2011同等學(xué)力題庫(kù)考試企業(yè)戰(zhàn)略管理題庫(kù)及答案

案1．企業(yè)使命企業(yè)使命是企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向總目的總特征和總的指導(dǎo)思想。它反映企業(yè)管理者的價(jià)值觀和企業(yè)力圖為自己樹(shù)立的形象揭示本企業(yè)與同行業(yè)其它企業(yè)在目標(biāo)上的差異界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍以及企業(yè)試圖滿足的顧客基本需求。2．職能層戰(zhàn)略門(mén)的管理人員可以更加清楚地認(rèn)識(shí)到本職能部門(mén)在實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的責(zé)任和要求有目標(biāo)。3．企業(yè)遠(yuǎn)景描述企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向回答企業(yè)要成為一個(gè)什么類(lèi)型的公司要占領(lǐng)什么樣的市場(chǎng)位置，具有什么樣的發(fā)展能力等問(wèn)題。4．價(jià)值鏈美國(guó)哈佛學(xué)著的略理家特..都是其創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程即價(jià)值鏈這個(gè)價(jià)值鏈反映出企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的歷史、重點(diǎn)、戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略的方法，以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)本身所體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)學(xué)觀念。5．戰(zhàn)略群體戰(zhàn)略群體是指行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類(lèi)似戰(zhàn)略并具有類(lèi)似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)在行業(yè)中，在生產(chǎn)規(guī)模和市場(chǎng)占有率等方面可能有所不同但它們的性質(zhì)相同處于相同的競(jìng)爭(zhēng)地位，因而對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)會(huì)有所相同。6．經(jīng)驗(yàn)曲線指當(dāng)某一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量增加時(shí)，產(chǎn)品的單位成本趨于下降的規(guī)律。7．退出障礙退出障礙是指那些迫使投資收益低甚至是虧損的企業(yè)仍然留在行業(yè)中從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活1動(dòng)的因素。這些因素主要有（1）固定資產(chǎn)高度專(zhuān)業(yè)化（2）退出成本過(guò)高（3）協(xié)同關(guān)系密切程度（4）感情障礙（5）政府和社會(huì)的限制。8．范圍經(jīng)濟(jì)學(xué)分別生產(chǎn)兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)生產(chǎn)這些產(chǎn)品的總成本低。9．橫向并購(gòu)這是指在同一地區(qū)的同一市場(chǎng)從事同一產(chǎn)品或同種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的兩個(gè)企業(yè)進(jìn)行合并。如某地區(qū)一家水泥廠對(duì)地區(qū)內(nèi)另一家水泥廠的并購(gòu)。10．企業(yè)重組企業(yè)主業(yè)活動(dòng)或管理戰(zhàn)略的變革而對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的戰(zhàn)略性改組企業(yè)重組的出發(fā)點(diǎn)是對(duì)企業(yè)流程的重新設(shè)計(jì)，使其更靈活快速地反映顧客的需求。11．投資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略是指企業(yè)或經(jīng)營(yíng)單位根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)組合的性質(zhì)和水平實(shí)施在人力財(cái)力和物力資源方面的投入，以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。12．轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略是指當(dāng)某項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)或整個(gè)企業(yè)處于衰退但該項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)或企業(yè)仍有挽救的價(jià)值時(shí)盡量阻止和扭轉(zhuǎn)企業(yè)衰退命運(yùn)的戰(zhàn)略該種戰(zhàn)略的具體選擇形式有增加收入戰(zhàn)略、降低成本戰(zhàn)略、減少資產(chǎn)戰(zhàn)略和混合戰(zhàn)略。13．差別化戰(zhàn)略業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和服務(wù)的特色，而不是產(chǎn)品和服務(wù)的成本。14．規(guī)模經(jīng)濟(jì)指在一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務(wù)的絕對(duì)量增加時(shí)其單位成本趨于下降的規(guī)律。15．全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場(chǎng)推銷(xiāo)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)并在較有利的國(guó)家中集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，以獲得高額利潤(rùn)。216．特許經(jīng)營(yíng)這種方式主要是服務(wù)業(yè)采用的一種模式特許企業(yè)賣(mài)給被特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)以有限的權(quán)利可以使用企業(yè)的商標(biāo)品牌并收取一次性付清的費(fèi)用和被特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)利潤(rùn)的一部分。被特許經(jīng)營(yíng)的企業(yè)要嚴(yán)格遵守許可方的經(jīng)營(yíng)規(guī)定。17．企業(yè)目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)是在企業(yè)目的的總框架中為企業(yè)和職工提供的具體方向有自己的完成時(shí)間。目標(biāo)所規(guī)定的時(shí)間期限越短，目標(biāo)內(nèi)所含具體內(nèi)容的數(shù)量便越多。一般來(lái)講，企業(yè)的目標(biāo)由四個(gè)部分組成（1（2）衡量實(shí)現(xiàn)目的的指標(biāo)（3）企業(yè)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)（4）企業(yè)實(shí)現(xiàn)指標(biāo)或越過(guò)障礙的時(shí)間表。18．資源配置資源配置是指企業(yè)過(guò)去和目前資源和技能配置的水平和模式資源配置的好壞會(huì)極大影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的程度。19．經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施與控制企業(yè)從組織上把具有共同戰(zhàn)略因素的若干事業(yè)部或其中某些部分組合成戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下指導(dǎo)和管理具體經(jīng)營(yíng)單位的計(jì)劃和行動(dòng)為企業(yè)的整體目標(biāo)服務(wù)。20．企業(yè)特殊能力企業(yè)的特殊能力是指企業(yè)的資源配置能力即企業(yè)過(guò)去和目前資源和技能配置的水平和模式資源配置能力的高低和配置效果的好壞會(huì)極大地影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的程度。21．通用矩陣又稱(chēng)行業(yè)吸引力矩陣是美國(guó)通用電氣公司設(shè)計(jì)的一種投資組合分析方法通用矩陣的橫軸表示經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位分為強(qiáng)中弱三個(gè)等級(jí)縱軸表示行業(yè)的吸引力，的位置根據(jù)行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位的不同在通用矩陣圖中劃分成了九個(gè)區(qū)域說(shuō)明了企業(yè)的不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)所處的地位和狀態(tài)，使企業(yè)可以更為有效地分配其有限的資源。22．主體活動(dòng)儲(chǔ)業(yè)的基本增值活動(dòng)。323．產(chǎn)品生命周期銷(xiāo)售活動(dòng)中，產(chǎn)品從進(jìn)入市場(chǎng)到退出市場(chǎng)，一般可以劃分為投入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期這幾個(gè)階段，稱(chēng)為產(chǎn)品的生命周期。24．同心型整合戰(zhàn)略同心型整合戰(zhàn)略是指分處在不同行業(yè)的兩個(gè)企業(yè)或經(jīng)營(yíng)單位在共同的經(jīng)營(yíng)主線支配下而進(jìn)行的整合例如煉鋁廠與煉鋼廠實(shí)行同心型整合可以分享雙方的冶煉技術(shù)，或者使用同一市場(chǎng)銷(xiāo)售渠道。25．增長(zhǎng)戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略是企業(yè)在迅速擴(kuò)張的市場(chǎng)上用來(lái)維持現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略重大的市場(chǎng)增長(zhǎng)一般都發(fā)生在產(chǎn)品一市場(chǎng)發(fā)展的初期階段這種戰(zhàn)略具有兩種同等重要的特征一是，長(zhǎng)迅速降慢，企業(yè)進(jìn)入整頓階段時(shí)，則需要開(kāi)發(fā)新型的競(jìng)爭(zhēng)方式，進(jìn)行有效地競(jìng)爭(zhēng)。26．撤退戰(zhàn)略退戰(zhàn)略與整合戰(zhàn)略是相輔相成的常常是整合進(jìn)有發(fā)展前途的經(jīng)營(yíng)單位或經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)而從前景不佳的經(jīng)營(yíng)單位或經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中撤退出來(lái)，由別的企業(yè)整合或并購(gòu)。27．高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次。在每個(gè)層次上，管理人員的控制幅度較窄這種結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)內(nèi)部的控制但對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)較慢。28．戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟就是兩個(gè)或兩個(gè)以上經(jīng)營(yíng)實(shí)體之間為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要特點(diǎn)是戰(zhàn)聯(lián)盟必須是兩個(gè)或兩個(gè)以上的實(shí)體在相對(duì)獨(dú)立的前提下的合作。29．總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略又稱(chēng)公司戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必需的資源使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。30．經(jīng)營(yíng)范圍：指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的領(lǐng)域，又稱(chēng)為企業(yè)的定域。它反映出企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度，也可以反映出企業(yè)計(jì)劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。31．進(jìn)入障礙4進(jìn)入障礙是指阻礙潛在的進(jìn)入者或新加入者進(jìn)入某個(gè)行業(yè)的因素進(jìn)入障礙決定了潛在進(jìn)入者或新加入者是否能夠進(jìn)入某行業(yè)并對(duì)該行業(yè)構(gòu)成威脅可以構(gòu)成行業(yè)的進(jìn)料與技術(shù)優(yōu)勢(shì)、政府政策等。32．波士頓矩陣波士頓矩陣是美國(guó)波士頓咨詢公司）在1960年時(shí),為一家造紙公司提出的一種投資組合分析方法這種方法是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個(gè)整體進(jìn)行分析常用來(lái)分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問(wèn)題通過(guò)這種方法，企業(yè)可以找到企業(yè)資源的產(chǎn)生單位和這些資源的最佳使用單位。33．縱向并購(gòu)當(dāng)并購(gòu)企業(yè)的產(chǎn)品處在被兼并企業(yè)的上游或下游是前后工序或生產(chǎn)與銷(xiāo)售之間為垂直并購(gòu)業(yè)等。34．內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略重新塑造市場(chǎng)，從而進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)。這種戰(zhàn)略叫做內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略。35．多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略又稱(chēng)多樣化戰(zhàn)略或多角化戰(zhàn)略是企業(yè)在新產(chǎn)品領(lǐng)域和新的市場(chǎng)領(lǐng)域形成的戰(zhàn)略，即企業(yè)同時(shí)增加新產(chǎn)品種類(lèi)和增加新市場(chǎng)戰(zhàn)略這是一種產(chǎn)市場(chǎng)戰(zhàn)略企業(yè)實(shí)行這種戰(zhàn)略是為了長(zhǎng)期穩(wěn)定地經(jīng)營(yíng)和追求最大的經(jīng)濟(jì)效益。36．盈利戰(zhàn)略指企業(yè)處于產(chǎn)品---市場(chǎng)發(fā)展的成熟階段時(shí)所需采取的戰(zhàn)略這時(shí)行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)基趨應(yīng)將經(jīng)營(yíng)的注意力從增長(zhǎng)率轉(zhuǎn)向獲利能力即從市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和資產(chǎn)聯(lián)合轉(zhuǎn)向市場(chǎng)細(xì)分化與利用資產(chǎn)上最大限度地依靠現(xiàn)有的資源和技能獲得收益企業(yè)的這種轉(zhuǎn)變就是盈利戰(zhàn)略。37．收獲戰(zhàn)略指企業(yè)盡可能地從經(jīng)營(yíng)單位中收回現(xiàn)金的戰(zhàn)略實(shí)施收獲戰(zhàn)略的方法一般有三種形式，即削減經(jīng)費(fèi)和成本、減少資產(chǎn)與削減產(chǎn)品。38．財(cái)產(chǎn)清算和撤退戰(zhàn)略指企業(yè)在從競(jìng)爭(zhēng)地位弱的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)或企業(yè)中撤出時(shí)盡可能多地獲得更多資金的戰(zhàn)略。該種戰(zhàn)略主要包含收獲戰(zhàn)略和迅速放棄戰(zhàn)略兩種形式。59．重點(diǎn)集中戰(zhàn)略指企業(yè)把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定目標(biāo)市場(chǎng)上為特定的地區(qū)或特定的購(gòu)買(mǎi)者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品和服務(wù)。40．多國(guó)本土化戰(zhàn)略是根據(jù)不同國(guó)家的不同的市場(chǎng)提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要的產(chǎn)品和服務(wù)這種戰(zhàn)略也是將自己國(guó)家所開(kāi)發(fā)出的產(chǎn)品和技能轉(zhuǎn)移到國(guó)外市場(chǎng)而且在重要的國(guó)家市場(chǎng)上從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。41.戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過(guò)程中所要實(shí)現(xiàn)和改善的長(zhǎng)期市場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)能力取得滿意的戰(zhàn)略績(jī)效的目標(biāo)。42.核心能力是公司在具有著重要競(jìng)爭(zhēng)意義的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中能夠比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好的能力公司的核心能力可以是完成某項(xiàng)活動(dòng)所需的優(yōu)秀技能也可以是在一定范圍和深度上的公司的技術(shù)訣竅，或者是那些能夠形成很大競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的一系列具體生產(chǎn)技能的組合。43.SWOT分析法是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)從而選擇最佳經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的常用方法這里S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)SnW是指企業(yè)內(nèi)部的O是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（OpporesT是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（。. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略域里把成本降到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。45.先動(dòng)優(yōu)勢(shì)是指當(dāng)企業(yè)選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)率先成功地進(jìn)入某個(gè)市場(chǎng)時(shí)就能在某種程度上形成的優(yōu)勢(shì)。46.標(biāo)桿學(xué)習(xí)是指企業(yè)以行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的某項(xiàng)具有優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)作為基準(zhǔn)尋找差距，定出趕超策略，提高自己競(jìng)爭(zhēng)力的活動(dòng)。47.增加份額戰(zhàn)略6是要大幅度地而且持續(xù)地增加企業(yè)的市場(chǎng)占有率的戰(zhàn)略。48.間接出口是指企業(yè)通過(guò)設(shè)在本國(guó)的各種外貿(mào)機(jī)構(gòu)或國(guó)外企業(yè)設(shè)在本國(guó)的分支機(jī)構(gòu)出口自己的產(chǎn)品和服務(wù)。49.直接出口是指企業(yè)把產(chǎn)品直接賣(mài)給國(guó)外的客戶或最終用戶而不是通過(guò)國(guó)內(nèi)的中間機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)賣(mài)給國(guó)外顧客。50.技術(shù)授權(quán)是指技術(shù)許可企業(yè)通過(guò)簽訂合同的方式向技術(shù)受許可企業(yè)提供所必需的專(zhuān)利商標(biāo)或?qū)Ｓ屑夹g(shù)的使用權(quán)以及產(chǎn)品的制造權(quán)和銷(xiāo)售權(quán)。51.獨(dú)占許可是指許可方允許受許可方在合同的有效期限內(nèi)在規(guī)定的地區(qū)內(nèi)對(duì)所許可的技術(shù)享有獨(dú)占的使用權(quán)。52.排他許可是指許可方允許受許可方在規(guī)定的地區(qū)在一定的條件下享有使用該技術(shù)制造和銷(xiāo)售產(chǎn)品的權(quán)力。但是，許可方仍保留在該地區(qū)內(nèi)使用該技術(shù)的制造和銷(xiāo)售產(chǎn)品的權(quán)力，其他任何第三方則不再擁有該權(quán)利。53.合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)是指兩個(gè)或兩個(gè)以上不同國(guó)家和地區(qū)的投資者共同投資組成的具有法人地位的企業(yè)。54.管理合同又稱(chēng)經(jīng)營(yíng)合同是指某國(guó)一個(gè)企業(yè)由于缺乏技術(shù)專(zhuān)門(mén)人才和管理經(jīng)驗(yàn)以合同形式交由另一個(gè)國(guó)家某國(guó)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。55.企業(yè)整合是指企業(yè)在同一行業(yè)生產(chǎn)鏈上不同階段上的不同方向的一體化活動(dòng)或者是不同行業(yè)同一階段上一體化活動(dòng)不同方向的活動(dòng)是縱向整合而同一階段的活動(dòng)是橫向整合。56.企業(yè)兼并是指并購(gòu)公司購(gòu)買(mǎi)目標(biāo)公司的產(chǎn)權(quán)使目標(biāo)公司喪失法人資格或改變法人實(shí)體的產(chǎn)7權(quán)交易行為。57.企業(yè)收購(gòu)是指并購(gòu)公司購(gòu)買(mǎi)目標(biāo)公司的全部或部分股份獲得目標(biāo)公司的控制權(quán)的產(chǎn)權(quán)交易行為。58.企業(yè)劃轉(zhuǎn)區(qū)與不同企業(yè)之間的所有者關(guān)系，采取無(wú)償形式進(jìn)行國(guó)有經(jīng)濟(jì)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)重組的行為。59.相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈上存在有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)性的新業(yè)務(wù)的活動(dòng)。60.戰(zhàn)略控制本上符合預(yù)期的計(jì)劃的必要手段。1．簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略層次。來(lái)單種擇企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必需的資源使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、提高協(xié)同作用加強(qiáng)戰(zhàn)略實(shí)施與控制企業(yè)從組織上把具有共同戰(zhàn)略因素的若干事業(yè)部或其中某些部分組合成一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位事業(yè)部或子公司企戰(zhàn)略計(jì)劃使職能部門(mén)的管理人員可以更加清楚地認(rèn)識(shí)到本職能部門(mén)在實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略職能，保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。2．簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略與效能和效率的關(guān)系。一般來(lái)講與外部環(huán)境有關(guān)的變化對(duì)企業(yè)的效能有很大的影響而與企業(yè)內(nèi)部條件有關(guān)的8好國(guó)學(xué)者德魯克認(rèn)為，管理工作中最重要的是，做正確的事情（改進(jìn)效能，而不是正確地做事情（改進(jìn)效率。這就是說(shuō)，企業(yè)管理人員在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時(shí)，要考慮哪些方案更是盲目地一絲不茍地執(zhí)行以往的決策從企業(yè)不同層次的戰(zhàn)略的作用來(lái)看企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略要注重的是改進(jìn)效能的問(wèn)題即做正確的事情而職能部門(mén)戰(zhàn)略則是考的效率而要調(diào)整自己的總體戰(zhàn)略或經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略把改進(jìn)效能的工作放在管理工作的首還需要根據(jù)企業(yè)的具體情況而定對(duì)于只具有單一經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)來(lái)說(shuō)那些能夠影響企業(yè)效能的重大環(huán)境一般很少有大的變化在這種情況下效率是管理工作的一個(gè)關(guān)鍵因素這類(lèi)企業(yè)可以把戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在效率上更多更好地為社會(huì)提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)。值得注意的是影響企業(yè)效能的重大環(huán)境發(fā)生變化時(shí)還是有一個(gè)過(guò)程的在初始階段，這種變化一般發(fā)展緩慢不很明顯企業(yè)很難從同時(shí)發(fā)生的眾多環(huán)境變量中準(zhǔn)確地找出真正的關(guān)鍵因素這時(shí)企業(yè)即使能夠識(shí)別出環(huán)境的關(guān)鍵變化也很難詳盡地說(shuō)明這些環(huán)境變化的發(fā)展方式因此企業(yè)就需要形成某種戰(zhàn)略合理地處理所面臨的內(nèi)外部變化。3．簡(jiǎn)述企業(yè)采取整合戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)。爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具體講：（1）建立進(jìn)入障礙。企業(yè)實(shí)行整合，特別實(shí)行縱向整合，可以控制關(guān)鍵的投入資源或控制銷(xiāo)售渠道從而對(duì)行業(yè)的新進(jìn)入者建立了進(jìn)入障礙防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。（2）促進(jìn)對(duì)專(zhuān)用資產(chǎn)的投資。專(zhuān)用資產(chǎn)是用來(lái)進(jìn)行企業(yè)特定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的資產(chǎn)，既可以是企業(yè)所需的專(zhuān)用設(shè)備也可以是企業(yè)所具有的專(zhuān)門(mén)知識(shí)或技術(shù)企業(yè)運(yùn)用大量的專(zhuān)用資產(chǎn)可以降低制造成本，形成比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的差別化，提高產(chǎn)品價(jià)格。因此，專(zhuān)用化可以成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)由于某些原因企業(yè)在專(zhuān)用資產(chǎn)上很難與其他企業(yè)合作。因此，當(dāng)專(zhuān)業(yè)化可以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，企業(yè)為了防止上述風(fēng)險(xiǎn)，需要在價(jià)值鏈的鄰近階段進(jìn)行縱向整合。（3保證產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量企業(yè)為了保證自己主導(dǎo)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量形成自己的差別化，常常進(jìn)行縱向整合。有些企業(yè)在銷(xiāo)售自己技術(shù)復(fù)雜的產(chǎn)品時(shí)，也需要通過(guò)整合，擁有自己的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，以便提供標(biāo)準(zhǔn)的售后服務(wù)。（4）改變企業(yè)的投資組合。通過(guò)整合，企業(yè)可以改變?cè)型顿Y組合的內(nèi)容，由單一經(jīng)營(yíng)變成多種經(jīng)營(yíng)，或由產(chǎn)品系列較窄的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)變成產(chǎn)品系列較寬的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。4．簡(jiǎn)述基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的類(lèi)型。答基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指無(wú)論在什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略。美國(guó)哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特在其1980年出版的《競(jìng)9戰(zhàn)略。（1）、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域里把成本降到最低限度成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略企業(yè)憑借其成本低的優(yōu)勢(shì)，可以在激烈的市場(chǎng)中獲取有利的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（2）差別化戰(zhàn)略：指企業(yè)提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客特殊的需求，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和服務(wù)的特色而不是產(chǎn)品和服務(wù)的成本。（3重點(diǎn)集中戰(zhàn)略重點(diǎn)集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定目標(biāo)市場(chǎng)上，為特定的地區(qū)或特定的購(gòu)買(mǎi)者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品和服務(wù)。5．簡(jiǎn)述通用矩陣?yán)碚摰膬?nèi)容。分表某項(xiàng)業(yè)務(wù)在矩陣上的位置根據(jù)行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位的不同在通用矩陣圖中劃分成了九個(gè)區(qū)域說(shuō)明了企業(yè)的不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)所處的地位和狀態(tài)使企業(yè)可以更為有效地分配其有限的資源矩陣中圓圈面積的大小與行業(yè)規(guī)模成正比圈中扇形部分表示某項(xiàng)業(yè)務(wù)所占有的市場(chǎng)份額企業(yè)利用通用矩陣比較其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)以及決定其資源的分配方式時(shí)必須估測(cè)行業(yè)吸引力及經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位從矩陣圖9個(gè)方格的分布來(lái)看企業(yè)中處于左上方三個(gè)方格即、、的業(yè)務(wù)最適于采取增長(zhǎng)與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配資源；處于右下方三個(gè)方格即、、的業(yè)務(wù)，一般應(yīng)采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略；處于對(duì)角線三個(gè)方格即、、的業(yè)務(wù)，應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，保護(hù)原有的發(fā)了一般性的戰(zhàn)略思考，不能有效地說(shuō)明一些新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)在新的行業(yè)中得到發(fā)展的狀況。6．簡(jiǎn)述成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的動(dòng)因、實(shí)施條件和弱點(diǎn)。答：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域里把成本降到最低限度成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略企業(yè)憑借其成本低的優(yōu)勢(shì)可以在激烈的市場(chǎng)中獲取有利的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)在考慮戰(zhàn)略的實(shí)施條件時(shí)，一般要考慮實(shí)施戰(zhàn)略所需要的資源與技能和進(jìn)行組織落實(shí)的必要條件這兩個(gè)因素。（1）企業(yè)實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略所需要的資源是持續(xù)投資和增加資本，科研開(kāi)發(fā)與制造的能力，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的手段，以及內(nèi)部管理的水平。（2）在組織落實(shí)方面，企業(yè)要考慮嚴(yán)格的成本控制，詳盡的控制報(bào)告，合理的組織結(jié)構(gòu)和責(zé)任制，以及對(duì)完善的激勵(lì)管理機(jī)制。（3）在實(shí)踐中，還要考慮到企業(yè)所在的市場(chǎng)是否是完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)；該行業(yè)所有0企業(yè)的產(chǎn)品是否是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品大多數(shù)購(gòu)買(mǎi)者是否以同樣的方式使用產(chǎn)品產(chǎn)品是否具有較高的價(jià)格彈性；價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是否是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段等。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略存在以下弱點(diǎn)（1）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)發(fā)出更低成本的生產(chǎn)方法（2爭(zhēng)對(duì)手采取模仿的方法當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往會(huì)采取模仿的方法，形成與企業(yè)相似的產(chǎn)品和成本，給企業(yè)造成困境（3）業(yè)如果過(guò)分地追求低成本降低了產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量會(huì)影響顧客的需求果適其反，企業(yè)非但沒(méi)有獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，反而會(huì)處于劣勢(shì)。7．簡(jiǎn)述企業(yè)如何選擇投資戰(zhàn)略。答：投資戰(zhàn)略是指企業(yè)或經(jīng)營(yíng)單位根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)組合的性質(zhì)和水平，實(shí)施在人力、財(cái)力和物力資源方面的投入以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略企業(yè)的投資戰(zhàn)略通過(guò)投入不同的企業(yè)在決定投資戰(zhàn)略時(shí)必須以維持與發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的成本作為標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估投資于某個(gè)競(jìng)在行業(yè)的壽命周期階段這兩個(gè)因素出發(fā)準(zhǔn)確地選擇適應(yīng)自己條件的投資戰(zhàn)略從這一角戰(zhàn)略、市場(chǎng)集中和資產(chǎn)減少戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略以及財(cái)產(chǎn)清算和撤退戰(zhàn)略。8．簡(jiǎn)述企業(yè)文化與戰(zhàn)略的關(guān)系。答：企業(yè)文化與戰(zhàn)略的關(guān)系主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：（1）文化為戰(zhàn)略提供成功的動(dòng)力。一個(gè)企業(yè)組織自身具有很強(qiáng)的文化特色時(shí)，會(huì)通過(guò)企業(yè)成員的共同價(jià)值觀念表現(xiàn)出企業(yè)的特殊性。這有利于企業(yè)形成別具一格的戰(zhàn)略，為企業(yè)的成功奠定了基礎(chǔ)，提供了原始動(dòng)力。（2）文化是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。企業(yè)組織制定戰(zhàn)略以后，就需要全體成員積極有效地貫徹實(shí)施。企業(yè)文化正是激發(fā)人們熱情，統(tǒng)一群體成員意志的重要手段。（3）文化與戰(zhàn)略的適應(yīng)和協(xié)調(diào)。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)組織規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)會(huì)增加求原有的文化配合與協(xié)調(diào)由于企業(yè)組織中原有的文化有它的滯后性很難馬上對(duì)新戰(zhàn)略理過(guò)程中，企業(yè)內(nèi)部的新舊文化必須相互適應(yīng)，相互協(xié)調(diào)，為戰(zhàn)略獲得成功提供保證。9．簡(jiǎn)述企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)機(jī)。答企業(yè)之所以組建或加入戰(zhàn)略聯(lián)盟最根本的目的是開(kāi)發(fā)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具體來(lái)看，企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)機(jī)包括以下幾種：（1）獲取進(jìn)入新市場(chǎng)和進(jìn)入新行業(yè)的機(jī)會(huì)。在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，很多企業(yè)竭力追求在全球范圍內(nèi)發(fā)展但企業(yè)無(wú)論通過(guò)產(chǎn)品或服務(wù)的出口還是直接在國(guó)外生產(chǎn)銷(xiāo)售都將面臨差異很大的經(jīng)營(yíng)環(huán)境這一問(wèn)題并且還會(huì)受到各國(guó)法規(guī)政策的限制采用戰(zhàn)1略聯(lián)盟形式，尋求東道國(guó)企業(yè)的合作則可以解決這一問(wèn)題。（2）克服貿(mào)易壁壘。當(dāng)一個(gè)企業(yè)在進(jìn)入另一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的市場(chǎng)時(shí)，總會(huì)遇到該國(guó)易保護(hù)主義的國(guó)家和地區(qū)能否克服貿(mào)易壁壘更成為影響企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵因素與當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟可以一定程度上有效地逾越這些壁壘。（3）獲取互補(bǔ)資源和新技術(shù)。每個(gè)企業(yè)所具備的資源和能力，尤其是核心能力是各不相同的并且現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的更新速度加快技術(shù)創(chuàng)新又需要有很強(qiáng)的開(kāi)發(fā)能力和充適模具有靈活機(jī)動(dòng)的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)可以按照自己的戰(zhàn)略需要隨時(shí)獲取和去除相應(yīng)的資源。（4）降低風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)中存在著很大的風(fēng)險(xiǎn)。尤其是一些科技企業(yè)，其研究開(kāi)發(fā)建戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)合開(kāi)發(fā)可以由幾個(gè)企業(yè)共同分擔(dān)高昂的研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用并且還可以提高成功的機(jī)率。（5）積聚資源和能力，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。與有著共同利益目標(biāo)的同行業(yè)企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟可以聯(lián)合企業(yè)各自的資源和能力增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力共同對(duì)付行業(yè)中更強(qiáng)大對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。10．簡(jiǎn)述企業(yè)并購(gòu)決策的基本原則。答：業(yè)確的評(píng)估，然后再做出抉擇。美國(guó)著名管理學(xué)者彼得?德魯克認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行成功的并購(gòu)，需要把握5項(xiàng)簡(jiǎn)單的原則：（1）并購(gòu)企業(yè)只有徹底考慮了它能夠?yàn)楸徊①?gòu)的企業(yè)作出什么貢獻(xiàn)，而不是被并購(gòu)企業(yè)能為并購(gòu)企業(yè)作出什么貢獻(xiàn)時(shí)并購(gòu)才會(huì)成功并購(gòu)企業(yè)的貢獻(xiàn)可以是多種多樣的，包括管理、技術(shù)或銷(xiāo)售能力，而決不僅僅是資金。（2）企業(yè)要想通過(guò)并購(gòu)來(lái)成功地開(kāi)展多種經(jīng)營(yíng)，需要有一個(gè)團(tuán)結(jié)的核心，有共同語(yǔ)言，從而將它們結(jié)合為一整體。就是說(shuō)，并購(gòu)與被并購(gòu)的企業(yè)之間應(yīng)有共同的文化，或者至少在文化上的有一定的聯(lián)系。（3）并購(gòu)必須是情投意合。并購(gòu)企業(yè)必須尊重被并購(gòu)企業(yè)的產(chǎn)品、市場(chǎng)和消費(fèi)者。（4）并購(gòu)企業(yè)必須能夠向被并購(gòu)的企業(yè)提供高層管理人員，幫助被并購(gòu)的企業(yè)改善管理。（5）在并購(gòu)的第一年內(nèi)，要讓雙方企業(yè)中的大批管理人員受到破格晉升，使得雙方企業(yè)的管理人員相信，并購(gòu)為他們提供了個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)。211．簡(jiǎn)述差別化戰(zhàn)略的動(dòng)因、實(shí)施條件和弱點(diǎn)。答：差別化戰(zhàn)略是指企業(yè)提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客特殊的需求，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和服務(wù)的特色而不是產(chǎn)品和服平的利潤(rùn)企業(yè)成功地實(shí)施差別化戰(zhàn)略通常需要特殊類(lèi)型的管理技能和組織結(jié)構(gòu)同時(shí)，在組織結(jié)構(gòu)上成功的差別化戰(zhàn)略需要有良好的結(jié)構(gòu)以協(xié)調(diào)各個(gè)職能領(lǐng)域以及有能夠確保激勵(lì)員工創(chuàng)造性的激勵(lì)體制和管理體制在這里企業(yè)的文化也是一個(gè)重要的因素。企業(yè)在實(shí)施差別化戰(zhàn)略時(shí)面臨兩種主要的風(fēng)險(xiǎn)一是企業(yè)沒(méi)有能夠形成適當(dāng)?shù)牟顒e化；二是在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿和進(jìn)攻下，行業(yè)的條件又發(fā)生了變化時(shí)，企業(yè)不能保持差別化。此外，企業(yè)在保持差別化上，普遍存在著4種威脅：（1）企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過(guò)高，大多數(shù)購(gòu)買(mǎi)者難以承受產(chǎn)品的價(jià)格，企業(yè)也就難以盈利。（2）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以推出類(lèi)似的產(chǎn)品，降低企業(yè)產(chǎn)品差別化的特色。（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出更有差別化的產(chǎn)品，使得企業(yè)原有的購(gòu)買(mǎi)者轉(zhuǎn)向了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)。（4）購(gòu)買(mǎi)者不再需要本企業(yè)長(zhǎng)期賴以生存的那些產(chǎn)品差別化的因素。由于差別化與高市場(chǎng)份額有時(shí)是矛盾的企業(yè)為了形成產(chǎn)品差別化有時(shí)需要放棄獲得較高市場(chǎng)份形都愿意或能夠支付產(chǎn)品差別化后所形成的較高價(jià)格。12．簡(jiǎn)述經(jīng)驗(yàn)曲線理論的內(nèi)容。。特位層次上經(jīng)驗(yàn)曲線優(yōu)勢(shì)是成本分析的關(guān)鍵企業(yè)在實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或制定以經(jīng)驗(yàn)曲線為基礎(chǔ)的定價(jià)政策時(shí)確立經(jīng)驗(yàn)曲線并且監(jiān)視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)驗(yàn)曲線更為至關(guān)重要隨著經(jīng)驗(yàn)的增加，能夠形成單位成本下降的趨勢(shì)有三個(gè)原因：（1）勞動(dòng)的效率。隨著職工反復(fù)地重復(fù)某一活動(dòng)，他們知道如何操作以及如何更好地操作。因此，勞動(dòng)的效率大大提高。（2）工藝的改進(jìn)。企業(yè)改進(jìn)工藝的范圍很廣，既可以改進(jìn)現(xiàn)有的生產(chǎn)方法，也可以徹底地改善所用的設(shè)備和工廠。經(jīng)驗(yàn)曲線也會(huì)使會(huì)計(jì)部門(mén)設(shè)置出更完善的控制系統(tǒng)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)更好地利用廣告媒介。（3）產(chǎn)品的改善。企業(yè)可以通過(guò)各種改善方式，生產(chǎn)出更標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。經(jīng)驗(yàn)曲本還有可能回升。313．簡(jiǎn)述價(jià)值鏈聯(lián)系與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)系。答：企業(yè)價(jià)值鏈的聯(lián)系可以劃分為價(jià)值鏈的內(nèi)在聯(lián)系和價(jià)值鏈間的聯(lián)系。這兩種聯(lián)系對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都有著非常重要的作用。（1）價(jià)值鏈的內(nèi)在聯(lián)系價(jià)值鏈不是一些獨(dú)立活動(dòng)的集合，而是相互依存的活動(dòng)構(gòu)成的一個(gè)系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中各項(xiàng)活動(dòng)之間存在著一定的聯(lián)系這些聯(lián)系體現(xiàn)在某一價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行的方式與成本之間的關(guān)系或者與另一活動(dòng)之間的關(guān)系企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)即可以來(lái)自單獨(dú)活動(dòng)本身也常來(lái)自各活動(dòng)間的聯(lián)系最常見(jiàn)的是價(jià)值鏈中主體活動(dòng)與支持活動(dòng)間的各種聯(lián)系。在各項(xiàng)主體活動(dòng)之間這種聯(lián)系的作用更為突出企業(yè)價(jià)值活動(dòng)間的內(nèi)在聯(lián)系所形成的動(dòng)成密產(chǎn)成品儲(chǔ)運(yùn)和售后服務(wù)等活動(dòng)之間的聯(lián)系。（2）價(jià)值鏈間的聯(lián)系價(jià)值活動(dòng)的聯(lián)系不僅存在企業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)部而且存在企業(yè)與企業(yè)的價(jià)值鏈之間其者往往對(duì)企業(yè)活動(dòng)的成本和效益產(chǎn)生影響反之亦然企業(yè)價(jià)值鏈與供應(yīng)商價(jià)值鏈之間的各種聯(lián)系為企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了機(jī)會(huì)通過(guò)影響供應(yīng)商價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu)或者通過(guò)改善企業(yè)與供應(yīng)商價(jià)值鏈之間的關(guān)系企業(yè)與供應(yīng)商常常會(huì)雙方受益銷(xiāo)售渠道的各種聯(lián)系與供應(yīng)商的聯(lián)系類(lèi)似銷(xiāo)售渠道具有企業(yè)產(chǎn)品流通的價(jià)值鏈它對(duì)企業(yè)價(jià)格的抬價(jià)經(jīng)常在最終銷(xiāo)售價(jià)格中占很大比重此外銷(xiāo)售渠道進(jìn)行的各種促銷(xiāo)活動(dòng)可以替代或補(bǔ)充企業(yè)的活動(dòng)，從而降低企業(yè)的成本或提高企業(yè)的差別化。14．簡(jiǎn)述戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系。答：企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，不僅要有效地制定戰(zhàn)略，而且也要有效地實(shí)施戰(zhàn)良業(yè)外部的環(huán)境因素但由于企業(yè)能夠成功地制定與實(shí)施戰(zhàn)略企業(yè)的目標(biāo)便能夠順利地實(shí)不執(zhí)行戰(zhàn)略而克服了原有戰(zhàn)略的不足之處或者至少為管理人員提出了可能失敗的警告而這措施加以改進(jìn)在艱難象限里企業(yè)有制定很好的戰(zhàn)略但貫徹實(shí)施得很差一旦問(wèn)題發(fā)生，重臨的問(wèn)題是本身不完善的戰(zhàn)略又沒(méi)有很好地執(zhí)行在這種情況下企業(yè)的管理人員很難把4樣要在搖擺、艱難和失敗象限里診斷出戰(zhàn)略失敗的原因，以便找到一種補(bǔ)救的辦法。15．簡(jiǎn)述合資經(jīng)營(yíng)的基本形式。答：合資經(jīng)營(yíng)的主要方式包括合資生產(chǎn)原材料、零部件和成品，合資科研、營(yíng)銷(xiāo)等等，一般有：（1）合作生產(chǎn)原材料和零配件。在很多行業(yè)里，中小企業(yè)勢(shì)單力薄，很難單獨(dú)承擔(dān)生產(chǎn)和開(kāi)發(fā)任務(wù)。通過(guò)合資，新的聯(lián)合體可以共同開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈上游環(huán)節(jié)的某些活動(dòng)，利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)效率與行業(yè)中占主要地位的企業(yè)相抗衡這種合資企業(yè)的主要問(wèn)題是對(duì)技術(shù)和市場(chǎng)情況變化作出反應(yīng)通常較慢，另一問(wèn)題是難以制訂劃撥價(jià)格。（2）合作科研。合作科研是合資各方的母公司向合資企業(yè)提供科研人員、科研經(jīng)然后交流成果的協(xié)議科研方式相比這種合資企業(yè)科研的方式為來(lái)自各公司的科研人員技術(shù)、新工藝的發(fā)明起到異地通訊所不能起的作用。（3）營(yíng)銷(xiāo)性合資。在價(jià)值鏈中的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)進(jìn)行合資是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中最初級(jí)、也是最重要的市場(chǎng)進(jìn)入方式是世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)在國(guó)際分工的基礎(chǔ)上相互聯(lián)系相互依賴其中一方出生產(chǎn)技術(shù)或資金，一方出市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)和渠道網(wǎng)絡(luò)。16．簡(jiǎn)述相關(guān)多元化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。答：企業(yè)進(jìn)行相關(guān)多元化的關(guān)鍵在于，要進(jìn)入存在戰(zhàn)略匹配關(guān)系的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中。戰(zhàn)略匹配關(guān)系可以存在于整個(gè)價(jià)值鏈，但多數(shù)發(fā)生在以下四個(gè)方面：（1）技術(shù)匹配。企業(yè)在不同業(yè)務(wù)之間可以分享共同的技術(shù)，或者可以將技術(shù)秘訣發(fā)高企業(yè)整體效益。（2）運(yùn)作匹配。企業(yè)不同業(yè)務(wù)之間在原材料、研發(fā)、生產(chǎn)等活動(dòng)方面可以進(jìn)行合并或者可以技術(shù)轉(zhuǎn)移時(shí)，就存在運(yùn)作匹配關(guān)系，可以有效降低成本。（3）市場(chǎng)匹配。企業(yè)不同業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈活動(dòng)高度交疊，產(chǎn)品具有相同的顧客群，可以通過(guò)共同的中間商和零售商進(jìn)行銷(xiāo)售時(shí)，這些業(yè)務(wù)間就存在與市場(chǎng)相關(guān)的戰(zhàn)略匹配，這種匹配也可以創(chuàng)造范圍經(jīng)濟(jì)。17．簡(jiǎn)述SWOT分析法。答：SWOT分析法，是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行5系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的方法。這里S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)，WO是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（Opportunities，T是指企業(yè)外部環(huán)境的威企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的，企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)一般有兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：一是單項(xiàng)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。例如，企業(yè)資金雄厚，了程術(shù)的應(yīng)用良好的購(gòu)買(mǎi)者和供應(yīng)者關(guān)系等企業(yè)外部的威脅是指環(huán)境中對(duì)企業(yè)不利的因素，如新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)、市場(chǎng)增長(zhǎng)率緩慢、購(gòu)買(mǎi)者和供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)增強(qiáng)、技術(shù)老化等。這是影響企業(yè)當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)地位或影響企業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)地位的主要障礙SWOT分析法依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)列表定出對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及發(fā)展有著重大影響的內(nèi)部及外部因素并且根據(jù)所確定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)價(jià)從中判定出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)機(jī)會(huì)和威脅。常用的方法是對(duì)所列出的因素逐項(xiàng)打分然后按因素的重要程度加權(quán)并求和以判斷其中的內(nèi)部?jī)?yōu)劣勢(shì)以及外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅。企業(yè)在此基礎(chǔ)上，選擇所要從事的戰(zhàn)略。18．簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。答（1）組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。通過(guò)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度融合進(jìn)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)授通過(guò)對(duì)美國(guó)70家大型公司的研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)選擇一種新的戰(zhàn)略以后，現(xiàn)行結(jié)構(gòu)未能立結(jié)構(gòu)納入議事日程組織結(jié)構(gòu)改變以后保證了戰(zhàn)略的實(shí)施企業(yè)的獲利能力大幅度提高。由此，錢(qián)德勒得出一個(gè)著名的結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。（2）有關(guān)企業(yè)發(fā)展階段的研究可以從另一個(gè)角度進(jìn)一步說(shuō)明戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系。戰(zhàn)略，并要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的反應(yīng)。主要戰(zhàn)略有a增大數(shù)量戰(zhàn)略在行業(yè)處于發(fā)展階段只需采用簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)或形式。b擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)去。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)，形成標(biāo)準(zhǔn)化和專(zhuān)業(yè)化，企業(yè)組織要求有職能部門(mén)結(jié)構(gòu)c縱向縱向整合戰(zhàn)略。此時(shí)，組織應(yīng)運(yùn)用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)d多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在行業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略這時(shí)企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場(chǎng)的具體情況分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)。（3）戰(zhàn)略前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)滯后性。戰(zhàn)略前導(dǎo)性指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化。結(jié)構(gòu)滯后性指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度特別是在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展時(shí)期里更是如此從戰(zhàn)略的前適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略一旦戰(zhàn)略制定出來(lái)以后要正確認(rèn)識(shí)組織結(jié)構(gòu)有一定反應(yīng)滯后性的特性，不可操之過(guò)急。619．簡(jiǎn)述企業(yè)目標(biāo)體系的構(gòu)成。企業(yè)目標(biāo)體系主要包含三個(gè)層次：（1）戰(zhàn)略目標(biāo)。這是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過(guò)程中所要達(dá)到的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位和管理績(jī)效的目標(biāo)，包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)能力、技術(shù)能力、市場(chǎng)份額、收入和盈利增長(zhǎng)率、投資回收率、以及企業(yè)形象等。（2）長(zhǎng)期目標(biāo)。這是指企業(yè)在一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的期間內(nèi)，所力求實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果。（3）年度目標(biāo)。這是指實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標(biāo)，是戰(zhàn)略實(shí)施中的一種必要手段它與企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)有著內(nèi)在聯(lián)系為監(jiān)督和控制企業(yè)的績(jī)效提供具體的可以衡量的依據(jù)。20．簡(jiǎn)述如何分析企業(yè)的宏觀環(huán)境。答：企業(yè)宏觀環(huán)境，是指那些給企業(yè)造成市場(chǎng)機(jī)會(huì)或環(huán)境威脅的主要社會(huì)力量，直接或間接地影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理對(duì)于企業(yè)宏觀環(huán)境的分析和認(rèn)識(shí)可以使企業(yè)識(shí)別外部因素中可能發(fā)生的重大變化和趨勢(shì)識(shí)別所面臨的機(jī)會(huì)和威脅可以從以下幾個(gè)主要方面分析：（1）政治和法律環(huán)境。是指那些制約和影響企業(yè)的政治要素和法律系統(tǒng)，以及其政治形勢(shì)、法律、法規(guī)、法令以及國(guó)家的執(zhí)法機(jī)構(gòu)等因素。（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境。是指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況及國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策，包括社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策等要素。（3）科技環(huán)境。指企業(yè)所處的環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會(huì)現(xiàn)象的集合，包括國(guó)家科技體制、科技政策、科技水平和科技發(fā)展趨勢(shì)等。（4）社會(huì)文化環(huán)境。指企業(yè)所處的社會(huì)結(jié)構(gòu)、社會(huì)風(fēng)俗和習(xí)慣、信仰和價(jià)值觀念、人口因素是一個(gè)極為重要的因素。（5）自然環(huán)境。指企業(yè)所處的生態(tài)環(huán)境和相關(guān)自然資源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產(chǎn)、能源、水源，環(huán)境保護(hù)、生態(tài)平衡等方面的發(fā)展變化。21．簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略的要素。答：狹義戰(zhàn)略論者對(duì)戰(zhàn)略由哪些要素構(gòu)成有著不同的認(rèn)識(shí)。一般來(lái)講，企業(yè)戰(zhàn)略由以下四個(gè)要素組成：（1）經(jīng)營(yíng)范圍。經(jīng)營(yíng)范圍是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的領(lǐng)域，又稱(chēng)為企業(yè)的定域。它反映出企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度也可以反映出企業(yè)計(jì)劃與外部環(huán)境發(fā)7生作用的要求。（2）企業(yè)的資源配置。即企業(yè)過(guò)去和目前資源和技能配置的水平和模式，資源配置能力的高低和配置效果的好壞會(huì)極大地影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的程度又稱(chēng)為企業(yè)的特殊能力。（3）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指企業(yè)通過(guò)其資源配置的模式與經(jīng)營(yíng)范圍的決策，在市場(chǎng)上所形成的與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的競(jìng)爭(zhēng)地位。（4）協(xié)同作用。協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營(yíng)范圍的決策中所能尋求到的業(yè)的協(xié)同作用可以分為投資協(xié)同作用、作業(yè)協(xié)同作用、銷(xiāo)售協(xié)同作用和管理協(xié)同作用。22．簡(jiǎn)述企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略的類(lèi)型。答：根據(jù)并購(gòu)企業(yè)和并購(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品與市場(chǎng)的關(guān)系，并購(gòu)戰(zhàn)略可以分為三種類(lèi)型：（1）橫向并購(gòu)。這是指在同一地區(qū)的同一市場(chǎng)從事同一產(chǎn)品或同種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的兩個(gè)企業(yè)進(jìn)行合并如某地區(qū)一家水泥廠對(duì)地區(qū)內(nèi)另一家水泥廠的并購(gòu)這種并購(gòu)可以迅速擴(kuò)大企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模和市場(chǎng)份額，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利。（2）縱向并購(gòu)。這是指在生產(chǎn)鏈上相鄰階段的兩個(gè)企業(yè)進(jìn)行合并。按照生產(chǎn)鏈上下體化，擴(kuò)展企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，節(jié)約交易成本，也可以提高企業(yè)各環(huán)節(jié)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。（3）混合并購(gòu)。是指處于不同產(chǎn)業(yè)部門(mén)、不同市場(chǎng)，且相互之間不存在特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的并購(gòu)。23．簡(jiǎn)述企業(yè)實(shí)行多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)。答：企業(yè)通過(guò)實(shí)行多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，通常有如下動(dòng)機(jī)：（1）糾正企業(yè)目標(biāo)差距。企業(yè)制訂有關(guān)增長(zhǎng)率、收益率目標(biāo)，并根據(jù)這些目標(biāo)的實(shí)際完成情況決定下一段的行動(dòng)方針。當(dāng)實(shí)際完成情況低于原訂目標(biāo)而產(chǎn)生目標(biāo)差距企業(yè)從事多種經(jīng)營(yíng)可能性越大。（2）挖掘企業(yè)內(nèi)部資源潛力。企業(yè)在日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中常常積累有未能充分利用的資源，企業(yè)可以通過(guò)多種經(jīng)營(yíng)來(lái)充分利用富余的資源，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。（3）實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。企業(yè)規(guī)模是一種經(jīng)營(yíng)資源。為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，企業(yè)要考慮是使用職能要素還是產(chǎn)品要素獲得最低單位成本即實(shí)現(xiàn)最佳使用密度企業(yè)從事模利8水平。（4）實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)。在這方面，企業(yè)考慮如何使用與生產(chǎn)環(huán)節(jié)或產(chǎn)品無(wú)關(guān)的要素以獲得最少的單位生產(chǎn)間接費(fèi)用并由此達(dá)到最佳的使用廣度從尋求范圍經(jīng)濟(jì)的角度出發(fā)企業(yè)希望在兩個(gè)或多個(gè)經(jīng)營(yíng)單位中分享如制造設(shè)施分銷(xiāo)渠道研究開(kāi)發(fā)等資源，減少在各經(jīng)營(yíng)單位的投資，降低成本。（5）轉(zhuǎn)移競(jìng)爭(zhēng)能力。在這方面，企業(yè)進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)，是希望將企業(yè)中現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)能力轉(zhuǎn)移到新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中去，以改善新的經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力。（6）企業(yè)重建。企業(yè)為了更多地創(chuàng)造價(jià)值，購(gòu)入一些無(wú)效率或經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)，并加以改善企業(yè)在進(jìn)行這種多種經(jīng)營(yíng)時(shí)可以不考慮被購(gòu)入的經(jīng)營(yíng)單位是否與本企業(yè)同屬于一個(gè)產(chǎn)業(yè)。24．簡(jiǎn)述投資控股并購(gòu)的特點(diǎn)及使用條件。答：投資控股并購(gòu)指企業(yè)向目標(biāo)公司投資，將目標(biāo)公司改組為自己的控股子公司的并購(gòu)行為。投資控股并購(gòu)的特點(diǎn)：（1）目標(biāo)公司的所有者以目標(biāo)公司的凈資產(chǎn)作為并購(gòu)后公司的產(chǎn)權(quán)持股；（2）企業(yè)向目標(biāo)公司追加投資，以此作為持股基礎(chǔ)；（3）并購(gòu)后，目標(biāo)公司成為上市公司的絕對(duì)或相對(duì)控股子公司。投資控股并購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：用較少資金達(dá)到控購(gòu)目標(biāo)公司的目的，是一種高效率的低甚至當(dāng)?shù)卣纬梢粋€(gè)利益共同體。投資控股并購(gòu)的缺點(diǎn)：目標(biāo)公司被并購(gòu)后原有股東不變，企業(yè)在運(yùn)營(yíng)管理上會(huì)有許多制約因素。投資控股并購(gòu)的使用條件：（1）企業(yè)為了減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)；（2）企業(yè)對(duì)目標(biāo)公司所在行業(yè)并不熟悉，需要借助目標(biāo)公司的資源開(kāi)拓該企業(yè)。25．簡(jiǎn)述戰(zhàn)略群體理論。答戰(zhàn)略群體是指行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類(lèi)似戰(zhàn)略并具有類(lèi)似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。體同業(yè)9內(nèi)各企業(yè)戰(zhàn)略地位的差別把企業(yè)劃分成不同的戰(zhàn)略群體并分析各群體間的相互關(guān)系以及群體內(nèi)企業(yè)間的關(guān)系，從而進(jìn)一步認(rèn)識(shí)行業(yè)及其競(jìng)爭(zhēng)的狀況。（1）行業(yè)中的戰(zhàn)略群體數(shù)量：在一個(gè)行業(yè)里，每個(gè)戰(zhàn)略群體內(nèi)的企業(yè)個(gè)數(shù)不同，但戰(zhàn)略類(lèi)同。如果所有的企業(yè)都執(zhí)行著基本相同的戰(zhàn)略，則該行業(yè)只有一個(gè)戰(zhàn)略群體。如果每個(gè)企業(yè)都奉行著與眾不同的戰(zhàn)略，則該行業(yè)有多少個(gè)企業(yè)就有多少個(gè)戰(zhàn)略群體。在正常的情況下，行業(yè)中只有少數(shù)的戰(zhàn)略群體。（2）戰(zhàn)略群體的差異性：不同戰(zhàn)略群體在縱向一體化程度、專(zhuān)業(yè)化程度、研究開(kāi)略群體在面對(duì)同一種事件的變化或某種威脅，可能采取不同的態(tài)度和行為。（3）戰(zhàn)略群體的競(jìng)爭(zhēng)性：在戰(zhàn)略群體內(nèi)部，由于各個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和能力的不同會(huì)生群體間的競(jìng)爭(zhēng)。戰(zhàn)略群體間經(jīng)濟(jì)效益的差別，實(shí)際上就是各戰(zhàn)略群體競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。（4）戰(zhàn)略管理學(xué)者波特教授認(rèn)為，戰(zhàn)略群體都會(huì)對(duì)企業(yè)的獲利能力有著很大的影響，主要有：a不同特性的戰(zhàn)略群體會(huì)分別在不同程度上影響著可以保護(hù)企業(yè)所在的戰(zhàn)略群體少受外界進(jìn)攻的進(jìn)入障礙的高度影響著企業(yè)所在的戰(zhàn)略群體與供應(yīng)者和購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)的能力影響著企業(yè)所在的戰(zhàn)略群體受到替代產(chǎn)品威脅的程度決定著戰(zhàn)略群體之間的競(jìng)爭(zhēng)程度b企業(yè)在戰(zhàn)略群體中的地位決定著企業(yè)在戰(zhàn)略群體中的競(jìng)爭(zhēng)程度；決定著企業(yè)在群體中的經(jīng)營(yíng)范圍決定著企業(yè)進(jìn)入該群體的代價(jià)以及決定著企業(yè)實(shí)施適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略群體，以謀求更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。26．簡(jiǎn)述集中戰(zhàn)略的作用、條件和弱點(diǎn)。答：重點(diǎn)集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定目標(biāo)市場(chǎng)上，為特定的地區(qū)或特定的購(gòu)買(mǎi)者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品和服務(wù)它是圍繞一個(gè)特定的目標(biāo)進(jìn)行密集性的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要求能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供更為有效的服務(wù)企業(yè)一旦選定了目標(biāo)市集中戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)一般的原則是企業(yè)要盡可能地選擇那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最薄弱的目標(biāo)和最不易受替代產(chǎn)品沖擊的目標(biāo)。在選擇目標(biāo)之前，企業(yè)必須確認(rèn)：（1）購(gòu)買(mǎi)者群體之間在需求上存在著差異。（2）在企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)上，沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試圖采取重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。（3）企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)在市場(chǎng)容量、成長(zhǎng)速度、獲利能力、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等方面具有相對(duì)的吸引力。（4）本企業(yè)資源實(shí)力有限，不能追求更大的目標(biāo)市場(chǎng)。重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的弱點(diǎn)在于，當(dāng)企業(yè)在實(shí)施這種戰(zhàn)略時(shí)，可能會(huì)面臨以下風(fēng)險(xiǎn)：0（1）以較寬的市場(chǎng)為目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取同樣的重點(diǎn)集中戰(zhàn)略或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)中找到了可以再細(xì)分市場(chǎng)并以此為目標(biāo)來(lái)實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略從而使原來(lái)實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢(shì)。（2）由于技術(shù)進(jìn)步、替代產(chǎn)品出現(xiàn)、價(jià)值觀念更新、消費(fèi)偏好變化等多方面的原因目標(biāo)市場(chǎng)與總體市場(chǎng)之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小企業(yè)原來(lái)賴以形成重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的基礎(chǔ)也就失掉效用。（3）在較寬范圍經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與采取重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的企業(yè)之間在成本差別上日益擴(kuò)大抵消了企業(yè)為目標(biāo)市場(chǎng)服務(wù)的成本優(yōu)勢(shì)或抵消了通過(guò)重點(diǎn)集中戰(zhàn)略而取得的產(chǎn)品差別化，導(dǎo)致了企業(yè)重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的失效。27．簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略的制定程序。答：戰(zhàn)略的制定是企業(yè)的決策機(jī)構(gòu)組織各方面的力量，按照一定的程序和方法，為企業(yè)選擇適宜的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的過(guò)程。制定戰(zhàn)略的一般程序是：（1）識(shí)別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略。在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，隨著外部環(huán)境的變化和先必須識(shí)別企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略是否已不適應(yīng)于形勢(shì)因此識(shí)別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略是制定新戰(zhàn)略的前提。（2）分析企業(yè)外部環(huán)境。調(diào)查、分析和預(yù)測(cè)對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的，是企業(yè)戰(zhàn)略制定有和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的圖謀和未來(lái)的行動(dòng)動(dòng)向了解未來(lái)一段時(shí)期社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)軍事、文化等的發(fā)展動(dòng)向，以及企業(yè)由此而面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。（3）測(cè)定和評(píng)估企業(yè)自身素質(zhì)。企業(yè)通過(guò)測(cè)定和評(píng)估企業(yè)的各項(xiàng)素質(zhì)，摸清自身的狀況，明確自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。（4）準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展要求和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，依據(jù)企業(yè)所面臨的機(jī)遇和機(jī)會(huì)，企業(yè)列出所有可能達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的戰(zhàn)略方案。（5）評(píng)價(jià)和比較戰(zhàn)略方案。企業(yè)根據(jù)股東、管理人員以及其他相關(guān)利益團(tuán)體的價(jià)值觀和期望目標(biāo)確定戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并依照標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各項(xiàng)備選方案加以評(píng)價(jià)和比較。（6）確定戰(zhàn)略方案。在評(píng)價(jià)和比較戰(zhàn)略方案的基礎(chǔ)上，企業(yè)選擇一個(gè)最滿意的戰(zhàn)或多個(gè)方案作為后備的戰(zhàn)略方案。28．簡(jiǎn)述整體并購(gòu)的特點(diǎn)及適用條件。答：整體并購(gòu)指企業(yè)以資產(chǎn)為基礎(chǔ)，確定并購(gòu)價(jià)格，受讓目標(biāo)公司的全部產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)行為。1整體并購(gòu)的特點(diǎn)：（1）以資產(chǎn)來(lái)確定并購(gòu)價(jià)格，而不是以股權(quán)來(lái)確定；（2）并購(gòu)后，企業(yè)擁有目標(biāo)公司的全部產(chǎn)權(quán)；（3）并購(gòu)后，企業(yè)一般會(huì)將目標(biāo)公司改組為自己的分公司或全資子公司。整體并購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)公司成為自己的分公司或全資子公司，企業(yè)可以在不受任何股東干預(yù)的情況下，對(duì)目標(biāo)公司實(shí)施控制和管理。整體并購(gòu)的缺點(diǎn)：并購(gòu)過(guò)程中或過(guò)程后需要投入大量運(yùn)營(yíng)資金，不宜發(fā)揮低成本并購(gòu)的資金效率。整體并購(gòu)的使用條件：（1）目標(biāo)公司的規(guī)模較低，同時(shí)并購(gòu)價(jià)格也較低。（2）并購(gòu)目的是為了獲得目標(biāo)公司的土地或大規(guī)模地改造公司。（3）在適當(dāng)時(shí)機(jī)利用目標(biāo)公司吸引外來(lái)資金，將目標(biāo)公司改組為分公司或全資子公司。（4）目標(biāo)公司要求企業(yè)償還負(fù)債的付款方式比較寬松。29．簡(jiǎn)述基本的企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。答：企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略基本上有四種類(lèi)型，即國(guó)際戰(zhàn)略、多國(guó)本土化戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略與跨國(guó)戰(zhàn)略。（1）國(guó)際化戰(zhàn)略。國(guó)際化戰(zhàn)略是指企業(yè)將其具有價(jià)值的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國(guó)外的有格地控制產(chǎn)品與市場(chǎng)戰(zhàn)略的決策權(quán)。（2）多國(guó)本土化戰(zhàn)略。為了滿足所在國(guó)的市場(chǎng)需求，企業(yè)可以采用多國(guó)本土化戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略與國(guó)際戰(zhàn)略不同的是根據(jù)不同國(guó)家的不同的市場(chǎng)提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要的產(chǎn)品和服務(wù)相同的是這種戰(zhàn)略也是將自己國(guó)家所開(kāi)發(fā)出的產(chǎn)品和技能轉(zhuǎn)移到較高，無(wú)法獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效益和區(qū)位效益。（3）全球化戰(zhàn)略。全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場(chǎng)推銷(xiāo)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國(guó)家中集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益以獲得高額利潤(rùn)。企業(yè)采取這種戰(zhàn)略主要是為了實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（4）跨國(guó)戰(zhàn)略?？鐕?guó)戰(zhàn)略是要在全球激烈競(jìng)爭(zhēng)的情況下，形成以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成2外向子公司提供產(chǎn)品與技術(shù)，子公司也可以向母公司提供產(chǎn)品與技術(shù)。30．簡(jiǎn)述橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制。答：協(xié)調(diào)機(jī)制就是建立在企業(yè)的分工與協(xié)調(diào)之上的制度。有的戰(zhàn)略家認(rèn)為，企業(yè)組織的協(xié)調(diào)機(jī)制基本上有6種類(lèi)型：（1）相互適應(yīng)，自行調(diào)整。這是一種自我控制方式。組織成員直接通過(guò)非正式的、平等的溝通達(dá)到協(xié)調(diào)，相互之間不存在指揮與被指揮的關(guān)系，也沒(méi)有來(lái)自外部的干預(yù)。事務(wù)事先不能全部規(guī)范化，因而也可以采用這種協(xié)調(diào)機(jī)制，使組織成員邊工作、邊調(diào)整，互相適應(yīng)、互相協(xié)調(diào)。（2）直接指揮，直接控制。這是指組織的所有活動(dòng)都按照一個(gè)人的決策和指令行時(shí)協(xié)調(diào)兩只手的活動(dòng)。（3）工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化。這是指組織通過(guò)預(yù)先制定的工作標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在生產(chǎn)之前企業(yè)向職工明確工作的內(nèi)容或?qū)ぷ髦朴喅霾僮饕?guī)程及其規(guī)章制度，然后要求工作過(guò)程中所有活動(dòng)都要按這些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，以實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。（4）工作成果標(biāo)準(zhǔn)化。這是指組織通過(guò)預(yù)先制定的工作成果標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)組織中各種活動(dòng)的協(xié)調(diào)這種協(xié)調(diào)只規(guī)定最終目標(biāo)不限定達(dá)到目標(biāo)的途徑方法手段和過(guò)程。（5）技藝（知識(shí)）標(biāo)準(zhǔn)化。這是指組織對(duì)其成員所應(yīng)有的技藝、知識(shí)加以標(biāo)準(zhǔn)化。這種協(xié)調(diào)機(jī)制主要是依靠組織成員在任職以前就接受了必要的標(biāo)準(zhǔn)化的訓(xùn)練成為具相互配合與協(xié)調(diào)。（6）共同價(jià)值觀。這是指組織內(nèi)全體成員要對(duì)組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)、宗旨、方針有共同的認(rèn)識(shí)和共同的價(jià)值觀念充分地了解組織的處境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任、彼此團(tuán)結(jié)，具有使命感，組織內(nèi)的協(xié)調(diào)和控制達(dá)到高度完美的狀態(tài)。31.簡(jiǎn)述國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的分析模型。業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中所遇到的國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境主要由四大因素構(gòu)成這些因素可以促進(jìn)或阻礙一個(gè)國(guó)家建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這四個(gè)要素分別是：（1要素稟賦是指一個(gè)國(guó)家在生產(chǎn)要素中所處的地位包含基礎(chǔ)要（自然資源、研設(shè)施和技術(shù)訣竅等。3（2）需求狀況，是指國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)該行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的需求特點(diǎn)。如果一個(gè)國(guó)家的而使得該國(guó)內(nèi)的企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（3相關(guān)行業(yè)和支持行業(yè)是指國(guó)內(nèi)是否有具備國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力的供應(yīng)者行業(yè)以及相關(guān)的行業(yè)以本國(guó)為基礎(chǔ)的具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力的供應(yīng)者行業(yè)可以以各種形式為下游產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（4）公司的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)，是指在一個(gè)國(guó)家里公司的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)以及競(jìng)爭(zhēng)情況。32.簡(jiǎn)述技術(shù)授權(quán)的主要類(lèi)型。所必需的專(zhuān)利商標(biāo)或?qū)Ｓ屑夹g(shù)的使用權(quán)以及產(chǎn)品的制造權(quán)和銷(xiāo)售權(quán)根據(jù)使用技術(shù)的地域范圍和使用權(quán)的大小，技術(shù)授權(quán)可以分為：（1）獨(dú)占許可，是指許可方允許受許可方在合同的有效期限內(nèi)、在規(guī)定的地區(qū)內(nèi)，對(duì)所許可的技術(shù)享有獨(dú)占的使用權(quán)。（2排他許可是指許可方允許受許可方在規(guī)定的地區(qū)在一定的條件下享有使用該技術(shù)制造和銷(xiāo)售產(chǎn)品的權(quán)力但是許可方仍保留在該地區(qū)內(nèi)使用該技術(shù)的制造和銷(xiāo)售產(chǎn)品的權(quán)力，其他任何第三方則不再擁有該權(quán)利。（3）普通許可，受許可方可以在合同有效期限內(nèi)，在規(guī)定的地區(qū)享有使用技術(shù)制造和銷(xiāo)售產(chǎn)品的權(quán)力但是許可方保留在該地區(qū)合作該技術(shù)以及將該技術(shù)轉(zhuǎn)移給第三者的權(quán)力。（4分許可受許可方有權(quán)在規(guī)定的地區(qū)內(nèi)將其所獲的技術(shù)合作權(quán)轉(zhuǎn)售給第三者。（5）交叉許可，交易雙方以各自擁有的技術(shù)進(jìn)行互惠的交換。33.簡(jiǎn)述股權(quán)有償轉(zhuǎn)讓的概念及其特點(diǎn)。讓目標(biāo)公司全部或部分股權(quán)，從而獲得目標(biāo)公司控制權(quán)的并購(gòu)行為。股權(quán)有償轉(zhuǎn)讓的特點(diǎn)是：（1）股權(quán)轉(zhuǎn)讓一般是善意并購(gòu)，在并購(gòu)前要征得目標(biāo)公司的同意。（2）股份出讓方的主要目的是兌現(xiàn)非流通股，減少公司負(fù)債，調(diào)整投資方向與投資結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源配置。（3）股權(quán)轉(zhuǎn)讓的關(guān)鍵是股權(quán)轉(zhuǎn)讓價(jià)格的確定。434. 簡(jiǎn)述資產(chǎn)置換并購(gòu)的概念及其特點(diǎn)。易行為。產(chǎn)權(quán)置換并購(gòu)的特點(diǎn)是：（1）資產(chǎn)置換是為了置換出企業(yè)不盈利或盈利少的資產(chǎn)，注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，提高資產(chǎn)質(zhì)量。（2）資產(chǎn)出售的企業(yè)資產(chǎn)并不一定是績(jī)效差的資產(chǎn)，而是一種資本經(jīng)營(yíng)的理念。35.簡(jiǎn)述不相關(guān)多元化的優(yōu)勢(shì)。答：不相關(guān)多元化的優(yōu)勢(shì)是：（1）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)可以在一系列不同行業(yè)里獲得分散。與相關(guān)多元化相比，這是分散財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的好方法。（2）通過(guò)向有利潤(rùn)前景的行業(yè)進(jìn)行投資，可以最大限度地發(fā)揮企業(yè)的財(cái)力資源。（3）可以更加穩(wěn)定企業(yè)的獲利能力。企業(yè)進(jìn)入一些高增長(zhǎng)的行業(yè)，可以不受已有業(yè)務(wù)利潤(rùn)下滑的影響，繼續(xù)保持一定的利潤(rùn)水平。36.簡(jiǎn)述不相關(guān)多元化的劣勢(shì)。答：不相關(guān)多元化的劣勢(shì)是：（1）正確評(píng)價(jià)每項(xiàng)業(yè)務(wù)的難度大。一個(gè)企業(yè)所涉足的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域越多，多遠(yuǎn)化程度越高，企業(yè)的總經(jīng)理們?cè)绞请y以對(duì)每個(gè)子公司進(jìn)行檢查和盡早地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。（2）企業(yè)總體績(jī)效差。不相關(guān)多元化的企業(yè)不可能像相關(guān)多元化企業(yè)那樣，依靠戰(zhàn)略匹配關(guān)系帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)潛力。（3）很難證明利潤(rùn)的穩(wěn)定性。沒(méi)有足夠的證據(jù)可以說(shuō)明，高度多元化經(jīng)營(yíng)公司所取的合并利潤(rùn)在蕭條時(shí)期會(huì)比多元化程度較低的公司的利潤(rùn)更穩(wěn)定。37.簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略變化的類(lèi)型。答：企業(yè)戰(zhàn)略變化的類(lèi)型較多，一般分為5種類(lèi)型：（1）原有戰(zhàn)略，是指企業(yè)在上一個(gè)計(jì)劃期內(nèi)就已經(jīng)執(zhí)行過(guò)的戰(zhàn)略。原有戰(zhàn)略是這5種變化中最簡(jiǎn)單的一種形式。（2）常規(guī)戰(zhàn)略變化，是指企業(yè)為了吸引顧客或?yàn)樽约寒a(chǎn)品確定位置，而在戰(zhàn)略上采用5不同的定價(jià)戰(zhàn)略，甚至改變銷(xiāo)售分配的方式來(lái)進(jìn)行常規(guī)的戰(zhàn)略變化。（3有限的戰(zhàn)略變化是指企業(yè)在原有的產(chǎn)品系列基礎(chǔ)上向新的市場(chǎng)推出新的產(chǎn)品時(shí)只需要做出的局部變化。（4）徹底的戰(zhàn)略變化，是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略發(fā)生重新組合的重大變化。這種變化基本上有兩種主要形式一種是在同一行業(yè)里的企業(yè)之間形成聯(lián)合或兼并時(shí)會(huì)出現(xiàn)這種變化。另一種形式是企業(yè)自身發(fā)生重大的徹底變化。（5）企業(yè)轉(zhuǎn)向，是指企業(yè)改變自己的經(jīng)營(yíng)方向。這種變化主要有兩種形式：一種是不同行業(yè)之間的企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合和兼并時(shí)所發(fā)生的變化另一種形式就是一個(gè)企業(yè)從一個(gè)行業(yè)中脫離出來(lái)，轉(zhuǎn)到一個(gè)新的行業(yè)中。38.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略控制的特點(diǎn)。答（1）企業(yè)戰(zhàn)略活動(dòng)必須考慮企業(yè)的外部環(huán)境，因而控制具有開(kāi)放性。（2）戰(zhàn)略控制是企業(yè)高層管理對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程進(jìn)行的總體控制。（3）戰(zhàn)略控制所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)的總體目標(biāo)，而不是戰(zhàn)略計(jì)劃本身的目標(biāo)。（4）戰(zhàn)略控制要是戰(zhàn)略計(jì)劃保持穩(wěn)定性，又要具有靈活性。（5）戰(zhàn)略控制根據(jù)企業(yè)的效益，客觀地評(píng)價(jià)與衡量戰(zhàn)略行為的正確性。但很難用一個(gè)短期見(jiàn)效的定量形式評(píng)價(jià)衡量戰(zhàn)略行為。39.簡(jiǎn)述縱向分工的組織結(jié)構(gòu)的基本形式。答縱向分工的組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，選擇適當(dāng)?shù)墓芾韺哟魏驼_的控制幅度并說(shuō)明連接企業(yè)各層管理人員工作及各項(xiàng)職能的關(guān)系?？v向分工的組織結(jié)構(gòu)一般有兩種形式：（1）高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)，是指具有一定規(guī)模的企業(yè)內(nèi)部有很多管理層次。在每個(gè)層次應(yīng)較慢。（2）扁平型組織結(jié)構(gòu)，是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部管理層次較少。在每個(gè)層次反應(yīng)，但容易造成管理的失控。40.簡(jiǎn)述事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)答事業(yè)部結(jié)構(gòu)是將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照產(chǎn)品或地區(qū)等的劃分而建立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)事業(yè)部每個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)利潤(rùn)中心在總部的領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行獨(dú)立核算自負(fù)盈虧。這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：6（1）把協(xié)調(diào)工作和必要的權(quán)力下放到適當(dāng)?shù)膶哟?，有利于?duì)環(huán)境做出快速反應(yīng)。（2）戰(zhàn)略的制定與實(shí)施更符合事業(yè)部的特定環(huán)境。（3）業(yè)務(wù)最高負(fù)責(zé)人可集中精力考慮更大的戰(zhàn)略決策。（4）各事業(yè)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任明確。（5）事業(yè)部里仍保留職能專(zhuān)業(yè)化的功能。（6）這是培訓(xùn)戰(zhàn)略管理人員的很好場(chǎng)所。這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：（1）各事業(yè)部會(huì)在企業(yè)資源分配上形成不良競(jìng)爭(zhēng)。（2）總部向事業(yè)部管理人員授權(quán)程度的問(wèn)題不易解決。（3）各事業(yè)部的政策可能出現(xiàn)不協(xié)調(diào)。1．論述行業(yè)結(jié)構(gòu)分析的基本原理。答行業(yè)的結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)決定競(jìng)爭(zhēng)原則和可能采取的戰(zhàn)略等方面具有強(qiáng)烈的影響因此行業(yè)結(jié)構(gòu)分析是制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略最主要的基礎(chǔ)根據(jù)美國(guó)著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特（..）的觀點(diǎn)，在一個(gè)行業(yè)中，存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量，即潛在的加入者替代品購(gòu)買(mǎi)者供應(yīng)者以及行業(yè)中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者間的抗衡在一個(gè)行業(yè)里，這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的狀況及其綜合強(qiáng)度引發(fā)行業(yè)內(nèi)在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化從而決定著行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度決定著行業(yè)中獲得利潤(rùn)的最終潛力不同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力量的般不會(huì)出現(xiàn)某家企業(yè)獲得驚人的收益的狀況在競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)緩和的行業(yè)中各個(gè)企業(yè)普遍可近資爭(zhēng)力量的綜合強(qiáng)度決定著資本流入的程度驅(qū)使收益趨向競(jìng)爭(zhēng)最低收益水平并最終決定應(yīng)這現(xiàn)象抓住本質(zhì)分析每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力量的來(lái)源確定某個(gè)行業(yè)中決定和影響五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的基本因素，弄清企業(yè)生存的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，尋求企業(yè)在本行中的有利地位。2．論述企業(yè)購(gòu)并戰(zhàn)略的作用。7答：企業(yè)通過(guò)購(gòu)并戰(zhàn)略可以實(shí)現(xiàn)以下作用：（1模固企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上也可以節(jié)省廣告和推銷(xiāo)費(fèi)用等。（2）提高經(jīng)濟(jì)效益。通過(guò)縱向購(gòu)并，生產(chǎn)鏈上不同階段的企業(yè)集中在一個(gè)企業(yè)里，可以使各階段之間的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更好地銜接保證半成品的及時(shí)供應(yīng)降低運(yùn)輸費(fèi)用和節(jié)省原材料、燃料，從而降低成本。（3樣發(fā)新的生產(chǎn)能力還要花費(fèi)大量的時(shí)間和財(cái)力以獲取穩(wěn)定的原料供應(yīng)尋找合適的銷(xiāo)售渠道，開(kāi)拓和爭(zhēng)奪市場(chǎng)，風(fēng)險(xiǎn)成本較高。企業(yè)通過(guò)購(gòu)并，則可以避免這些風(fēng)險(xiǎn)。（4管理問(wèn)題，使企業(yè)資源得到充分利用，轉(zhuǎn)虧為盈，從而提高經(jīng)濟(jì)效益。（5場(chǎng)縱向購(gòu)并可以在某種程度上提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的壟斷性如通過(guò)購(gòu)并形成對(duì)原材料或銷(xiāo)售的壟斷等。3．論述分散行業(yè)的戰(zhàn)略選擇。有率沒(méi)有明顯優(yōu)勢(shì)，企業(yè)也不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)。沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能夠?qū)π袠I(yè)的運(yùn)行發(fā)生影響。針對(duì)行業(yè)分散的狀態(tài)，企業(yè)常用的戰(zhàn)略有三種形式：（1營(yíng)改變以往零售店的分散布局的狀態(tài)建立聯(lián)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)擁有大量的購(gòu)買(mǎi)力。成低企業(yè)的成本，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（2得又是經(jīng)營(yíng)者可以有很強(qiáng)的事業(yè)心管理該企業(yè)保持產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量滿足顧客的需求，形成差別化。企業(yè)通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)還可以減輕迅速增加的財(cái)務(wù)開(kāi)支，并獲得大規(guī)模廣告、分銷(xiāo)與管理的經(jīng)濟(jì)效益使企業(yè)迅速成長(zhǎng)必勝a快餐店就是這樣的例子。（3形成大企業(yè)。例如，將一些地方性的企業(yè)合并成全國(guó)性的企業(yè)，使之形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益或形成全國(guó)性市場(chǎng)。從而，企業(yè)可以采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，或差別化戰(zhàn)略。84．論述戰(zhàn)略制定的程序。答：戰(zhàn)略制定的一般程序是：（1）識(shí)別和鑒定企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略。要制定新的戰(zhàn)略，首先必須識(shí)別企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略確認(rèn)現(xiàn)行戰(zhàn)略已不適用，才有必要制定新戰(zhàn)略。（2）分析企業(yè)外部環(huán)境。調(diào)查、分析和預(yù)測(cè)企業(yè)外部環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)。通過(guò)環(huán)境分析戰(zhàn)略制定人員應(yīng)認(rèn)清企業(yè)所面臨的主要機(jī)會(huì)和威脅察覺(jué)現(xiàn)有和潛在競(jìng)等的發(fā)展動(dòng)向，以及企業(yè)由此而面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。（3）測(cè)定和評(píng)估企業(yè)自身素質(zhì)。企業(yè)通過(guò)測(cè)定和評(píng)估企業(yè)的各項(xiàng)素質(zhì)，摸清自身的狀況，明確自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。（4）準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展要求和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，依據(jù)企業(yè)所面臨的機(jī)遇和機(jī)會(huì)，企業(yè)列出所有可能達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的戰(zhàn)略方案。（5）評(píng)價(jià)和比較戰(zhàn)略方案。企業(yè)根據(jù)股東、管理人員以及其他相關(guān)利益團(tuán)體的價(jià)值觀和期望目標(biāo)確定戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并依照標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各項(xiàng)備選方案加以評(píng)價(jià)和比較。（6）確定戰(zhàn)略方案。在評(píng)價(jià)和比較戰(zhàn)略方案的基礎(chǔ)上，企業(yè)選擇一個(gè)最滿意的戰(zhàn)略個(gè)方案作為后備的戰(zhàn)略方案。5．論述企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的目的。答：總體上講，我國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，可以使企業(yè)充分地利用國(guó)外資源、資金、從戰(zhàn)略的角度講，企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)可以達(dá)到以下幾個(gè)效果，提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（1）轉(zhuǎn)移特殊競(jìng)爭(zhēng)力爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)企業(yè)將其在國(guó)內(nèi)擁有的特殊競(jìng)爭(zhēng)力以及自己所生產(chǎn)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到國(guó)外的市場(chǎng)可以獲得更大的利潤(rùn)麥當(dāng)勞與可口可樂(lè)等公司就是運(yùn)用這種方式在全球推行其特殊競(jìng)爭(zhēng)力。（2）獲得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效益這是指在交易成本與貿(mào)易壁壘允許的情況下企業(yè)將使價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)放在最適合此效成差別化，獲得超平均水平的利潤(rùn)。9（3）形成最佳經(jīng)驗(yàn)曲線企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)是經(jīng)驗(yàn)曲線的成因最佳經(jīng)驗(yàn)曲線是指該曲線盡可能地下滑使企業(yè)獲得成本優(yōu)勢(shì)。企業(yè)走出國(guó)門(mén)，擴(kuò)大了市場(chǎng)，其累積生產(chǎn)量會(huì)大幅度地增加；同時(shí)，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)全球范圍內(nèi)的市場(chǎng)會(huì)更進(jìn)一步增加顧客對(duì)其產(chǎn)品的需求這些都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)曲線的迅速下滑，獲得成本效應(yīng)。6．論述企業(yè)處于衰退行業(yè)的戰(zhàn)略選擇。的需求也開(kāi)始減少，利潤(rùn)開(kāi)始下滑。從總體上看，有以下的特點(diǎn)：（1和人口因素。（2）衰退的方式和速度不確定。企業(yè)對(duì)未來(lái)需求繼續(xù)衰退的估計(jì)，存在不確定性。果有由于衰退緩慢又被某些短期因素所干擾企業(yè)更難以估計(jì)未來(lái)的衰退狀況同時(shí)，企業(yè)也難以判斷行業(yè)是平緩的衰退還是由經(jīng)濟(jì)的周期性波動(dòng)造成的短期現(xiàn)象從而難以采取適當(dāng)戰(zhàn)略。（3）形成新的需求結(jié)構(gòu)。（4在行業(yè)中從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在考慮退出時(shí)，企業(yè)要妥善處理與退出障礙有關(guān)的事宜。在衰退行業(yè)里，企業(yè)可以選擇的戰(zhàn)略有：（1分的市場(chǎng)，集中資源占領(lǐng)或壟斷該細(xì)分市場(chǎng)，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（2和成本上形成領(lǐng)先地位，建立差別化優(yōu)勢(shì)。（3回收戰(zhàn)略企業(yè)在考慮退出衰退行業(yè)時(shí)可以通過(guò)削減新投資減少現(xiàn)有設(shè)備，壓縮銷(xiāo)售渠道等方法實(shí)現(xiàn)回收戰(zhàn)略，收回最大量的資金。（4整體退出，以收回其投資。企業(yè)何時(shí)放棄其經(jīng)營(yíng)單位，取決于企業(yè)對(duì)未來(lái)需求的估計(jì)。7．論述國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中市場(chǎng)進(jìn)入的模式及其優(yōu)缺點(diǎn)。答根據(jù)產(chǎn)銷(xiāo)活動(dòng)的布局和組織協(xié)調(diào)方式的不同企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的模式一般有出口、技術(shù)授權(quán)（g、特許經(jīng)營(yíng)（g、合資、獨(dú)資和其他幾種模式。0（1）出口。出口分為間接出口和直接出口兩種形式。a間接出口是指企業(yè)通過(guò)設(shè)在本國(guó)的各種外貿(mào)機(jī)構(gòu)或國(guó)外企業(yè)設(shè)在本國(guó)的分支機(jī)構(gòu)出口自己的產(chǎn)品和服務(wù)間接出口的特點(diǎn)是經(jīng)營(yíng)國(guó)際化與企業(yè)國(guó)際化的分離企業(yè)的產(chǎn)品走出了國(guó)界而企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)卻幾乎完全是在國(guó)內(nèi)進(jìn)行的企業(yè)并不直接參與自己出口產(chǎn)品的國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)間接出口是所有市場(chǎng)進(jìn)入模式中風(fēng)險(xiǎn)最低的一種既不要素是可以以很低的投入有效地增加企業(yè)的產(chǎn)出而不利的因素是企業(yè)通過(guò)間接出口方式了解國(guó)際市場(chǎng)的潛力很低控制海外營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的能力極為有限企業(yè)產(chǎn)品在國(guó)外的銷(xiāo)售價(jià)格渠道廣告促銷(xiāo)手段等各種營(yíng)銷(xiāo)方式的決策權(quán)都掌握在外貿(mào)機(jī)構(gòu)或國(guó)外企業(yè)手中。b直接出口直接出口是指企業(yè)把產(chǎn)品直接賣(mài)給國(guó)外的客戶或最終用戶而不是通過(guò)國(guó)內(nèi)的中間機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)賣(mài)給國(guó)外顧客直接出口要求企業(yè)有自己的國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)渠道有專(zhuān)在的報(bào)酬也較高直接出口有以下幾種形式建立企業(yè)駐外辦事處建立國(guó)外銷(xiāo)售子公司、出口要求企業(yè)投入的資源高，對(duì)企業(yè)內(nèi)部專(zhuān)業(yè)人才和管理水平的要求也比間接出口高得多。直接出口的風(fēng)險(xiǎn)一般也比間接出口大，必須面對(duì)外匯風(fēng)險(xiǎn)。（2可企業(yè)提供所必需的專(zhuān)利商標(biāo)或?qū)Ｓ屑夹g(shù)的使用權(quán)以及產(chǎn)品的制造權(quán)和銷(xiāo)售權(quán)受許可程度和資源投入都較低介于直接出口與間接出口之間技術(shù)許可方一般不需要進(jìn)行大量合適的設(shè)備、原材料，協(xié)助指導(dǎo)安裝調(diào)試、工藝流程設(shè)計(jì)等。（3企業(yè)的商標(biāo)品牌而收取一次性付清的費(fèi)用和被特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)利潤(rùn)的一部分被特許經(jīng)營(yíng)的企業(yè)要嚴(yán)格遵守許可方的經(jīng)營(yíng)規(guī)定特許經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)與技術(shù)授權(quán)類(lèi)似特許者不需要承擔(dān)開(kāi)發(fā)的成本和打開(kāi)國(guó)外市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，但要下大氣力抓好質(zhì)量控制。（4資組成的具有法人地位的企業(yè)其基本特點(diǎn)之一是投資方共同管理共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。而不是由任何持股比重大的一方完全控制整個(gè)企業(yè)與技術(shù)授權(quán)等介入國(guó)際市場(chǎng)程度較能更多更快地獲得當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的信息更直接地獲得國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)合資經(jīng)營(yíng)的缺點(diǎn)主要是需要更多的資金和管理資源，而且風(fēng)險(xiǎn)也較大。（5己外子公司的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略與企業(yè)的總體戰(zhàn)略融為一體企業(yè)采取獨(dú)資經(jīng)營(yíng)的方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)風(fēng)活性也最差。1（6）其他進(jìn)入模式.非股權(quán)安排。又稱(chēng)非股權(quán)投資或合同安排，是70年代以來(lái)被廣泛采用的一種新的國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入方式進(jìn)入企業(yè)在東道國(guó)的企業(yè)中沒(méi)有股份投資而是擁有與股權(quán)投資列合同為東道國(guó)提供各種服務(wù)，與東道國(guó)的企業(yè)建立起密切聯(lián)系，從中獲得各種利益。。T是“Build-Operate-Transfe”的英文縮寫(xiě)，即“建設(shè)-運(yùn)作-轉(zhuǎn)讓”的求對(duì)東道國(guó)的某一基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目進(jìn)行建設(shè)和經(jīng)營(yíng)，所得收益用于償還項(xiàng)目債務(wù)及投資回T確細(xì)的評(píng)估和預(yù)測(cè)，對(duì)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)可行性進(jìn)行仔細(xì)的考察，并進(jìn)行成---收益分析。8．論述行業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力模型。答：根據(jù)美國(guó)著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者邁克爾·波特（..）的觀點(diǎn)，在一個(gè)行業(yè)中，存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量。在一個(gè)行業(yè)里這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的狀況及其綜合強(qiáng)度引發(fā)行業(yè)內(nèi)在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不爭(zhēng)激烈的行業(yè)中一般不會(huì)出現(xiàn)某家企業(yè)獲得驚人的收益的狀況在競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)緩和的行業(yè)收最終會(huì)停止經(jīng)營(yíng)將資本投入其他行業(yè)在相反情況下它就會(huì)刺激外部資本流入該行業(yè)?？傊袠I(yè)中競(jìng)爭(zhēng)力量的綜合強(qiáng)度決定著資本流入的程度驅(qū)使收益趨向競(jìng)爭(zhēng)最低標(biāo)對(duì)過(guò)現(xiàn)象抓住本質(zhì)分析每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力量的來(lái)源確定某個(gè)行業(yè)中決定和影響五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的基本因素，弄清企業(yè)生存的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，尋求企業(yè)在本行中的有利地位。9．論述不相關(guān)多元化的實(shí)施條件及其優(yōu)劣勢(shì)。2答在不相關(guān)多元化中企業(yè)主要考慮其多元化目標(biāo)要符合行業(yè)吸引力和進(jìn)入成本檢驗(yàn)就是說(shuō)多元化進(jìn)入領(lǐng)域想選擇的標(biāo)準(zhǔn)是具有有利的財(cái)務(wù)條件和令人滿意的利潤(rùn)前景的公司，同時(shí)這些業(yè)務(wù)又都是可以并購(gòu)的。具體選擇的標(biāo)準(zhǔn)為：（1）新業(yè)務(wù)是否可以達(dá)到公司獲利能力和投資回報(bào)率的目標(biāo)。（2）新業(yè)務(wù)是否需要注入資金，以更新固定資產(chǎn)和提供流動(dòng)資金。（3新業(yè)務(wù)是否可能出現(xiàn)在兼并上的困難或者違反政府有關(guān)產(chǎn)品安全或環(huán)境的規(guī)定。（4）這一行業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)蕭條、通貨膨脹、高利率或政府政策變動(dòng)的敏感度。企業(yè)在進(jìn)行兼并時(shí)，可以考慮如下兩種目標(biāo)公司：（1）資產(chǎn)被低估的公司，企業(yè)可以以小于全部市值的價(jià)格并購(gòu)這樣的公司，以高于買(mǎi)價(jià)的價(jià)格將其資產(chǎn)和業(yè)務(wù)再次出售，從而為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)。（2）財(cái)務(wù)困難的公司。如果這類(lèi)公司具有高盈利或現(xiàn)金流量的潛力，企業(yè)可以將其并購(gòu)過(guò)來(lái)憑借自己的財(cái)力和管理方法使其擺脫經(jīng)營(yíng)困境作為一項(xiàng)長(zhǎng)期投資或以一個(gè)有利價(jià)格出售。不相關(guān)多元化的優(yōu)勢(shì)：（1）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)可以在一系列不同行業(yè)里獲得分散，與相關(guān)多元化相比，這是分散財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的最好方法。（2）通過(guò)向有利潤(rùn)前景的行業(yè)進(jìn)行投資，可以最大限度地發(fā)揮企業(yè)的財(cái)力資源。（3）可以穩(wěn)定企業(yè)的獲利能力，企業(yè)進(jìn)入一些高增長(zhǎng)的行業(yè)，可以不受現(xiàn)有業(yè)務(wù)利潤(rùn)下滑的影響，繼續(xù)保持一定的利潤(rùn)水平。不相關(guān)多元化的劣勢(shì)：（1正確評(píng)價(jià)每項(xiàng)業(yè)務(wù)的難度大聯(lián)合大公司的多元化經(jīng)營(yíng)的致命缺點(diǎn)是企業(yè)管理人員很難充分考慮到在不同行業(yè)的完全不同的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境做確業(yè)務(wù)評(píng)估和合理的決策。（2）企業(yè)總體績(jī)效差。不相關(guān)多元化的企業(yè)不可能像相關(guān)多元化那樣，依靠戰(zhàn)略匹配關(guān)系帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)潛力而且各種不相關(guān)多元化業(yè)務(wù)的總效益并不見(jiàn)得比各項(xiàng)業(yè)務(wù)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)時(shí)所獲效益的總和多。（3）很難證明利潤(rùn)的穩(wěn)定性事實(shí)上這種反周期的多元化往往難以取得預(yù)期效果因?yàn)槎鄶?shù)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)波動(dòng)都雖經(jīng)濟(jì)3周期波動(dòng)，很難找出幾種富有吸引力的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)具有相反的上下波動(dòng)周期。10．論述價(jià)值鏈理論及應(yīng)用。答：美國(guó)哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家波特（..Porte）認(rèn)為企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是其創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)那么企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)營(yíng)觀成首先要確定自己的價(jià)值活動(dòng)然后識(shí)別價(jià)值活動(dòng)的類(lèi)型最后構(gòu)成具有自身特色的價(jià)值鏈。（1）價(jià)值活動(dòng)的識(shí)別企業(yè)價(jià)值活動(dòng)包括主體活動(dòng)和支持活動(dòng)，其中，主體活動(dòng)是指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)性各類(lèi)主體活動(dòng)都會(huì)在不同程度上體現(xiàn)出企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力支持活動(dòng)是用以支持主體活動(dòng)且內(nèi)部又相互支持的活動(dòng)一般可以分為采購(gòu)管理技術(shù)開(kāi)發(fā)人力資源管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。（2）確定價(jià)值活動(dòng)的類(lèi)型在每類(lèi)主體活動(dòng)和支持活動(dòng)中，可以有三種活動(dòng)類(lèi)型，各自在競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力中起著不同的作用。a直接活動(dòng)。這是指直接創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的活動(dòng)。b間接活動(dòng)。這是指作用在直接活動(dòng)之上，使之繼續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)c質(zhì)量保證活動(dòng)。這是指確保其他活動(dòng)質(zhì)量的活于主體活動(dòng)之中，而且也存在于支持活動(dòng)中，是診斷企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要手段之一。（3）構(gòu)造價(jià)值鏈企業(yè)為了診斷自己的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，需要根據(jù)價(jià)值鏈的一般模型構(gòu)造具有企業(yè)自己特色的價(jià)值鏈企業(yè)在構(gòu)造價(jià)值鏈時(shí)需要根據(jù)利用價(jià)值鏈分析的目的以及自己生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性，將每一項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)一步分解。分解后的每項(xiàng)子活動(dòng)要有自己的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容。企業(yè)應(yīng)將可以充分說(shuō)明企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)的子活動(dòng)單獨(dú)列出來(lái)以供分析使用那些不重要的子活動(dòng)可以歸納在一起分析活動(dòng)的順序應(yīng)該按照工藝流程進(jìn)行但也可以根據(jù)需要進(jìn)行安排企業(yè)的價(jià)值鏈構(gòu)造出以后就可以根據(jù)其構(gòu)成和表現(xiàn)來(lái)分析企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。11．論述企業(yè)處于成熟階段的戰(zhàn)略選擇。答：成熟行業(yè)所引起的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化，要求企業(yè)戰(zhàn)略作出迅速反應(yīng)；同時(shí)，也深以下特點(diǎn)：（1）低速增長(zhǎng)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)加劇。4（2）注重成本和服務(wù)上的競(jìng)爭(zhēng)。（3）裁減過(guò)剩的生產(chǎn)能力。（4）研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)發(fā)生變化。（5）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)趨向國(guó)際化。（6）企業(yè)間的兼并和收購(gòu)增多。根據(jù)行業(yè)成熟期的特點(diǎn)，企業(yè)一般可選擇以下幾種戰(zhàn)略形式：（1），原有產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)必須調(diào)整企業(yè)要縮減利潤(rùn)低的產(chǎn)品將生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)能力集中到利潤(rùn)高或者有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品上。（2）創(chuàng)新。隨著行業(yè)的發(fā)展成熟，企業(yè)要注重以生產(chǎn)為中心的技術(shù)創(chuàng)新。通過(guò)創(chuàng)意識(shí)日益增強(qiáng)的市場(chǎng)中具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力。（3）降低成本。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈是成熟行業(yè)的基本特征。通過(guò)從供應(yīng)商處獲得更優(yōu)及削減管理費(fèi)用等方法，企業(yè)可以獲得低成本優(yōu)勢(shì)，從而在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮價(jià)格優(yōu)勢(shì)。（4）提高現(xiàn)有顧客的購(gòu)買(mǎi)量。在成熟行業(yè)中，企業(yè)很難通過(guò)爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客自己現(xiàn)有顧客的購(gòu)買(mǎi)數(shù)量。同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)開(kāi)拓新的細(xì)分市場(chǎng)，以擴(kuò)大顧客的購(gòu)買(mǎi)規(guī)模。（5：a同一行業(yè)在各國(guó)的發(fā)展是不平衡的。在一國(guó)處于成熟期的行業(yè)，可能在其他國(guó)家正處于迅速成長(zhǎng)期；b企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，可以充分利用各國(guó)的經(jīng)營(yíng)資源，使自己的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)更為經(jīng)濟(jì)；c企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，可避免飽和市場(chǎng)上的激烈競(jìng)爭(zhēng)。不過(guò)，企業(yè)應(yīng)的企業(yè)開(kāi)始爭(zhēng)奪海外市場(chǎng)，同時(shí)開(kāi)展與該市場(chǎng)所在國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。12．論述新興行業(yè)的戰(zhàn)略選擇。答：新興行業(yè)具有以下特點(diǎn)1）技術(shù)與戰(zhàn)略的不確定性2）行業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)展過(guò)程的新興階段成為戰(zhàn)略自由度最大、戰(zhàn)略影響程度最高的階段。企業(yè)利用這一特點(diǎn)，在行業(yè)初期多變的環(huán)境中作出正確的戰(zhàn)略選擇就會(huì)在一定程度上決定企業(yè)今后在該行業(yè)中的經(jīng)營(yíng)狀況和地位。為此，企業(yè)在戰(zhàn)略選擇上應(yīng)該考慮：（1）促進(jìn)行業(yè)結(jié)構(gòu)形成。壓倒其他戰(zhàn)略選擇的是，首先考慮企業(yè)是否有能力促進(jìn)行業(yè)結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定而且成型這種戰(zhàn)略選擇使企業(yè)能夠在產(chǎn)品策略營(yíng)銷(xiāo)方法以及價(jià)格5策略等領(lǐng)域建立一套有利于自身發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)原則，從而有利于企業(yè)建立長(zhǎng)遠(yuǎn)行業(yè)地位。（2）改變供應(yīng)商和銷(xiāo)售商渠道。隨著行業(yè)規(guī)模的成長(zhǎng)，新興行業(yè)中的企業(yè)必須在戰(zhàn)略上準(zhǔn)備對(duì)付供應(yīng)商和銷(xiāo)售渠道可能出現(xiàn)的方向性轉(zhuǎn)移這些方向性的轉(zhuǎn)移會(huì)在很大程度上使企業(yè)改變戰(zhàn)略。（3）正確對(duì)待行業(yè)發(fā)展的外差因素。所謂外差因素，是指企業(yè)效率與社會(huì)效率之間的不一致在新興行業(yè)中關(guān)鍵問(wèn)題是企業(yè)必須在行業(yè)所倡導(dǎo)的事物與企業(yè)所追求的行業(yè)與政府及金融界的關(guān)系等都和企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況息息相關(guān)行業(yè)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)與其他同類(lèi)企業(yè)的協(xié)調(diào)以及整個(gè)行業(yè)的發(fā)展。（4）適應(yīng)轉(zhuǎn)變的流動(dòng)性障礙。在新興行業(yè)結(jié)構(gòu)中，流動(dòng)性障礙表現(xiàn)為獲得適當(dāng)?shù)募夹g(shù)水平、銷(xiāo)售渠道、低成本和高質(zhì)量的原材料以及與機(jī)會(huì)相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)等方面的障礙。這些流動(dòng)性障礙會(huì)隨著產(chǎn)業(yè)規(guī)模的成長(zhǎng)和技術(shù)的成熟而迅速地發(fā)生結(jié)構(gòu)性的變化這種變化對(duì)企業(yè)最明顯的影響是企業(yè)必須尋求新的方法來(lái)維持其行業(yè)地位而不能只固守過(guò)去獲得成功的優(yōu)勢(shì)。（5）以下特征時(shí)，企業(yè)進(jìn)入新興行業(yè)較為適宜a在企業(yè)的形象和聲譽(yù)對(duì)該行業(yè)產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)者至關(guān)重要時(shí)，企業(yè)最先進(jìn)入可提高企業(yè)的形象和聲譽(yù)。b經(jīng)驗(yàn)曲線在該經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域作用重大，先進(jìn)入的企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)驗(yàn)使后進(jìn)入的企業(yè)不易模仿。c企業(yè)先進(jìn)入可優(yōu)先將產(chǎn)品賣(mài)給第一批買(mǎi)者，以贏得顧客的忠誠(chéng)。d對(duì)于原材料供應(yīng)商和銷(xiāo)售商的優(yōu)先承諾，可使企業(yè)獲得成本優(yōu)勢(shì)。13．從企業(yè)發(fā)展角度，論述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。答：企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)都發(fā)生了變化。這時(shí)，企業(yè)會(huì)采用合適的戰(zhàn)略，并要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的反應(yīng)。主要戰(zhàn)略有：（1）增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)或形式。（2）擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)去為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)形成標(biāo)準(zhǔn)化和專(zhuān)業(yè)化企業(yè)組織要求有職能部門(mén)結(jié)構(gòu)。（3，企業(yè)會(huì)采取縱向整合戰(zhàn)略。此時(shí)，組織應(yīng)運(yùn)用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。（4）多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在行業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，這時(shí)企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場(chǎng)的具體情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)。14．論述企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式。答：由于合作者的目的和目標(biāo)不同，企業(yè)可以選擇不同的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式。任何一種超越普通的顧---供應(yīng)商關(guān)系或風(fēng)險(xiǎn)投資但又不是直接收購(gòu)的形式我們都可以定6合生產(chǎn)或聯(lián)合研究開(kāi)發(fā)。所有的戰(zhàn)略聯(lián)盟都是用來(lái)克服合作雙方的弱點(diǎn)。（1合資企業(yè)合資企業(yè)可以定義為各自擁有資產(chǎn)的多個(gè)獨(dú)立法律實(shí)體間的合作。合作的范圍可以限制在僅一個(gè)領(lǐng)域或者涉及到從研究開(kāi)發(fā)到生產(chǎn)的更加廣泛的領(lǐng)域個(gè)人的合資企業(yè)有一個(gè)共同的特征即在其他方面合作雙方是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手但在某一個(gè)具體產(chǎn)品或市場(chǎng)部分大家是合作伙伴。（2）職能型戰(zhàn)略聯(lián)盟。這種戰(zhàn)略聯(lián)盟是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司通過(guò)簽