如何用制度管理團(tuán)隊(duì)

如何用制度管理團(tuán)隊(duì)如何用制度管理團(tuán)隊(duì)伴隨著人力資源在公司運(yùn)行中的作用日趨重要以及人們對(duì)“人力資本”認(rèn)識(shí)的不斷深化，以人力資本為主要激勵(lì)對(duì)象的股權(quán)激勵(lì)也越來(lái)越受到追捧，股權(quán)激勵(lì)的方法也在公司具體的應(yīng)用實(shí)踐中不斷創(chuàng)新、發(fā)展。一、為什么要進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代以來(lái)，公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越多地體現(xiàn)在對(duì)人力資本的擁有水平和對(duì)人力資本潛在價(jià)值的開(kāi)發(fā)能力上。從理論上看，人力資本所有者的“自有性”、使用過(guò)程的“自控性”和“質(zhì)與量的不可測(cè)量性”等特征使得傳統(tǒng)的、簡(jiǎn)單的勞動(dòng)契約無(wú)法保證知識(shí)型員工盡最大努力自覺(jué)工作，在管理手段上也無(wú)法對(duì)其進(jìn)行有效的監(jiān)督與約束。股權(quán)激勵(lì)的方式恰恰可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)管理方法和激勵(lì)手段的不足。在管理理念上，它通過(guò)員工對(duì)股權(quán)的擁有使公司與員工的關(guān)系由原來(lái)簡(jiǎn)單的雇傭與交換關(guān)系變?yōu)槠降鹊暮献麝P(guān)系；在激勵(lì)與約束的方法上，它通過(guò)建立所有者與員工之間在所有權(quán)、管理權(quán)、經(jīng)營(yíng)收益、公司價(jià)值以及事業(yè)成就等方面的分享機(jī)制，形成所有者、公司與員工之間的利益共同體；在管理效果上，它變以外部激勵(lì)為主為以員工自身的內(nèi)在激勵(lì)為主，變以制度性的環(huán)境約束為主為以自律性的自我約束為主。結(jié)果必然是有利于充分調(diào)整知識(shí)型員工的工作積極性，為人力資本潛在價(jià)值的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造了無(wú)限的空間。二、股權(quán)激勵(lì)模式股權(quán)激勵(lì)在西方發(fā)達(dá)國(guó)家應(yīng)用很普遍，其中美國(guó)的股權(quán)激勵(lì)工具最豐富，制度環(huán)境也最完善。下面簡(jiǎn)要介紹幾種常用也比較成熟的股權(quán)激勵(lì)模式。1、股票期權(quán)模式股票期權(quán)模式是國(guó)際上一種最為經(jīng)典、使用最為廣泛的股權(quán)激勵(lì)模式。公司經(jīng)股東大會(huì)同意，將預(yù)留的已發(fā)行未公開(kāi)上市的普通股股票認(rèn)股權(quán)作為“一攬子”報(bào)酬中的一部分，以事先確定的某一期權(quán)價(jià)格有條件地?zé)o償授予或獎(jiǎng)勵(lì)給公司高層管理人員和技術(shù)骨干，股票期權(quán)的享有者可在規(guī)定的時(shí)期內(nèi)做出行權(quán)、兌現(xiàn)等選擇。設(shè)計(jì)和實(shí)施股票期權(quán)模式，要求公司必須是公眾上市公司，有合理合法的、可實(shí)施股票期權(quán)的股票來(lái)源，并要求具有一個(gè)股價(jià)能基本反映股票內(nèi)在價(jià)值、運(yùn)作比較規(guī)范、秩序良好的資本市場(chǎng)載體。2、股份期權(quán)模式股份期權(quán)模式實(shí)際上就是一種股票期權(quán)改造模式。這種模式規(guī)定：經(jīng)公司出資人或董事會(huì)同意，公司高級(jí)管理人員可以群體形式獲得公司5%-20%股權(quán)，其中董事長(zhǎng)和經(jīng)理的持股比例應(yīng)占群體持股數(shù)的10%以上。經(jīng)營(yíng)者欲持股就必須先出資，一般不得少于10萬(wàn)元，而經(jīng)營(yíng)者所持股份額是以其出資金額的1-4倍確定。三年任期屆滿，完成協(xié)議指標(biāo)，再過(guò)兩年，可按屆滿時(shí)的每股凈資產(chǎn)變現(xiàn)。股份期權(quán)模式的一大特點(diǎn)是推出了“3＋2”收益方式，所謂“3＋2”，即企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在三年任期屆滿后，若不再續(xù)聘，須對(duì)其經(jīng)營(yíng)方式對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期影響再做兩年的考察，如評(píng)估合格才可兌現(xiàn)其收入。3、期股獎(jiǎng)勵(lì)模式期股獎(jiǎng)勵(lì)模式是目前國(guó)內(nèi)上市公司中比較流行的一種股權(quán)激勵(lì)辦法。其特點(diǎn)是，從當(dāng)年凈利潤(rùn)中或未分配利潤(rùn)中提取獎(jiǎng)金，折股獎(jiǎng)勵(lì)給高層管理人員。例如湖南的電廣傳媒，企業(yè)從年度凈利潤(rùn)中提取2%作為公司董事會(huì)成員、高層管理人員及有重大貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)骨干的激勵(lì)基金?；鹬荒苡糜跒榧?lì)對(duì)象購(gòu)買(mǎi)公司的流通股票，并做相應(yīng)凍結(jié)，離職半年后可以拋出。4、虛擬股票期權(quán)模式虛擬股票期權(quán)不是真正意義上的股票認(rèn)購(gòu)權(quán)，它是將獎(jiǎng)金的給予延期支付，并把獎(jiǎng)金轉(zhuǎn)換成普通股票，這部分股票享有分紅、轉(zhuǎn)增股等權(quán)利，但在一定時(shí)期內(nèi)不得流通，只能按規(guī)定分期兌現(xiàn)。這種模式是針對(duì)股票來(lái)源障礙而進(jìn)行的一種創(chuàng)新設(shè)計(jì)，暫時(shí)采用內(nèi)部結(jié)算的辦法操作。虛擬股票期權(quán)的資金來(lái)源與期股獎(jiǎng)勵(lì)模式不同，它來(lái)源于企業(yè)積存的獎(jiǎng)勵(lì)基金。5、年薪獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)股權(quán)模式年薪獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)股權(quán)模式是由武漢市國(guó)有資產(chǎn)控股公司設(shè)計(jì)并推出的，因此也被稱之為“武漢期權(quán)模式”。武漢市國(guó)有資產(chǎn)控股公司所控股的上市公司原來(lái)實(shí)行企業(yè)法人代表年薪制，年薪由基薪、風(fēng)險(xiǎn)收入、年功收入、特別年薪獎(jiǎng)勵(lì)四部分組成。這種模式則把風(fēng)險(xiǎn)收入70%拿出來(lái)轉(zhuǎn)化為股票期權(quán)（另外30%以現(xiàn)金形式當(dāng)年兌付），國(guó)資公司按該企業(yè)年報(bào)公布后一個(gè)月的股票平均市價(jià)，用該企業(yè)法人代表當(dāng)年風(fēng)險(xiǎn)收入的70%購(gòu)入該企業(yè)股票。同時(shí)，由企業(yè)法人代表與國(guó)資公司簽訂股票托管協(xié)議，這部分股票的表決權(quán)由國(guó)資公司行使，需在第二年經(jīng)對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)定后按比例逐年返還給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，返還后的股票才可以上市流通。武漢期權(quán)模式本質(zhì)上也是一種期股獎(jiǎng)勵(lì)模式。6、股票增值權(quán)模式這種模式為蘭州三毛派神股份有限公司所采用。其主要內(nèi)容是通過(guò)模擬認(rèn)股權(quán)方式，獲得由公司支付的公司股票在本年度末與本年度初的凈資產(chǎn)的增值價(jià)差。值得注意的是，股票增值權(quán)不是真正意義上的股票，沒(méi)有所有權(quán)、表決權(quán)、配股權(quán)。這種模式直接拿每股凈資產(chǎn)的增加值來(lái)激勵(lì)其高管人員、技術(shù)骨干和董事，只要經(jīng)股東大會(huì)通過(guò)即可實(shí)施，因此具體操作起來(lái)方便、快捷。三、公司如何根據(jù)自己的實(shí)際情況選擇合適的股權(quán)激勵(lì)工具股權(quán)激勵(lì)的手段和方法多種多樣，在具體的公司應(yīng)用中，還不斷地有新的股權(quán)激勵(lì)方式被創(chuàng)新出來(lái)。所以公司在應(yīng)用的時(shí)候一定要根據(jù)公司內(nèi)、外部環(huán)境條件和所要激勵(lì)的對(duì)象的不同，結(jié)合各種股權(quán)激勵(lì)工具的作用機(jī)理，選擇適合本公司的、有效的股權(quán)激勵(lì)方法。1．理解股權(quán)激勵(lì)的四種基本作用不管股權(quán)激勵(lì)的工具和方法有多少，但實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的目的和作用不外有如下四種：第一是激勵(lì)作用。使被激勵(lì)者擁有公司的部份股份（或股權(quán)），用股權(quán)這個(gè)紐帶將被激勵(lì)者的利益與公司的利益緊緊地綁在一起，使其能夠積極、自覺(jué)地按照實(shí)現(xiàn)公司既定目標(biāo)的要求，為了實(shí)現(xiàn)公司利益的最大化而努力工作，釋放出其人力資本的潛在價(jià)值，并最大限度地降低監(jiān)督成本。第二是約束作用。約束作用主要表現(xiàn)在兩方面，一是因?yàn)楸患?lì)者與公司已經(jīng)形成了“一榮俱榮、一損俱損”的利益共同體，如果經(jīng)營(yíng)者因不努力工作或其它原因?qū)е鹿纠媸軗p，比如出現(xiàn)虧損，則經(jīng)營(yíng)者將要分擔(dān)公司的損失；二是通過(guò)一些限制條件（比如限制性股票）使被激者不能隨意（或輕意）離職一一如果被激勵(lì)者在合同期滿前離職，則會(huì)損失一筆不小的既得經(jīng)濟(jì)利益。第三是改善員工福利作用。這對(duì)于那些效益狀況良好且比較穩(wěn)定的公司，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)使多數(shù)員工通過(guò)擁有公司股權(quán)參與公司利潤(rùn)的分享，有十分明顯的福利效果，而且這種福利作用還有助于增強(qiáng)公司對(duì)員工的凝聚力，利于形成一種以“利益共享”為基礎(chǔ)的公司文化。第四是穩(wěn)定員工作用。由于很多股權(quán)激勵(lì)工具都對(duì)激勵(lì)對(duì)象利益的兌現(xiàn)附帶有服務(wù)期的限制，使其不能輕言“去留”。特別是對(duì)于高級(jí)管理人員和技術(shù)骨干、銷(xiāo)售骨干等“關(guān)鍵員工”，股權(quán)激勵(lì)的力度往往比較大，所以股權(quán)激勵(lì)對(duì)于穩(wěn)定“關(guān)鍵員工”的作用也比較明顯。2．針對(duì)不同激勵(lì)對(duì)象的股權(quán)激勵(lì)方法選擇單純就激勵(lì)手段而言，除股權(quán)激勵(lì)外還有薪酬激勵(lì)、事業(yè)激勵(lì)、發(fā)展激勵(lì)、精神激勵(lì)等多種激勵(lì)手段和辦法。針對(duì)經(jīng)營(yíng)者和高級(jí)管理人員，股權(quán)激勵(lì)的主要目的是要產(chǎn)生正面激勵(lì)與反面約束的雙重效果，為此我認(rèn)為公司應(yīng)主要采用以限制性期股結(jié)合分紅權(quán)為主的股權(quán)激勵(lì)方式。這里“期股”指明實(shí)施激勵(lì)的股權(quán)來(lái)源和被激勵(lì)者取得股權(quán)的方式；“限制性”則對(duì)被激勵(lì)者權(quán)利的兌現(xiàn)條件加以限制，主要體現(xiàn)“約束功能”；外加“分紅權(quán)”則在“期股”本身具有的激勵(lì)功能之上再加強(qiáng)其正面激勵(lì)的效能，同時(shí)也是對(duì)被激勵(lì)者所擁有的“人力資本”的肯定。針對(duì)管理骨干和技術(shù)骨干等“重要員工”，激勵(lì)的目的通常有兩個(gè)：一個(gè)是為了充分調(diào)動(dòng)其工作積極性和創(chuàng)新性，產(chǎn)生對(duì)員工的正面激勵(lì)效果，另一個(gè)則是要達(dá)到穩(wěn)定骨干員工的目的。故可重點(diǎn)選取以“限制性期股”結(jié)合“業(yè)績(jī)分紅權(quán)”為主的股權(quán)激勵(lì)方法?！跋拗菩云诠伞弊饔萌缜笆?，“業(yè)績(jī)分紅權(quán)”是指授予這些骨干員工一定額度的“分紅權(quán)”，承認(rèn)其“人力資本”的價(jià)值和參與分配的權(quán)利，但這種“權(quán)利”的行使要與其本人工作業(yè)績(jī)直接掛鉤，而不是無(wú)條件地參與分紅。針對(duì)一般員工的激勵(lì)，通常股權(quán)激勵(lì)不應(yīng)該作為主要的激勵(lì)手段。對(duì)于絕大多數(shù)普通員工而言，由于他們可能得到的股權(quán)不可能很多，公司整體效益指標(biāo)完成情況與他個(gè)人工作努力的關(guān)聯(lián)度以及他個(gè)人收入的關(guān)聯(lián)度都太低，股權(quán)激勵(lì)作用不會(huì)太明顯。對(duì)于效益良好且穩(wěn)定的公司，采用股權(quán)激勵(lì)能夠起到增加福利和補(bǔ)充薪酬的作用。此外通過(guò)持股的方式讓職工有機(jī)會(huì)分享公司的利潤(rùn)，也有助于健康的公司文化的建設(shè)。在具體的方法上可以員工直接購(gòu)股或設(shè)置期股為主。針對(duì)銷(xiāo)售人員尤其是銷(xiāo)售部門(mén)負(fù)責(zé)人和銷(xiāo)售業(yè)務(wù)骨干，股權(quán)激勵(lì)具有特別重要的意義?，F(xiàn)在很多公司常犯的錯(cuò)誤是銷(xiāo)售人員的收入與銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的掛鉤過(guò)于直接、過(guò)于短期化，結(jié)果導(dǎo)致多數(shù)銷(xiāo)售人員不關(guān)心公司的整體利益，不關(guān)心公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，銷(xiāo)售人員流動(dòng)快成了令許多公司老總們頭痛的問(wèn)題。解決思路是通過(guò)股權(quán)激勵(lì)，使股權(quán)成為銷(xiāo)售人員當(dāng)期收入中比較重要的一塊，使股權(quán)收益在其長(zhǎng)期總收入中占有比較大的比例，目的是一方面借此實(shí)現(xiàn)對(duì)銷(xiāo)售人員收入的延期支付，另一方面則使其在關(guān)心自己短期利益的同時(shí)也要兼顧公司的整體利益和長(zhǎng)期利益――因?yàn)檫@都與他直接有關(guān)。方法之一是采取“限制性期股”的方式，授予銷(xiāo)售人員較大的期股額度，規(guī)定其績(jī)效收入的一半必須用于支付購(gòu)買(mǎi)期股借款（否則作廢），且其已經(jīng)實(shí)際擁有的股權(quán)必須在服務(wù)期達(dá)到若干年后方能轉(zhuǎn)讓兌現(xiàn)。方法之二是使用“業(yè)績(jī)股票”的方法，將銷(xiāo)售人員短期收入中的一部份變?yōu)殚L(zhǎng)期權(quán)益，這樣必須能夠在很大程度上減少其短期行為。3．實(shí)施股權(quán)激勵(lì)需要注意的幾個(gè)問(wèn)題第一個(gè)問(wèn)題是使用股權(quán)激勵(lì)一定要注意對(duì)象與環(huán)境。股權(quán)激勵(lì)盡管有效，但它絕不是萬(wàn)能的，股權(quán)激勵(lì)有它自己的適用范圍和適用對(duì)象，如果用錯(cuò)了不僅收不到預(yù)期的效果還可能產(chǎn)生相反的作用。第二個(gè)問(wèn)題是股權(quán)激勵(lì)一定要與其它激勵(lì)手段合理配合使用。比如對(duì)主要經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)組合上可以以股權(quán)激勵(lì)為主，對(duì)于其他高管人員股權(quán)激勵(lì)與非股權(quán)激勵(lì)可以各占一半，而對(duì)于中層干部和技術(shù)、銷(xiāo)售等部門(mén)的業(yè)務(wù)骨干，股權(quán)激勵(lì)在其激勵(lì)組合中的比重則不應(yīng)超過(guò)1/3。第三個(gè)問(wèn)題是股權(quán)激勵(lì)一定要與目標(biāo)管理和績(jī)效考核緊密結(jié)合。不管怎么講，激勵(lì)只是手段，完成公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、達(dá)到發(fā)展目標(biāo)才是目的。所以股權(quán)激勵(lì)制度和實(shí)施方法一定要結(jié)合公司的目標(biāo)達(dá)成情況以及激勵(lì)對(duì)象本人、本部門(mén)的業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況與考核辦法來(lái)制訂和兌現(xiàn)。離開(kāi)了這一條，再好的激勵(lì)手段也不會(huì)產(chǎn)生令人滿意的激勵(lì)效果。第四個(gè)問(wèn)題是實(shí)施股權(quán)激勵(lì)要注意穩(wěn)定性與靈活性有機(jī)結(jié)合。穩(wěn)定性說(shuō)的是激勵(lì)制度一旦頒布就要不折不扣地實(shí)施并堅(jiān)持下去，否則公司將失去員工的信任，那樣的話還不如不搞股權(quán)激勵(lì)。靈活性則指針對(duì)不同的激勵(lì)對(duì)象、在不同的環(huán)境中以及隨著時(shí)間的變化，所使用的激勵(lì)工具和激勵(lì)方法的組合應(yīng)該有所不同，也就是說(shuō)要做到所采取的每一個(gè)激勵(lì)措施對(duì)于所要激勵(lì)的對(duì)象而言都實(shí)用的、恰當(dāng)?shù)?、高效的。第五個(gè)問(wèn)題是要注意在激勵(lì)方式和方法上創(chuàng)新。首先任何股權(quán)激勵(lì)工具都是人們?cè)诠芾韺?shí)踐中創(chuàng)造和總結(jié)出來(lái)的，并且不斷有新的激勵(lì)工具在不斷地被創(chuàng)造出來(lái)；其次每一個(gè)成熟或不成熟的激勵(lì)工具都有其自身的適應(yīng)性和適用條件，并不存在一個(gè)百分之百成熟、完善的股權(quán)激勵(lì)方法，所以在借用或借鑒別人的股權(quán)激勵(lì)方法時(shí)一定要進(jìn)行改造、創(chuàng)新，切忌簡(jiǎn)單模仿和盲目照搬。團(tuán)隊(duì)管理：用制度管人，用習(xí)慣做事2015-05-0616:48|#2樓如何造就團(tuán)隊(duì)信任呢？做大事離不開(kāi)信任，信任成本是團(tuán)隊(duì)合作用人當(dāng)中最大的成本，信任是一切合作的基礎(chǔ)，缺乏信任的合作最終會(huì)導(dǎo)致失敗，然而信任的產(chǎn)生無(wú)法套用任何模型和經(jīng)驗(yàn)，有時(shí)候信任就是一種莫名其妙的好感。那么，該如何造就信任呢？風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)原則用一個(gè)鐵鏈子把甲乙捆在一起，為什么當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)要跟大家風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。關(guān)鍵資源控制把甲的兒子放乙的車(chē)上，把乙的兒子放甲的車(chē)上。軟肋。改變情感關(guān)系讓他們不是陌生人，“用感情凝聚信任，用責(zé)任規(guī)范感情”?。?）用感情凝聚信任。兄弟連。比英雄連、老虎連好。以命相博，兄弟感情，戰(zhàn)斗越殘酷，作戰(zhàn)越勇敢。（2）感情泛濫，用責(zé)任約束感情，責(zé)任大于感情。為了責(zé)任犧牲感情，是大愛(ài)；為了感情犧牲責(zé)任，是小愛(ài)。抱柱之信。用以表示堅(jiān)守信約。出處：《莊子?盜跖》：“尾生與女子期于梁下，女子不來(lái)，水至不去，抱梁柱而死?！薄妒酚?蘇秦列傳》：“信如尾生，與女子期于梁下，女子不來(lái)，水至不去，抱柱而死?！保?）陳世美之死。陳世美家境貧寒與妻子秦香蓮恩愛(ài)和-諧，十年苦讀陳世美進(jìn)京趕考，中狀元后被仁宗招為駙馬。秦香蓮久無(wú)陳世美音訊，攜子上京尋夫，但陳世美不肯與其相認(rèn)，并派韓琪半夜追殺。韓琪不忍下手只好自盡以求義，秦香蓮反被誤為兇手入獄。在陳世美的授意下，秦香蓮被發(fā)配邊疆，半途中官差奉命殺她，幸為展昭所救。秦香蓮，老家大旱，帶著一雙兒女。把親骨肉整死，該死，但不是死在變心這個(gè)事。在某次參加論壇時(shí)，被領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)了，尤其被領(lǐng)導(dǎo)的女兒相中了。老包殺的不是變心，殺的是沒(méi)有良心、沒(méi)有人性。不強(qiáng)求你熱愛(ài)這事業(yè)，請(qǐng)按良心工作，做一天和尚撞一天鐘。給希望，講未來(lái)?！队弥贫裙苋?，用習(xí)慣做事》優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的兩個(gè)支柱：用制度管人，用習(xí)慣做事。偷吃包子的故事。哥倆父母雙亡，隔壁送了一個(gè)大羊肉包子。管理總要有懷疑，沒(méi)有懷疑就沒(méi)有法律。沒(méi)有懷疑就不用有制度，沒(méi)有懷疑就不用定規(guī)范條款。如何應(yīng)對(duì)自己內(nèi)心世界對(duì)他人的懷疑？我們的原則，懷疑要有措施，要有制度，而不能用情緒。你擔(dān)心他偷吃包子，你有N多種方法，合作要有信任為前提，假如你不信任，你就別合作了，設(shè)計(jì)退出機(jī)制。用制度管人，用人維護(hù)制度。不要用人管人，人盯人是粗放的管理方式。一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)，最大的特點(diǎn)是什么呢？他有規(guī)定動(dòng)作。我們搞管理，有規(guī)定動(dòng)作，有自選動(dòng)作。自選動(dòng)作只要求結(jié)果而不要求過(guò)程，但規(guī)定動(dòng)作既要求結(jié)果，又要求過(guò)程。我們?cè)谝?guī)定動(dòng)作上，要培養(yǎng)員工的習(xí)慣。一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)最大的特點(diǎn)是，所有員工在主要的工作領(lǐng)域都有習(xí)慣，進(jìn)門(mén)三件事是什么？出門(mén)三件事是什么？開(kāi)會(huì)三件事是什么？匯報(bào)三件事是什么？市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的主要工作是什么？關(guān)于習(xí)慣的養(yǎng)成，史記上有一個(gè)經(jīng)典的例子，大家看看員工的好習(xí)慣應(yīng)該如何培養(yǎng)出來(lái)？冒頓：《史記匈奴列傳》冒頓單于冒頓（modu）（?—前174），冒頓是人名，姓攣?L（luandi）,單于（chanyu）是匈奴部落聯(lián)盟的首領(lǐng)稱號(hào)。于公元前209年（秦二世元年），殺父頭曼單于而自立。他是中國(guó)少數(shù)民族中第一個(gè)雄才大略的軍事家、統(tǒng)帥。公元前209年至公元前174年在位攣?L氏。秦統(tǒng)一中國(guó)后，為消除匈奴對(duì)中原的威脅，秦始皇派大將蒙恬率大軍10萬(wàn)北征。秦軍擊敗匈奴后，在今河套以南地區(qū)（即今內(nèi)蒙古鄂爾多斯高原與陜北地區(qū)）設(shè)置了44個(gè)縣，并移民實(shí)邊，從內(nèi)地強(qiáng)征刑徒到“河南地”屯墾。第一個(gè)在史籍中留下名字的匈奴首領(lǐng)是頭曼，頭曼單于無(wú)法抗御強(qiáng)大的秦軍，只得率眾北徙。蒙恬死后，秦朝大亂，諸侯并起叛秦，被強(qiáng)征戍邊的士卒紛紛逃走。頭曼單于乘機(jī)南下，重新奪取“河南地”。匈奴單于的配偶稱為閼氏，一般有好幾位。頭曼單于之子名冒頓，原先被立為儲(chǔ)君。后來(lái)頭曼單于所鐘愛(ài)的閼氏生了少子，頭曼遂有心廢冒頓，而改立少子。大約是廢長(zhǎng)立幼不合規(guī)矩，頭曼沒(méi)有明目張膽地廢黜冒頓，打算用心計(jì)除去冒頓。當(dāng)時(shí)匈奴的東鄰是東胡，西鄰是月氏，都十分強(qiáng)大。頭曼與月氏結(jié)盟，把冒頓作為質(zhì)子送到月氏。質(zhì)子實(shí)際上是人質(zhì)，以保證結(jié)盟的可靠性。一旦匈奴背盟，月氏就有權(quán)殺死質(zhì)子。頭曼把冒頓送到月氏為質(zhì)以后不久，就發(fā)兵進(jìn)攻月氏。月氏大怒，欲殺冒頓。冒頓得訊后盜得月氏寶馬逃歸匈奴。冒頓逃歸后，頭曼對(duì)他的.勇氣十分稱贊，讓他統(tǒng)領(lǐng)1萬(wàn)名騎兵。冒頓決心殺父篡位。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，必須使軍隊(duì)絕對(duì)服從其指揮。冒頓制作了一種鳴鏑，命令練習(xí)騎射時(shí)均以他的鳴鏑為號(hào)。鳴鏑所射的目標(biāo)就是諸軍射殺的目標(biāo)，有不從者斬。在圍獵鳥(niǎo)獸時(shí)，冒頓常發(fā)鳴鏑。凡不按他指示的目標(biāo)發(fā)矢者，不論如何精于騎射，立斬不赦。為了考驗(yàn)部下對(duì)自己的號(hào)令是否聽(tīng)從，有一次冒頓突然以鳴鏑射向自己的寶馬。冒頓的左右隨從中有些人知道這匹馬深受冒頓喜愛(ài)，恐號(hào)令有誤，不敢隨而射之。冒頓為嚴(yán)格軍令，竟殺死了那些不敢射的隨從。后來(lái)，他又安排了一次考驗(yàn)。他竟把鳴鏑射向自己的愛(ài)妻，左右隨從中雖知鳴鏑所指便是目標(biāo)，且有過(guò)上次的教訓(xùn)，但畢竟這次目標(biāo)是首領(lǐng)的愛(ài)妻，結(jié)果又有一些隨從不敢放箭。冒頓沒(méi)有寬恕這些仁慈的隨從，下令把他們處決。經(jīng)過(guò)這樣嚴(yán)格而非人道的訓(xùn)練，冒頓的部下終于明白，鳴鏑便是冒頓號(hào)令諸軍的信號(hào)，而鳴鏑所指則是冒頓必殺的目標(biāo)；無(wú)論是誰(shuí)都不例外。任何人只要敢于懷疑鳴鏑所指目標(biāo)是否正確，便被視為違背軍令，引來(lái)殺身之禍。過(guò)了些時(shí)候，冒頓再一次把鳴鏑射向自己所心愛(ài)的馬。眾將立刻一同發(fā)矢把這匹馬射死。這次考驗(yàn)使冒頓知道，自己的部下成了一支有令必行，有禁必止的可靠的軍事力量?，F(xiàn)在他所需要的只是機(jī)會(huì)了。匈奴人除了放牧以外，也常狩獵。狩獵既是謀生的手段，又是演習(xí)騎射技藝的機(jī)會(huì)。冒頓把殺父自立的念頭埋藏得很深。雖然他一直在暗暗地準(zhǔn)備起事，但卻一點(diǎn)風(fēng)聲也不露。頭曼對(duì)冒頓的異心也未警覺(jué)。當(dāng)頭曼召冒頓隨同他一起出獵時(shí)，冒頓的機(jī)會(huì)終于到來(lái)了。他在狩獵途中突然把鳴鏑射向自己的父親，而他的部下毫不考慮這次鳴鏑的目標(biāo)是匈奴的最高首領(lǐng)，竟一起，隨鳴鏑發(fā)箭射之，使頭曼單于死于亂箭之下。殺死頭曼單于之后，冒頓立即奪取了匈奴的統(tǒng)治權(quán)。為根除后患，他下令除去，那位頭曼單于所心愛(ài)的閼氏及其所生之子。諸大臣凡不聽(tīng)命者，也盡數(shù)殺之。冒頓登位后，正是東胡強(qiáng)盛時(shí)期，東胡聽(tīng)說(shuō)冒頓殺父登位，便派使者對(duì)冒頓說(shuō)，想要頭曼的千里馬。冒頓征求大臣們的意見(jiàn)，大臣們表示，千里馬是匈奴的名馬，不應(yīng)給東胡。冒頓說(shuō)：“柰何與人鄰國(guó)而愛(ài)一馬乎？”（《史記?匈奴列傳》）于是把頭曼的千里馬送給東胡。東胡認(rèn)為冒頓懼怕他們，不久又提出想得到單于的一個(gè)閼氏。冒頓又問(wèn)群臣，左右大臣都憤怒地說(shuō)：“東胡無(wú)理，竟然索要閼氏，請(qǐng)您派兵攻打他們。”冒頓說(shuō)：“奈何與人鄰國(guó)愛(ài)一女子乎？”（《史記?匈奴列傳》）于是便把一位自己寵愛(ài)的閼氏送給了東胡。冒頓單于時(shí)期的匈奴帝國(guó)（深色區(qū)域）東胡得到單于閼氏后愈發(fā)驕橫起來(lái)，欲向西侵略。東胡和匈奴之間有一千多里的荒蕪地區(qū)，無(wú)人居住，雙方各自在自己的邊界地區(qū)建立了哨卡。東胡派使者對(duì)冒頓說(shuō)：“兩國(guó)之間的緩沖空地，我們想占有它。”冒頓詢問(wèn)大臣們的意見(jiàn)，大臣們認(rèn)為這是荒棄之地，給或不給都可。于是冒頓大怒，說(shuō)：“地者，國(guó)之本也，奈何予之！”（《史記?匈奴列傳》）便把主張給東胡土地的大臣都?xì)⒘恕Ｃ邦D發(fā)兵向東襲擊東胡，下令全國(guó)士兵，有后退的皆斬。東胡早先輕視匈奴，并無(wú)防備，等到冒頓引兵來(lái)犯，大敗東胡軍，消滅了東胡王，擄掠了他的人民和牲畜。回來(lái)后，向西打敗了月氏，向南并吞樓煩和白羊河南王，又全部收回了秦將蒙恬所奪取的匈奴土地。以漢原河南塞為界，到達(dá)朝那，膚施，進(jìn)而侵入燕、代兩地。這時(shí)的漢軍與項(xiàng)羽相持不下，中原地區(qū)被戰(zhàn)爭(zhēng)弄得疲憊不堪，無(wú)暇西顧，因此冒頓的勢(shì)力得到了壯大，手下有能彎弓射箭的士卒達(dá)三十多萬(wàn)，設(shè)左右賢王二十四長(zhǎng)，稱雄于大漠南北。匈奴從其先祖淳維單于至頭曼單于，已有一千多年了，但匈奴的地域時(shí)大時(shí)小，內(nèi)部也別散分離，直到冒頓單于時(shí)，匈奴最為強(qiáng)大，盡服從北夷，而南與中國(guó)為敵，使其成為一代雄主。此后冒頓又率兵向北征服了渾庾、屈射、丁零、鬲昆、薪犁等國(guó)，盡使北方各族服從他的統(tǒng)治。漢平定中原不久，為加強(qiáng)邊防調(diào)韓王信去代郡，都馬邑（今山西朔縣）。匈奴大舉進(jìn)攻馬邑，迫韓王信投降了匈奴。