Gunasekaran()該研究最后并以程序導向將績效評定指針連結至供應鏈五大環(huán)節(jié)：計劃、供應、制造、配送與顧客。連結后可發(fā)現重要核心績效指針已被適宜地歸屬于供應鏈之不同階段，如此將有助于核心流程之檢視與管理。(五)以產品配送流程為導向型之指針架構林采羚()針對筆記型計算機產業(yè)提出一套以產品配送流程為主軸之績效評定指標。指標劃分為：訂單程序、倉儲管理、庫存管理、配送程序、組裝加工、信息作業(yè)和服務水準等七個構面，依此構面分別建立配銷之績效指標。研究中為使各構面清淅界定各自屬性，因此將品質、成本、彈性和可靠性這四項并入上述各有關構面中，不進行獨立探討，其架構如圖3-2所示。圖3-2配銷績效評定指標架構圖(林采羚/)該研究并進一步以AHP探討上述指針之核心性。成果顯示，筆記型計算機產業(yè)信息水準為七個構面中最重要之項目。信息水準包含與上、下游廠商以及顧客之信息連結、交換和管理控制，其影響程度涉及了整體供應鏈之流程時間、程序、產品與服務品質、管理與控制之體現。又各構面中最核心之指針如表3-3所示：表3-3各構面中最具核心性之指針指標構面最大權重指標訂單程序訂單解決單位時間倉儲管理儲倉設備使用率庫存管理庫存周轉率配送程序配送前置時間信息水準產品電子化追縱建文獻服務水準顧客埋怨解決時間組裝加工單位生產時間資料來源：林采羚()由上表知，整體而言在筆記型產業(yè)中在訂單解決單位時間、倉儲設備使用率、庫存周轉率、配送前置時間、產品電子化追縱建文獻、顧客埋怨解決時間與單位生產時間仍為廠商一致認為最為核心性之績效評定指針。二、供應鏈系統(tǒng)績效評定指針所應含有之條件由于全球化競爭之盛行，績效指標份演著監(jiān)督與改善之角色，首先不僅需隨時檢視供應鏈系統(tǒng)之運作與否符合既定之目的，另首先又需監(jiān)視外在環(huán)境之變遷以檢視績效評定指標之設定與否能符合外在競爭環(huán)境之需求，以確實反映滿足顧客需求之經營能力。因此績效指標之完善與否，嚴重影響公司之經營績效與競爭能力。Kaplan&Norton(1996)認為公司在掌握其經營目的與擬定有關競爭方略后，應依循下列之原則以構建一套良好之指標架構。(一)因果關系：良好指標需含有清晰之因果關系體現能力，即「If…….Then」之模擬能力，才干充份與方略互相連結。(二)成果與績效導向之兼顧：因方略執(zhí)行過程與成果在時間上會有段落差，若僅以衡量過程或成果之指標為架構，則無法兼顧改善與成本之績效，因此平衡過程與成果型之績效指標亦為完對績效指標架構所應含有之條件。Grady(1991)進一步將衡量過程之指標稱為「領先型指標」，衡量成果之指標稱為「落后型指標」。(三)與財務連結：無論多個構面之指標，最后目的皆必需與財務作連結，因此指標與財務間之因果關系即顯得重要。方能設計出符合競爭環(huán)境之完善指標。Beamon提出完善績效指標架構應涉及下述四項特性：(一)包含性：指標需包含全部有關營運之觀點。(二)普及性：適合多個不同營運狀況下之評定作業(yè)。(三)可評定性：指針評定時所需之數據必需容易獲得且客觀地被評量。(四)一致性：績效成果必需能確實反映方略目的之達成狀況。Parker()、Walters(1999)指出有效之績效指標應含有下列特性：必需與方略目的互相結合細部指針需有能力被整合為組織性指針必需有完整之指標架構指針必需是故意義且有明確之目的綜合上述，本研究發(fā)現將來在全球化供應鏈競爭環(huán)境下，完善之績效評定指標基本上應含有下列幾個核心要素：一、架構性需含有完整之架構，以區(qū)別各項指標在績效指標架構下之角色與任務，進而規(guī)劃各項改善型與控制型之測度，以確實掌握方略目的、程序、活動與績效成果間之「因果關系」。二、平衡性需含有同時整合財務與非財務面之績效指針，使績效評定系統(tǒng)同時兼具衡量過程之領先型指標與衡量成果之落后型指標，如此即可平衡改善與成本上之功效。三、可評定性：可評定性涉及績效指標之故意義性、可量化性、目的明確性與成果一致性等?？稍u定性直接影響績效評定成果之客觀性，可評定性愈高其成果愈可靠，相對亦可更確實掌握整體供應鏈之競爭能力。四、整合性首先必需擁有整合垂直面(方略、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術)與水平面(核心流程或價值鏈)之能力；另首先亦需擁有將細部指標整合為衡量整體供應鏈系統(tǒng)之整合性績效指針能力。五、動態(tài)性：在全球化供應鏈競爭環(huán)境下，績效指標已非往昔著重于靜態(tài)性評定，取而代之的是動態(tài)性評定能力。動態(tài)性評定意謂績效指標在因應外在競爭環(huán)境之快速變化時，可確實反映顧客滿意度之能力。普通而言，領先型指標雖含有改善營運績效與連結方略之能力，然其「領先」能力還不及于外在環(huán)境變遷之快速。因此，完善之績效指標應含有隨時監(jiān)控與檢視外在環(huán)境之能力，并與方略目的相結合，以確保方略目的隨時符合顧客之需求，進一步提高公司之營運績效與競爭力。此亦為現行績效指標架構中較缺少之一環(huán)。下列本研究運用上述所列之完善績效指標所應含有條件，以檢視上節(jié)所述績效指標架構之優(yōu)缺點，其成果整頓以下表又上述所回想之文獻在以上幾個基本條件之體現整頓如表3-4所示：表3-4完善績效指標基本條件檢核表需求條件定量與定性型指標架構財務與非財務型指標架構方略導向型指針架構決策層面型指針架構產品配送流程型指針架構架構性平衡性可評定性整合性動態(tài)性△△△╳╳○○△╳╳○△△△╳○○△△╳○△○△╳注：○：含有△：部份含有╳：不含有由上表可知，在架構性方面，僅定量與定性型指標架構因其與決策目的間之「因果關系」單薄，將之歸納為部份含有外外，其它指標架構皆尚稱完整。在平衡性方面，因定量與定性型、方略導向型、產品配送流程型指針架構無明顯將財務型與非財務型指標作區(qū)隔，因此在平衡性上稍嫌局限性，將之歸納為部份含有。在可評定性方面，除產品配送流程型指針架構對每一細部指針之定義、目的、特性、衡量方式等有完整描述外，其它指標架構皆僅概括加注并無明確闡明，因此將之歸納為部份含有。在整合性方面，僅方略導向型、決策層面型、產品配送流程型指針架構因整合了部份方略層或流程層面之指針，因此將之歸納為部份含有，其它指標架構皆不含有。特別將細部指標整合為整體性指針之功效，為現行文獻中最缺少者之一，為將來研究方向之重點。在動態(tài)性方面，因五種類型指標在整合性之缺少，促使無法有效隨時監(jiān)控與檢視外在環(huán)境之變遷。使得績效指標所反映之績效普通而言落后于真實競爭環(huán)境之狀況。使得整體競爭方略無法同時于競爭環(huán)境之變化而作有效調節(jié)，嚴重影響競爭力。因此將來供應鏈系統(tǒng)績效指針之整合與動態(tài)性訴求為研究重點。綜合上述，在已往文獻中，鮮少有完全符合供應鏈競爭環(huán)境下之績效評定指標，因此本研究將來重要研究方向之一，即在嘗試發(fā)展一套配適全球化供應鏈競爭環(huán)境下之績效評定指標，期使含有上述表列之基本條件，以助公司確實反映經營績效，從而著手改善程序以提高整競爭優(yōu)勢與利益。三、各項績效指標特性之探討由第一節(jié)中文獻探討知，過去文獻除林采羚()所提之產品配送流程型指針架構對每一細部指標之各項特性有作具體交待外，其它文獻大抵上皆只有概括性描述，因此本研究乃以林采羚之架構為主對細部指標之特性具體探討如表3-5至表3-11。表3-5訂單程序構面之績效指針指針名稱(單位)訂單解決單位時間(小時)訂單解決失誤率(%)訂單延遲率(%)計算方式訂單解決單位時間=總解決時間/總訂單數量訂單解決失誤率=訂單解決失誤數量/總訂單數量訂單延遲率=訂單延遲數量/總訂單數量意義◎訂單解決單位時間、訂單解決失誤率與訂單延遲率充份顯示出公司內部對訂單解決之效率與精確性，將直接影響顧客對公司之信心與滿意度。盼望值訂單解決單位時間為望小特性訂單解決失誤率為望小特性訂單延遲率為望小特性改善對策◎訂單解決的各項作業(yè)應原則化，并規(guī)劃合理、合宜與彈性的訂單流程?！蛴行畔⑾到y(tǒng)之配合?！蛏a與銷售間應加強溝通并加強生產能力。資料來源：修改自林采羚()表3-6倉儲管理構面之績效指標指針名稱(單位)倉儲設備使用率(%)揀貨失誤率(%)計算方式倉儲設備使用率=實際使用時間/可使用時間揀貨失誤率=揀貨作業(yè)失誤數量/總出貨數量意義◎倉儲設備使用率可理解倉儲作業(yè)之效率與設備使用狀況?！驋浭д`率在理解倉儲作業(yè)失誤之程度，誤失程度愈高，不僅造成時間上延遲也可能造成額外成本之增加。盼望值倉儲設備使用率為望大特性揀貨失誤率為望小特性改善對策◎有效規(guī)劃倉儲內部作業(yè)，盡量使倉儲設備使用率提高?！蜻\用信息系統(tǒng)之連結，提高作業(yè)安排效率與精確性?！蛟O備建置與更新。資料來源：修改自林采羚()表3-7庫存管理構面之績效指標指針名稱(單位)庫存周轉率(%)庫存損壞率(%)缺貨率(%)計算方式庫存周轉率=總出貨量/平均庫存量庫存損壞率=貨品損壞量/總貨量缺貨率=接單缺貨數量/出貨數量意義◎庫存周轉率可理解庫存量與成本積壓之程度，亦可反映內部作業(yè)績效與管理規(guī)劃的良窳。◎庫存損壞率可理解貨品因庫存作業(yè)而產生不良之程度?！蛉必浡士煞从彻緦τ诙鄠€半成品或零組件之存貨水準之掌控能力。盼望值庫存周轉率為望大特性庫存損壞率為望小特性缺貨率為望小特性改善對策◎加強物料之規(guī)劃與管理，以提高庫存周轉率與減少缺貨率?！蛟O立重新建置與更新，以減少貨品之損壞率?！蚣訌姰a品之預測能力與產能分析以提高庫存周轉率?！蚣訌娕c信息系統(tǒng)之連結。資料來源：修改自林采羚()表3-8配送程序構面之績效指針指針名稱(單位)配送延遲率(%)配送損壞率(%)配送失誤率(%)配送前置時間(小時)計算方式配送延遲率=配送延遲次數/總配送次數配送損壞率=配送物品損壞數量/總配送數量配送失誤率=配送失誤數量/總配送數量配送前置時間=接到訂單至出貨達交的時間意義◎配送延遲率旨在反映配送作業(yè)對交期之掌握程度與效效率。◎配送損壞率旨在衡量配送過程之品質與監(jiān)控能力。◎配送失誤率旨在為衡量配送作業(yè)之品質，即配送作業(yè)因貨品項目或數量不對的而造成對顧客及公司的損失狀況?！蚺渌颓爸脮r間旨在反映配送之作業(yè)效率，在品質相似下，前置時間越短的則規(guī)劃能力越好。盼望值配送延遲率為望小特性配送損壞率為望小特性配送失誤率為望小特性配送前置時間為望小特性改善對策◎加強配銷需求規(guī)劃管理和運輸規(guī)劃?！蚣訌婋娮踊畔⑦B結，隨時掌控作業(yè)狀況，以減少貨品損壞率?！驅T工進行教育訓練，培養(yǎng)人員對的配送之觀念。資料來源：修改自林采羚()表3-9信息水準構面之績效指標指針名稱(單位)信息化訂單作業(yè)(分)信息化倉儲作業(yè)(分)電子化連結程度(分)產品電子化追蹤建文獻(分)計算方式信息化訂單作業(yè)○全部訂單程序均使用訂單解決系統(tǒng)，并結合公司資源規(guī)劃，達成公司內部各部門整合（3分）○全部訂單程序均使用訂單解決系統(tǒng)，并與公司內部物流系統(tǒng)整合（2分）○全部訂單程序使用獨立的訂單解決系統(tǒng)（1分）信息化倉儲作業(yè)○倉儲內的全部作業(yè)均使用倉儲信息系統(tǒng)，并結合公司資源規(guī)劃，達成公司內部各部門整合（3分）○倉儲內的全部作業(yè)均使用倉儲信息系統(tǒng)，并與公司內部物流系統(tǒng)整合（2分）○倉儲內的全部作業(yè)使用獨立的倉儲信息系統(tǒng)（1分）電子化連結程度○能夠運用網絡直接與合作廠商（品牌廠商、制造商、配銷商、倉庫/HUB）連系，并且能夠在網上隨時理解合作廠商的庫存、產品信息、產品現況（3分）○能夠運用網絡直接與合作廠商連系，但是無法在網上隨時理解合作廠商的庫存、產品信息、產品現況（2分）○傳統(tǒng)的電話或傳真連系與確認（1分）產品電子化追蹤建文獻○對產品使用電子化追蹤建文獻（3分）○對產品使用窗體追蹤建文獻（2分）○對產品沒有追蹤建文獻（1分）意義◎訂單作業(yè)信息化程度旨在反映訂單作業(yè)與信息技術連結程度。◎倉儲作業(yè)信息化程度旨在反映倉儲作業(yè)與信息技術連結程度。◎電子化連結程度旨在反映與合作廠商間之溝通情形及效率?！虍a品電子化追蹤建文獻旨在反映對產品之控管能力，控管能力愈高即愈能掌握產品的狀況，對于與合作廠商間之溝通就愈容易，自然工作之配合效率便愈高。盼望值信息化訂單作業(yè)為望大特性信息化倉儲作業(yè)為望大特性電子化連結程度為望大特性產品電子化追蹤建文獻為望大特性改善對策◎將訂單解決流程原則化與合理化，以導入信息化?！蛱岣咝畔⑾到y(tǒng)，使其升級為公司整體可共享、共享之連結整合型系統(tǒng)，以提高整體效益?！驅}儲作業(yè)流程原則化與合理化，以導入信息化?！蜻\用網絡之連結隨時和合作廠商交換信息?！驅a品電子化追蹤建文獻，并分享于全部合作廠商。資料來源：修改自林采羚()表3-10服務水準構面之績效指標指針名稱(單位)顧客埋怨解決時間(小時/次)異常事件解決時間(小時/次)產品品質符合率(%)計算方式顧客埋怨解決時間=顧客埋怨次數/總反映解決時間異常事件解決時間=異常事件次數/解決異常解決時間產品品質符合率=配送產品品質符合規(guī)定之數量/總配送數量意義◎顧客埋怨解決時間旨在反映公司對顧客埋怨之反映與解決能力?！虍惓Ｊ录鉀Q時間旨在反映公司內部之反映能力、彈性與技術水準?！虍a品品質符合率旨在反映產品之品質。盼望值顧客埋怨解決時間為望小特性異常事件解決時間為望小特性產品品質符合率為望大特性改善對策◎提高信息系統(tǒng)，使其升級為公司整體可共享、共享之連結整合型系統(tǒng)，使解決顧客埋怨或異常事件時，能快速獲得顧客或產品有關信息?！驅T工進行教育訓練，增加其對埋怨解決能力◎提高研發(fā)與生產技術能力，以提高產品品質?！蚪㈦娮踊B結，以隨時掌握顧客與產品之有關信息。資料來源：修改自林采羚()表3-11組裝加工構面之績效指標指針名稱(單位)完畢品良率(%)單位生產時間(小時)加工成本(元/件)服務品質(分)計算方式完畢品良率=完畢品符合品質水準數量/總完畢品數量單位生產時間=平均生產時間/平均生產量加工成本=平均生產金額/平均生產量服務品質=問卷以五尺度方式衡量服務水準意義◎完畢品良率旨在衡量生產技術水準與品管掌控能力◎單位生產時間旨在衡量每單位產品所耗費之時間，時間愈少效率愈高。◎加工成本旨在衡量每單位產品所耗費之金額，所需成本越少利潤愈高?！蚍掌焚|旨在反映產品之售后服務品質。盼望值完畢品良率為望大特性單位生產時間為望小特性加工成本為望小特性服務品質為望大特性改善對策◎提高研發(fā)與生產技術能力，以減少加工成本、生產時間，并提高完畢品之良率與服務品質。資料來源：修改自林采羚()參考文獻1.Beamon，B.M.，”SupplyChainDesignandAnalysis：ModelsandMethods”，ProductionEconomics，1998，281-294.2.BeamonB.M.,“Measuringsupplychainperformance”,InternationalJournalofOperations&ProductionManagement,19(3),1999,275-292.3.CharlesParker,“Performancemeasurement”WorkStudy,Vol49,,pp.63-66.4.Eccles，R.G，Pyburn，P.J，”CreatingaComprehensiveSystemtoMeasurePerformance”，ManagementAccounting，October1992，14-44.5.Fisher，Joseph，”UseofNonfinancialMeasure”，CostManagement，Spring1992，31-38.6.GunasekaranA.，PatelC.，E.Tirtiroglu，”Performancemeasuresandmetricsinasupplychainenvironment”InternationalJournalofOperations&ProductionManagementVolume21Number1/2，71-87.7.GradyM.W.,“PerformanceMeasurement：ImplementingStrategy”,ManagemetnAccounting,1991,49-53.8.Ishii,K.,Takahashi,K.&Muramatsu,R.,“Integratedproduction,inventory&distributionsystems”,EuropeanJournalofOperationsResearch,26(3),1998,473-482.9.KaplanR.S.&NortonD.P.,“UsingtheBalancedScorecardasaStrategicMangementSystem”,HarvardBusinessRevi