管理溝通案例分析

華南食品管理溝通案例分析小組成員：王守國、劉瀑、吳方正、談華、陳隆、莊炳照、梅楠華南食品內(nèi)部溝通兩大問題：二.無效溝通溝通缺乏問題一問題二問題三問題四1、領(lǐng)導(dǎo)階層未換位思考

2、信息傳遞編譯、解碼有問題3、信息傳遞方式有問題4、溝通過程的單向和無效的

具體來說有以下表達(dá)：過去應(yīng)該怎么做，現(xiàn)在應(yīng)該怎么做？首先，從公司的背景介紹中可以得出華南食品公司作為一家如今經(jīng)營良好的連鎖店，其開展經(jīng)歷了一個(gè)艱難的過程，在這個(gè)過程中一直有一個(gè)以卞大海為領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)結(jié)的集體為公司的開展立下了汗馬功績。在企業(yè)開展之中，老員工之間有深厚的感情和信任根底。同時(shí)他們其中的精英分子也是企業(yè)賴以繼續(xù)開展的基石。而這些老員工由于對公司熟悉了解，且有較大的奉獻(xiàn)，因而自然地覺得認(rèn)識的變動(dòng)和提升都應(yīng)該在內(nèi)部進(jìn)行。過多的招聘外部人員擔(dān)當(dāng)連鎖店分店的經(jīng)理。我們認(rèn)為再這一問題上，卞大海很明顯沒有征求與他共同奮戰(zhàn)多年的老員工的意見，而是想當(dāng)然的認(rèn)為企業(yè)的開展更需要新鮮血液的支持，同時(shí)也認(rèn)為那些跟隨他多年的老部下在當(dāng)初困難的開展過程中都義無反顧的支持了他，如今在企業(yè)形勢良好，即將騰飛的階段就更是會(huì)理解他的做法。但在老員工的視角看來，這種做法無疑從某種程度上否認(rèn)了他們多年來對企業(yè)的奉獻(xiàn)。對于曾經(jīng)“共患難〞的戰(zhàn)友而言，這無疑是一場“飛鳥盡良弓藏，狡兔死走狗烹。〞的悲劇。如何防止出現(xiàn)這樣的局面呢？我們認(rèn)為首先華南食品公司內(nèi)部的溝通渠道失靈是一個(gè)很嚴(yán)重的問題。大家的交流普遍是依靠單純的私人交往，即使在三位商店經(jīng)理提出辭呈導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部議論紛紛的時(shí)候，也沒有一個(gè)有效的渠道讓卞大海了解基層員工的真實(shí)想法。可見在構(gòu)建企業(yè)文化之時(shí)，并沒有留意到隨著企業(yè)逐漸擴(kuò)張，規(guī)模的擴(kuò)大會(huì)導(dǎo)致的溝通問題。作為典型的民營中小企業(yè)，在企業(yè)的重大決策實(shí)施之前，卞大海顯然過于強(qiáng)調(diào)了個(gè)人意志。對于同樣是利益相關(guān)者的員工，尤其是資歷深厚且很有才能的老員工缺乏最起碼的了解與溝通。這實(shí)際上變相成對這些老員工的尊嚴(yán)和對邊大海的信任帶來了很大的打擊。而且這一變話很明顯的進(jìn)一步帶來了卞大海同老員工之間越來越大的隔膜，造成企業(yè)內(nèi)部人心惶惶，士氣低下。離職率不斷攀升。我們認(rèn)為此時(shí)的卞大海如果想讓企業(yè)繼續(xù)開展，你能走上穩(wěn)健的開展道路，就必須重建組織內(nèi)的溝通渠道。從管理溝通學(xué)的理論上來看，對于企業(yè)而言管理溝通的根本作用主要有四方面：1.降低經(jīng)營的模糊性；2.實(shí)現(xiàn)有效管理;3.滿足員工對信息的需要；4.構(gòu)建工作關(guān)系。從這四個(gè)角度來看，我們認(rèn)為在初期企業(yè)規(guī)模有限的條件下，出了正式的溝通之外。其實(shí)還應(yīng)該有一些個(gè)更為人性化的非正式溝通模式。過于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹甘緟R報(bào)等模式帶來的正效應(yīng)畢竟有限，可以充分發(fā)揮工會(huì)、內(nèi)部報(bào)刊、意見箱、投訴站、座談會(huì)等模式進(jìn)行深入的交流。公司應(yīng)該定期有一個(gè)集體活動(dòng)，再更為私人的環(huán)境中為領(lǐng)導(dǎo)與職工形成互動(dòng)并在重要問題上努力磨合，爭取達(dá)成一致。并且要組織新晉人員和老員工進(jìn)行交流，以免導(dǎo)致雙方的對立進(jìn)一步激化，在這些問題上，卞大海顯然都沒有進(jìn)行周全的考慮。導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了新老員工的層次分化，使企業(yè)不再像一個(gè)組織那么靈活運(yùn)轉(zhuǎn)，而是顯得矛盾重重。在材料的最后，應(yīng)該說卞大海的做法再次方案了本已十分嚴(yán)重的矛盾。他一次性撤銷了四位經(jīng)理的職位，這四人又恰巧都是從公司內(nèi)部提拔出來的。這顯然會(huì)帶來很大的負(fù)面沖擊。這說明在企業(yè)內(nèi)部也缺乏良好的挖掘人才機(jī)制，不是沒有人才，而是沒有良好的渠道讓他們展現(xiàn)才華，無法做到量才適用。如果非要進(jìn)行人員撤換的話，我們認(rèn)為也應(yīng)將空缺的職位再企業(yè)內(nèi)部人員間進(jìn)行招聘，開掘企業(yè)內(nèi)部人才。而不是一味的任用外部人員，從而能到達(dá)平衡的效果組織內(nèi)部的溝通方式：指示與匯報(bào)

1會(huì)議與個(gè)別交流

2內(nèi)部刊物與宣傳告示欄

3領(lǐng)導(dǎo)見面會(huì)與群眾座談會(huì)

6意見箱與投訴站

5培訓(xùn)

4公司應(yīng)實(shí)行如下方案：1、在決策之初，應(yīng)該把決策的具體原因和過程與員工充分溝通，使員工了解到公司決策的動(dòng)機(jī)，可采取內(nèi)部刊物和宣傳告示欄的方式，向員工解釋清楚，或者召開會(huì)議與中層管理人員個(gè)別交流，然后再讓他們把具體精神向下傳遞。2、即使是必須招聘外來人才為管理人員，也必須對內(nèi)部員工和原公司管理人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，使其適合新的工作職責(zé)的需要，然后再實(shí)行競爭上崗，就不至于出現(xiàn)全部是外來人才成為管理層以致使員工產(chǎn)生對公司決策的誤解。

3、注重對內(nèi)部員工的安撫，尤其是公司建立初期的老員工們，對適合新的