第16章 激勵(lì)員工

鼓勵(lì)員工第16章1什么是動(dòng)機(jī)?動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)是人與環(huán)境交互作用的結(jié)果；它并不是人的特性它表達(dá)了個(gè)體為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所付出努力的強(qiáng)度、方向和堅(jiān)持性的過程強(qiáng)度:一個(gè)強(qiáng)烈程度和驅(qū)動(dòng)力的測(cè)量指標(biāo)方向:朝向組織目標(biāo)堅(jiān)持性:竭盡全力實(shí)現(xiàn)目標(biāo).個(gè)體的需要與組織的目標(biāo)一致時(shí)鼓勵(lì)最有效2早期的動(dòng)機(jī)理論馬斯洛的需求層次理論麥格雷戈的X理論和Y理論赫茨伯格的雙因素理論3早期的動(dòng)機(jī)理論馬斯洛的需求層次理論每個(gè)人都有從低到高五種層次的需求每個(gè)層次的需求得到滿足后，才會(huì)激活更高層次的需求得到滿足的需求不再具有鼓勵(lì)作用對(duì)一個(gè)人的鼓勵(lì)首先要了解他的需求在何種層次上需求的層次性低水平需求(外部的):生理需要,平安高水平需求(內(nèi)部的):社交,尊重,自我實(shí)現(xiàn)4馬斯洛的需求層次生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要5早期的動(dòng)機(jī)理論麥格雷戈的X理論和Y理論X理論假設(shè)工人沒有雄心大志、不喜歡工作、逃避責(zé)任以及需要嚴(yán)格監(jiān)控Y理論假設(shè)工人可以自我指導(dǎo)、主動(dòng)尋求工作責(zé)任、喜歡工作假設(shè):通過積極的制定決策、提供有趣的工作、建立良好的群體關(guān)系就可以實(shí)現(xiàn)鼓勵(lì)的最大化6早期的動(dòng)機(jī)理論赫茨伯格的鼓勵(lì)—保健理論工作滿意與工作不滿意由不同的因素造成保健因素:外部因素造成工作不滿意鼓勵(lì)因素:內(nèi)部因素造成工作滿意試圖解釋為什么工作滿意與工作績(jī)效不成正比滿意的對(duì)立面不是不滿意，而是沒有滿意7赫茨伯格的鼓勵(lì)—保健理論●監(jiān)督●公司政策●與主管的關(guān)系●工作條件●薪水●與同伴的關(guān)系●個(gè)人生活●與下屬的關(guān)系●地位●穩(wěn)定與保障●成就●認(rèn)可●工作本身●責(zé)任●進(jìn)步●成長(zhǎng)中性極不滿意極滿意鼓勵(lì)因素保健因素8ContrastingViewsofSatisfaction-Dissatisfaction滿意

沒有滿意沒有不滿意

不滿意激勵(lì)因素保健因素滿意

不滿意赫茨伯格的觀點(diǎn)傳統(tǒng)觀點(diǎn)9當(dāng)代動(dòng)機(jī)理論三種需要理論目標(biāo)設(shè)置理論強(qiáng)化理論具有鼓勵(lì)作用的工作設(shè)計(jì)公平理論期望理論10MotivationandBehavior三種需要理論主要有三種后天需要推動(dòng)人們從事工作成就需要追求卓越、爭(zhēng)取成功的需要〔自己有權(quán)尋找解決問題的方法；能夠及時(shí)準(zhǔn)確得到關(guān)于自己工作業(yè)績(jī)的反響信息；工作目標(biāo)具有適度挑戰(zhàn)性〕權(quán)力需要影響他人行為的需要?dú)w屬需要建立良好人際關(guān)系的需要11目標(biāo)設(shè)置理論〔針對(duì)普通群眾〕具體的目標(biāo)會(huì)提高工作成績(jī)；另外，困難的目標(biāo)一旦被接受將會(huì)比容易的目標(biāo)導(dǎo)致更高的工作績(jī)效。為達(dá)目標(biāo)而工作的愿望是工作動(dòng)機(jī)的主要源泉之一困難的目標(biāo)具有最大的鼓勵(lì)作用讓員工參與目標(biāo)的設(shè)置工作并不總會(huì)得到理想的結(jié)果反響會(huì)使人們干得更好，但效果不盡相同。自發(fā)的反響，即員工監(jiān)控自己的工作過程，比來自外部的反響更具鼓勵(lì)作用MotivationandBehavior12目標(biāo)設(shè)置理論●目標(biāo)公開化●個(gè)體為內(nèi)控類型●自我設(shè)置的目標(biāo)承諾實(shí)現(xiàn)目標(biāo)被個(gè)體接受目標(biāo)動(dòng)機(jī)〔為到達(dá)目標(biāo)而工作的愿望〕更高的績(jī)效水平以及目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)參與目標(biāo)設(shè)置過程具體的困難的自我效能感民族文化在過程中進(jìn)行自發(fā)的反響13MotivationandBehavior強(qiáng)化理論〔斯金納〕人的行為是對(duì)其所獲刺激的函數(shù)。假設(shè)這種刺激對(duì)他有利，那么這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；假設(shè)對(duì)他不利，那么這種行為就會(huì)減弱直至消失.正強(qiáng)化：連續(xù)固定的；間斷不固定的〔更好〕.負(fù)強(qiáng)化：不進(jìn)行正強(qiáng)化也是負(fù)強(qiáng)化。連續(xù)固定的〔更好〕；14DesigningMotivatingJobs工作設(shè)計(jì)將各種任務(wù)組合起來構(gòu)成全部工作的方法。工作擴(kuò)大化：通過擴(kuò)大工作范圍而橫向拓展工作。工作范圍指在一個(gè)工作中所要求的任務(wù)數(shù)量，以及這些任務(wù)被重復(fù)的頻率。〔效果不佳〕知識(shí)擴(kuò)大化：在一個(gè)工作中所使用的知識(shí)范圍得到擴(kuò)大?！残Чe極〕工作豐富化：通過增加方案和評(píng)估責(zé)任而使工作縱向拓展，增加工作深度?！苍黾庸と说淖灾鳈?quán)、獨(dú)立性、責(zé)任感〕15DesigningMotivatingJobs(cont’d)工作特征模型(JCM)技能多樣性：指一項(xiàng)工作中要求員工使用各種技能和才干以完成不同類型活動(dòng)的程度。任務(wù)完整性：指一項(xiàng)工作中要求完成一件完整的和可辨識(shí)的任務(wù)的程度。任務(wù)重要性：指一項(xiàng)工作對(duì)員工生活或其他人工作的實(shí)際影響程度。工作自主性：指一項(xiàng)工作給任職者在安排工作內(nèi)容、確定工作程序方面，實(shí)際上提供了多大的自由度、獨(dú)立性及自主權(quán)。工作反響：指員工在完成任務(wù)的過程中，可以直接而明確地獲得有關(guān)自己工作績(jī)效信息的程度。16工作特征模型Source:

J.R.HackmanandJ.L.Suttle(eds.).ImprovingLifeatWork(Glenview,IL:Scott,Foresman,1977).Withpermissionoftheauthors.核心工作維度反饋工作自主性技能多樣性任務(wù)完整性任務(wù)重要性關(guān)鍵心理狀態(tài)體驗(yàn)到工作的意義體驗(yàn)到對(duì)工作結(jié)果的責(zé)任對(duì)于工作活動(dòng)實(shí)際結(jié)果的了解個(gè)人與工作結(jié)果高內(nèi)部工作動(dòng)機(jī)高質(zhì)量的工作績(jī)效對(duì)工作的高滿意度低缺勤率和流動(dòng)率員工增長(zhǎng)需要強(qiáng)度17工作設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原那么Source:

J.R.HackmanandJ.L.Suttle(eds.).ImprovingLifeatWork(Glenview,IL:Scott,Foresman,1977).Withpermissionoftheauthors.核心工作維度建議活動(dòng)開通反響渠道合并任務(wù)任務(wù)完整性技能多樣性形成自然的工作單元任務(wù)重要性縱向拓展工作工作自主性建立客戶關(guān)系反響18DesigningMotivatingJobs(cont’d)SuggestionsforUsingtheJCM合并任務(wù):構(gòu)成新的更大的工作模塊〔工作擴(kuò)大化〕以增加技能多樣性和任務(wù)完整性形成自然的工作單元:把任務(wù)設(shè)計(jì)成為完整的、具有意義的整體，并鼓勵(lì)員工感覺到自己的工作意義重大；建立客戶關(guān)系:只要有可能，管理者就應(yīng)該讓員工與客戶建立直接聯(lián)系，以提高技能多樣性、工作自主性，并增加反響信息；縱向拓展工作〔工作豐富化〕:把過去只有管理者才有的責(zé)任與控制權(quán)交給了員工，增強(qiáng)了員工的自主性；開通反響渠道:員工應(yīng)該在他們工作的同時(shí)直接獲得績(jī)效反響。形成自然的工作單元：使工作完整，富有意義19MotivationandPerception公平理論個(gè)體總是將自己的付出－所得比與相關(guān)他人的付出－所得比進(jìn)行比較。如果員工感覺到自己的比率與他人的比率是等同的，就覺得自己處在公平的環(huán)境里；如果他們感到自己的報(bào)酬過低，那么會(huì)降低工作積極性，甚至離職；如果他們感到自己的報(bào)酬過高，那么會(huì)進(jìn)一步加強(qiáng)努力以使報(bào)酬公平化。20EquityTheory感知到的比率比較員工的評(píng)價(jià)A所得B所得———＜———不公平（報(bào)酬過低）A付出B付出A所得B所得———＝———公平A付出B付出A所得B所得———＞———不公平（報(bào)酬過高）A付出B付出21MotivationandPerception(cont’d)公平理論(續(xù))當(dāng)員工感到不公平時(shí)，可能會(huì)采取以下幾種做法：曲解自己或他人的付出或所得；采取某種行為使他人的付出或所得發(fā)生改變采取某種行為改變自己的付出或所得選擇其他的參照對(duì)象進(jìn)行比較；離職。22MotivationandPerception(cont’d)公平理論(續(xù))分配正義〔Distributivejustice〕對(duì)于員工之間報(bào)酬的配置與數(shù)量認(rèn)為是公平的影響員工的滿意度程序正義〔Proceduraljustice〕對(duì)于決定報(bào)酬分配的程序認(rèn)為是公平的影響員工對(duì)組織的認(rèn)同感23MotivationandBehavior期望理論(Vroom)當(dāng)人們預(yù)期某種行為能帶給個(gè)體某種特定的結(jié)果，而且這種結(jié)果對(duì)個(gè)體具有吸引力時(shí)，個(gè)體就傾向于采取這種行為。個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)賞個(gè)人目標(biāo)努力—績(jī)效聯(lián)系績(jī)效—獎(jiǎng)賞聯(lián)系獎(jiǎng)賞的吸引力24三種聯(lián)系①努力－績(jī)效聯(lián)系〔期望〕：個(gè)體感到通過一定程度的努力可以到達(dá)某種工作績(jī)效的可能性；②績(jī)效－獎(jiǎng)賞聯(lián)系〔手段〕：個(gè)體相信到達(dá)一定績(jī)效水平后即可獲得理想結(jié)果的程度——問題的關(guān)鍵是，員工知覺到了什么結(jié)果，無論他的知覺是否正確；③獎(jiǎng)賞的吸引力〔效價(jià)〕：可獲得的結(jié)果或獎(jiǎng)賞對(duì)個(gè)體的重要性程度，效價(jià)主要關(guān)心的是個(gè)人的目標(biāo)與需要——它取決于員工的態(tài)度、個(gè)性及需要。25期望理論的本卷須知這一理論的關(guān)鍵在于要弄清個(gè)人目標(biāo)以及三種聯(lián)系，它提醒我們要注意四個(gè)方面：①期望理論強(qiáng)調(diào)報(bào)酬或獎(jiǎng)賞，我們需要確信組織給個(gè)體提供的獎(jiǎng)賞正是他們所需要的；②期望理論認(rèn)為沒有一種普遍適用的原理能解釋員工的鼓勵(lì)問題；③期望理論注重被期望的行為；員工如何知道被期望？④期望理論關(guān)心的是人們的知覺，而與客觀實(shí)際情況無關(guān)，個(gè)體對(duì)工作績(jī)效、獎(jiǎng)賞、目標(biāo)滿足的知覺〔而不是客觀情況本身〕，決定了他們的動(dòng)機(jī)水平〔努力程度〕。會(huì)計(jì)26個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)賞個(gè)人目標(biāo)高成就動(dòng)機(jī)需要目標(biāo)導(dǎo)向行為目標(biāo)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)主導(dǎo)需要強(qiáng)化工作設(shè)計(jì)公平性比較績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)工作設(shè)計(jì)能力當(dāng)代動(dòng)機(jī)理論的整合27CurrentIssuesinMotivation跨文化挑戰(zhàn)鼓勵(lì)制度在個(gè)人主義和重視生活品質(zhì)的文化特征下最適用有些不確定趨避性文化顛倒馬斯洛的需求層次成就需求在其他文化缺乏集體主義文化視“獎(jiǎng)賞〞為“理所當(dāng)然〞，亦即他們所期望的獎(jiǎng)賞會(huì)大于他們實(shí)際應(yīng)得的跨文化一致性成長(zhǎng)、成就與責(zé)任感的有趣工作28CurrentIssuesinMotivation(cont’d)鼓勵(lì)多樣化的員工由彈性來鼓勵(lì)多樣化的員工男性比女性渴望在工作中擁有自主權(quán)女性渴望學(xué)習(xí)時(shí)機(jī)、彈性便利的工時(shí)與良好的人際關(guān)系29CurrentIssuesinMotivation(cont’d)彈性工作／工作排程Compressedworkweek壓縮工作周工作較長(zhǎng)的時(shí)間，但每周的工作天數(shù)較少。Flexibleworkhours(flextime)彈性工作制有一個(gè)共同的核心時(shí)段是全員都必須在工作崗位上，但是上班、下班及午餐時(shí)間卻是彈性的。JobSharing工作分擔(dān)兩人或兩人以上來分?jǐn)傄环萑毠ぷ?。Telecommuting遠(yuǎn)距離辦公員工在家工作，并藉由電腦連線到工作場(chǎng)所.30CurrentIssuesinMotivation(cont’d)鼓勵(lì)專業(yè)人員專業(yè)人員對(duì)專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域有強(qiáng)烈持久的承諾.忠誠于專業(yè)，而不是雇主需要不斷更新自己的知識(shí)不會(huì)限制自己的工作時(shí)間.Motivatorsforprofessionals工作挑戰(zhàn)性組織的支持與鼓勵(lì)31CurrentIssuesinMotivation(cont’d)Motivating應(yīng)急工提供成為長(zhǎng)期員工的時(shí)機(jī)提供培訓(xùn)的時(shí)機(jī)Motivating低技能,工資最低的員工Employeerecognitionprograms員工識(shí)別方案Provisionofsincerepraise認(rèn)可和鼓勵(lì)初民32CurrentIssuesinMotivation(cont’d)設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)制度Open-bookmanagement賬目公開管理Involvingemployeesinworkplacedecisionbyopeningupthefinancialstatementsoftheemployer.Employeerecognitionprograms員工認(rèn)可方案Givingpersonalattentionandexpressing

interest,approval,andappreciationforajobwelldone.Pay-for-performance績(jī)效工資Variablecompensationplansthatrewardemployeesonthebasisoftheirperformance:Piecerates,wageincentives,profit-sharing,andlump-sumbonuses33CurrentIssuesinMotivation(cont’d)設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)制度(續(xù))Stockoptionprograms股票期權(quán)方案以設(shè)定的價(jià)格讓員工購置股票所有權(quán)的一種獎(jiǎng)酬方式。股票上漲時(shí)，股票選擇權(quán)有價(jià)值；股票下跌時(shí)，股票選擇權(quán)就沒有有價(jià)值34Exhibit16–11 RecommendationsforDesigningStockOptions*Vestingreferstothetimethatmustpassbeforeapersoncanexercisetheoption.Source:P.Brandes,R.Dharwadkar,andG.V.Lemesis,“EffectiveEmployeeStockOptionDesign:ReconcilingStakeholder,Strategic,andMotivationalFactors,〞AcademyofManagementExecutive,February2003,p.84.35Exhibit16–11(cont’d) RecommendationsforDesigningStockOptionsSource:P.Brandes,R.Dharwadkar,andG.V.Lemesis,“EffectiveEmployeeStockOptionDesign:ReconcilingStakeholder,Strategic,andMotivationalFactors,〞AcademyofManagementExecutive,February2003,p.84.36從理論到實(shí)踐①認(rèn)清個(gè)體差異；②進(jìn)行人與工作的匹配；③運(yùn)用目標(biāo)；④確保個(gè)體認(rèn)為目標(biāo)是可到達(dá)的；⑤個(gè)別化獎(jiǎng)勵(lì)；⑥獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效掛鉤；⑦檢查體制是否公平；⑧不要無視金錢的作用。37Thankyou!38FromTheorytoPractice:

GuidelinesforMotivatingEmployeesUsegoalsEnsurethatgoalsareperceivedasattainableIndividualizerewardsLinkrewardstoperformanceCheckthesystemforequityUserecognitionShowcareandconcernforemployeesDon’tignoremoney39TermstoKnowmotivationhierarchyofneedstheoryphysiolog