薪酬激勵方案設(shè)計教材課件

薪酬激勵方案設(shè)計Compensation

Design1如何把企業(yè)戰(zhàn)略策略與人力資源策略聯(lián)系在一起？How

to

link

business

strategy

with

HR

strategytogether

?遠景戰(zhàn)略目標人/財/物崗位設(shè)置；A市人才供求狀況；薪酬水平長期目標短期目標商業(yè)活動(1)開拓X產(chǎn)品在A城市的市場資源十年內(nèi)成為國內(nèi)市場上的三甲五年內(nèi)在國內(nèi)市場上的市場占有率15%三年內(nèi)銷售額增長一倍本年度產(chǎn)品X在市場上的份額增長兩倍2戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)工作分析崗位評估薪酬激勵人力資源開發(fā)培訓(xùn)體系職業(yè)生涯規(guī)劃業(yè)績管理人力資源管理核心人力資源框架3薪酬的目的

-- 薪酬推動行為Purpose

of

Compensation—Compensation

drives

behavior吸引Attract保留Retain激勵Motivate加入To

join工作To

work改善企業(yè)績效To

improve

organizationperformance商業(yè)目標BusinessObjectives完成商業(yè)活動4報酬經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接的基本工資業(yè)績獎金股權(quán)紅利各種津貼間接的保險福利補助優(yōu)惠工作有趣的工作挑戰(zhàn)性責任感褒獎的機會成就感發(fā)展的機會工作環(huán)境合理的政策稱職的管理意氣相投的同事恰當?shù)纳鐣匚粯酥臼孢m的工作條件彈性時間工作制

縮減的周工作時數(shù)共擔工作自助食堂式報酬便利的通訊報酬體系5薪酬方案的目標Compensation

Program

Objectives6對內(nèi)公平性對外競爭性企業(yè)支付能力容易管理者掌握符合法規(guī)便于員工理解平

衡

(1)Balance$成本7對外競爭性External

Competitive企業(yè)支付能力Affordable平

衡

(2)Balance競爭公平8對外競爭性External

Competitive對內(nèi)公平性Internal

Equity薪

酬

系

統(tǒng)

的

構(gòu)

成Reward

System

Component薪酬支付體系工資幅度職級劃分崗位價值：崗位評估崗位分析：崗位描述薪酬策略：如何支付薪酬支付理念：公司支付什么，為什么要支付9薪酬哲學(xué)10四個基本問題：Why,

What,How,WhoWhy:為什么我們需要薪酬計劃？該計劃的首要目標是什么？What:我們支付什么？付酬的因素是什么？How:我們?nèi)绾沃Ц?？用什么樣的支付方式Who:哪些人適合該薪酬計劃？合格的標準是什么？薪酬的理念（續(xù)）11Why:為什么我們需要薪酬計劃？該計劃的首要目標是什么？Attract吸引:Motivate激勵：Retain保留：Align一致：Recognize承認：Provide

Security提供保障：薪酬的理念（續(xù)）12What:我們支付什么？付酬的因素是什么？Organizational

Objectives

組織的目標（關(guān)鍵業(yè)績指標）Departmental/Team

Objective部門/團隊目標Personal

Objective個人目標Role

Requirements職位要求（職位所要求的知識、經(jīng)驗、技能等）Personal

Development個人發(fā)展（教育、培訓(xùn)和發(fā)展）薪酬的理念（續(xù)）How:我們?nèi)绾沃Ц?？用什么樣的支付方?/p>

Direct

Compensation直接薪酬:1、固定薪酬：基本工資+（津貼）2、變動薪酬：短期激勵或獎金（與業(yè)績相聯(lián)系）長期激勵(略）Indirect

Compensation間接薪酬：1、福利：2、Perquisites零時津貼（俱樂部資格、車補、個人財務(wù)計劃、特別津貼）Other

Compensation其他方面薪酬：延期薪酬（如：為避稅而設(shè)計的薪酬支付計劃）13關(guān)于付薪理念的討論143P工資Pay

for…….Pay

for…….Pay

for…….3P工資之一15Pay

for

……為

？ 付薪n

什么是工作？什么是崗位？什么是職位？工作：組織內(nèi)部分性質(zhì)相近或相關(guān)任務(wù)的組合，是構(gòu)成組織最基本活動的單元，是組織內(nèi)相對獨立的責權(quán)統(tǒng)一體。崗位：一個或多個工作相對穩(wěn)定的集合，是組織內(nèi)工作設(shè)計

的結(jié)果。職位：組織中適合單個人完成的相對穩(wěn)定的任務(wù)集合。n

工作方式、方法和績效是任職者的特征，崗位的目的和職責是崗

位的特征。n

崗位獨立于崗位任職者而存在。16關(guān)于職位的定義n

工作分析（job

analysis）也可稱之為職位分析。

它是一種系統(tǒng)地收集和分析與職位有關(guān)的各種信息的方法。這些信息包括職位的職責內(nèi)容、任職資格、職位關(guān)系、工作環(huán)境等。n

工作分析的產(chǎn)出-職位說明書17什么是工作分析/職位分析招聘——

新設(shè)職位設(shè)置崗位的必要性，人員編制的依據(jù)，與外部競爭者比較的基礎(chǔ)

benchmark，確定機構(gòu)需要的技能、知識業(yè)績管理目標、晉升、考核的基礎(chǔ)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)組織發(fā)展OD——調(diào)整組織架構(gòu)適應(yīng)組織發(fā)展加強組織變化。確保崗位設(shè)置與業(yè)務(wù)目標一致設(shè)備、技能需求上下間督導(dǎo)權(quán)限人際關(guān)系職位評估及級別認識各崗位的價值對比職位說明書上級簽字

：

任職者簽字：日

期： 日

期：文件編號：職位名稱:任職者姓名：部門名稱：匯報上級:職位說明書是人力資源管理的基礎(chǔ)18w對職位的任務(wù)和性質(zhì)加以說明

w明確職位的職責w明確工作權(quán)限和責任大小

w明確對任職者的要求w任職者與上級的溝通和承諾過程19職位說明書是：n

組織機構(gòu)圖表明當前工作、職位、部門與組織中的其他工作、職位、部門是什么關(guān)系，在整個組織中處于什么地位，組織圖不僅確定了每一職位的名稱，而且用相互聯(lián)結(jié)的直線明確表明誰應(yīng)當向誰匯報，以及職位承擔者將同誰進行溝通與交流n

工作流程圖n

部門職責、相關(guān)職位的工作分工n

讓被描述職位的任職人填寫問卷表n

可能的情況下，與任職人進行面談溝通20重點需要收集的資料職責范圍描述的原則/方法n職責范圍來源依據(jù)職能分解、業(yè)務(wù)流程，配置到職位的工作內(nèi)容n職責項目特點職責的每項職能是相對獨立的n職責項目排序按重要程度（主項）描述/主要業(yè)務(wù)鏈n

職責描述四要素標題（高度概括）依據(jù)（文件、決定、指定）活動（工作內(nèi)容、

實施措施、權(quán)責范圍）目的（最終結(jié)果）n

職責項目數(shù)量

職責范圍一般為8－4項，若大于8項或小于4項，應(yīng)予以調(diào)整；對個別職位可酌情確定n

準確運用表示動作的詞匯如:

分析\搜集\召集\計劃\分解\引導(dǎo)\運輸\轉(zhuǎn)交\維持\監(jiān)督\推薦避免出現(xiàn)“執(zhí)行需要完成的其他任務(wù)”或“上司交辦的其他事項”“溝通協(xié)調(diào)”21職位工資-崗位職級劃分-職位評估¨

按承擔“職位價值”的大小確定工資額¨

必須弄清“職位價值”¨

按科學(xué)管理的方法，在職位分析的基礎(chǔ)上進行職位評價¨

主要方法是“排序法”、“因素比較法”與“點值評估法”，以確定各職位的綜合得分，依據(jù)得分高低，確定職位價值的大小職位價值≠人的價值職位價值≠實際貢獻22LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2職位評估的應(yīng)用（一）23宏觀了解職位的相互關(guān)系評估前的職級結(jié)構(gòu) 評估后清晰的職級結(jié)構(gòu)職位評估的應(yīng)用（一）24宏觀了解職位的相互關(guān)系（續(xù)）級別行政部人力資源部財務(wù)部銷售部商務(wù)部培訓(xùn)部1514市場總監(jiān)13人力資源部經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理市場部經(jīng)理12商務(wù)部經(jīng)理11行政經(jīng)理招聘經(jīng)理

薪酬福利經(jīng)理高級銷售代表培訓(xùn)部經(jīng)理10高級人事代表高級會計9銷售代表8行政代表人事代表會計商務(wù)代表7銷售助理職位評估的應(yīng)用（二）020,00040,00060,00080,000Grades作為一個公平的工資結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù)25職位評估的應(yīng)用（三）員工職業(yè)發(fā)展和繼任的數(shù)據(jù)庫VIVIIIIII290220170130100公司等級標準工資承認挑戰(zhàn)風險烏托邦提升的進度依照公司等級而定標準工資隨公司等級變化而變化提升是由技能決定，而非僅由績效而定26職位評估的方法27排序法因素比較法分類法點值評估法多元回歸法排序法舉例級別最低值中位值最高值標準職位14$200,000$250,000$300,000總裁13$160,000$200,000$240,00012$128,000$160,000$192,000副總裁11$104,000$130,000$156,000業(yè)務(wù)總監(jiān)

標桿職位10$88,000$110,000$132,000標桿職位市場總監(jiān)9$78,400$98,000$117,600首席顧問8$68,800$86,000$103,200財務(wù)經(jīng)理7$60,800$76,000$91,200高級顧問6$52,800$66,000$79,200顧問5$46,400$58,000$69,600招聘專員4$40,000$50,000$60,000市場專員3$33,600$42,000$50,400網(wǎng)絡(luò)管理員2$28,000$35,000$42,000會計1$22,400$28,000$33,600前臺28排序法29¨

企業(yè)組織中普遍地存在著價值排序¨

有限且抽象的孤立因素，無法幫助我們直接對各職位的價值進行排序¨

根據(jù)企業(yè)最終目標，依靠權(quán)威以及組織內(nèi)部的政治過程，確定各職位的價值排序¨

把職位等級系列，當作工資等級系列的基礎(chǔ)，這是實踐中行之有效的做法因素比較法舉例30點值評估法-評估系統(tǒng)因素確定知

識職

責技

能教育背景經(jīng)驗資格/證書要求專業(yè)知識電腦/軟件應(yīng)用知識……溝通能力培訓(xùn)計劃能力解決問題能力決策能力

……下屬人數(shù)與類型工作跨度……31點值評估法職位評估練習32成立評估委員會固定成員：項目負責人、人力資源代表、顧問非固定成員：業(yè)務(wù)部門負責人職位評估由上至下評估是對職位而不是個人任職者本人不可評估自己職位靜態(tài)評估，不參雜人為因素

客觀、公正、不持偏見掌握職位要素（責任范圍、負責程度、復(fù)雜程度等）33職位評估的建議關(guān)于點值評估系統(tǒng)的討論34選擇哪些付酬因素進行評估如何設(shè)定每個評估因素的分值如何運用每個職位在評估后的分值結(jié)果如何劃分分數(shù)段……外部競爭性分析35n

了解市場薪酬水平n

政府公布的工資指導(dǎo)線n

行業(yè)統(tǒng)計、媒體公布n

同行相互了解n

面試競爭對手人員n

市場調(diào)查確定職級薪酬水平-薪酬調(diào)查36Salary

Survey薪酬調(diào)查的一般步驟：選擇有代表性的職位設(shè)計調(diào)查問卷選擇有代表性的樣本企業(yè)l

行業(yè)相近l

規(guī)模相近l

地域相近l

性質(zhì)相近l

樣本量足夠職位匹配JobMatching數(shù)據(jù)檢查check

data數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計趨勢分析確定職級薪酬水平-薪酬調(diào)查37Salary

Survey基本術(shù)語MeanMedianQuartiles

(75th,

50th

,

25th)Regression

AnalysisSalary

ContinuumLowHighl

Median

is

normally

less

than

the

Mean.（一般情況先，中位值低于平均值）MedianMeanMean

Vs.Median38Mean

is

better

when:什么時候用平均值sample

size

is

small樣本量較少的情況下computing

year-to-yearchanges計算年與年變化的時候Median

is

better

when:什么時候用平均值a

sample

has

widely

varying

values樣本量足夠大的時候you

want

to

identify

a

“typical”

payrate在識別“典型”數(shù)字的時候In

most

cases,

the

median

is

the

best

value

touse.通常情況下，中位值最具有代表價值39Quartiles

(75th,

50th

,

25th)40Formula

:

P

(n

+

1)n=2325th

percentile=

(0.25)(23+

1)=

(0.25)(24)=

6th

data

point=

42075th

percentile= (0.75)

(23+

1)= (0.75)(24)= 18th

data

point=

462參考市場薪酬水平GradeGrade$Base

Salary基本工資2

0,000230,000190,000150,000110,00070,00030,000Total

Cash全部現(xiàn)金收入4130,00070,000110,000150,000190,000230,000270,0005030,00070,000110,000150,000190,000230,000$$270,00050Reference

Salary

標準工資GradeQ1MedianReference

Salary(Midpoint)Q3標準工資線市場調(diào)查42Regression

Analysis 回歸分析43n

反映職位價值趨勢

n

反映市場價值趨勢

n

可以建立預(yù)測關(guān)系n

便于薪酬數(shù)據(jù)的管理和控制Median

By

Job

Size選取所有序列的中點$3025201510504435050

100

150

200

250

300

350JobSize最大擬合線Line

of

Best

Fit$403530252015105045050

100

150

200

250

300

350JobSize指數(shù)回歸Exponential

RegressionRate

of

Pay

increases

byGeometric

Progression$46JobSizey

=a*(1+i)n-1Pay

=

a*(1+i)job

size-1標準工資例 如：基

本

工

資職級基本工資市場供求造成47中點增加率Mid-Point

Progression0$

4035302520151050IncreasebyX

percente.g.

21%Increasebythe

sameX

percente.g.

21%50

100

150

200

250

300

350JobSize4810%漸進適用職級較多的大公司15%穩(wěn)健30%陡峭適用職級較少的辦事處

3P工資之二49Pay

for

……為

？ 付薪如何建立能力模型行為意愿技能知識特性社會角色動機50SelfAwareness51SocialAwarenessSocial

Skills情緒/情感自我意識精確的自我評估自信Empathy組織意識SelfManagement自我控制信任適應(yīng)性以結(jié)果為導(dǎo)向主動影響他人發(fā)展/培養(yǎng)下屬以客戶為導(dǎo)向溝通變革創(chuàng)新沖突管理團隊協(xié)作EI

能力模型我們需要哪些能力？52如何把能力轉(zhuǎn)換成行為53BARS

行為錨定法

BOS

行為觀察法

BES

行為期望法主動性沒有完成:一直等候上級主管的指令,即使在時間壓力下也是這樣;對于業(yè)務(wù)產(chǎn)生負面作用。部分完成

:

有時等候上級主管的指令

,

即使在時間壓力下也這樣

;

需要詳盡指令才能完成工作。完成:

不必等候任務(wù)或者指令;可以獨立完成工作;只有在復(fù)雜情況下才需要指導(dǎo)。優(yōu)秀:

自己主動尋找任務(wù);

可以獨立完成工作;

只有在復(fù)雜,

超出常規(guī)的情況下才需要指導(dǎo)。杰出:

能夠預(yù)測變化,準備備用方案,即使在復(fù)雜,超出常規(guī)的情況下,也基本不用指導(dǎo);能夠給別人提供指導(dǎo)。54能力—行為 舉例職位分析提升與薪酬期望目標設(shè)定招聘選拔定崗定編與技能差距分析培訓(xùn)和知識轉(zhuǎn)移業(yè)績評估職業(yè)發(fā)展和繼任者計劃能力模型55能力模型的應(yīng)用能力模型在薪酬設(shè)計中的應(yīng)用薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計Grade最高工資最低工資中點工資（標準工資）Q1

Developed達到能創(chuàng)造和有貢獻階段Q2

Developing合格能勝任本崗位Q3

Learning在學(xué)習階段56薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計幅寬?

由中點開始(或標準工資)?

決定幅度

?

定最低工資

?

定最高工資Q1

Developed達到能創(chuàng)造和有貢獻階段Q2

Developing合格能勝任本崗位Q3

Learning在學(xué)習階段MaxMin幅寬=

Max-Min

X

100%MinMid=

Max+Min2Mid57幅度重疊Range

Overlap58過度重疊適度重疊沒有重疊幅度重疊Range

Overlap超過三個或四個級別的重疊應(yīng)該被避免。Overlapping

more

than

three

or

four

paygradegenerally

should

be

avoided.59Compa-Ratio

=舉例：實際工資工資中點=

13,500=

15,000Compa-Ratio

== 0.90or

90%or90實際工資標準工資（中點工資）13,50015,000中點工資實際工資Compa-Ratio60能力標準評估結(jié)果以客戶為導(dǎo)向32團對協(xié)作33業(yè)務(wù)技能33培訓(xùn)與輔導(dǎo)32變革與思考34平均32.8通過能力評估決定工資水平評估結(jié)果/標準=93%其工資水平為標準工資的93%=1500

X

93%=1395Compa-Ratio=93%能力模型在薪酬設(shè)計中的應(yīng)用61P50Q2MedianP75Q3“Upperquartile”P25Q1“Lower

quartile”1stquartile2ndquartile3rdquartile4thquartileMaxMin幅度分區(qū)Mid為100%Max為120%Min為80%Q3為110%1Q

為90%假設(shè)幅寬為50%62<80%80%-93%94%-107%108%-120%>120%卓越（5）20%16%14%12%6%超過要求（4）18%14%12%10%4%達到要求（3）16%12%10%8%2%需要改進（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000薪酬增長矩陣假設(shè)薪酬增長比例為10%、假設(shè)幅度分為3個區(qū)間幅度分區(qū)與業(yè)績/能力評估結(jié)果的應(yīng)用63職級基本工資一個完整的工資結(jié)構(gòu)職級基本工資市場供求造成643P工資之三65Pay

for

……為

？ 付薪目標支付的績效獎金基本工資績效獎金的作用目標總現(xiàn)金收入績效獎金機制實際支付總現(xiàn)金高于目標激勵的獎金低于目標激勵的獎金基本工資績效優(yōu)良66績效較差業(yè)績獎金分配示意圖個人業(yè)績部門業(yè)績公司業(yè)績100%67業(yè)績權(quán)重分配示意圖討論不同類人員的獎金組成比例

(Performance

Mix)薪酬級別考核等級80%~87%88%~95%96%~103%104%~111%112%~120%(A)卓越

4.3~51.4*30%1.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%(B)超過要求

3.5~4.21.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%(C)達到要求

2.6~3.41.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%(D)需要改進

1.8~2.51.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%0.7*30%(E)不能接受

1~1.70000068獎金分配矩陣假設(shè)固定工資和浮動工資（獎金）的比例為7:3假設(shè)每級分為5個區(qū)間獎金分配練習：69有張三、李四、王五、趙六四人，在經(jīng)過崗位評估后均在同一個職級里，該職級的中點工資為3000，幅寬為50%；該級分為5個區(qū)間；張三的基本工資為2500；李四為2800；王五為3000；趙六為3500；上訴四人的工作性質(zhì)相近，所以其基本工資和浮動工資的比例均為7:3上訴四人的考核結(jié)果分數(shù)分別為B等，及“超過要求”；請各組計算出他們四人應(yīng)該得到多少工資？銷售人員薪酬設(shè)計70銷售人員薪酬設(shè)計常見的普通銷售代表薪酬激勵方式方式一： 直接傭金基本工資：無傭金：月計目標收入：60000無封頂%的銷售任務(wù)/目標%的銷售額獎勵0~100%4%超過100%7%方式二：71變動傭金基本工資：30000傭金：月計目標收入：60000無封頂%的銷售任務(wù)/目標%的銷售獎勵產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C0~100%3%5%9%超過100%5%8%12%銷售人員薪酬設(shè)計常見的普通銷售代表薪酬激勵方式方式三： 獎金計劃基本工資：42000獎金：月計目標收入：60000封頂%的月銷售任務(wù)/目標%的月目標激勵（基于基本工資）70%0%80%50%90%75%100%100%110%120%120%140%130%160%方式四：72Linked

Plan基本工資：42000傭金：月計目標收入：60000無封頂以銷售額的6%為計算基數(shù)季度利潤激勵毛利傭金提取比例15%0%20%10%25%25%復(fù)合銷售人員薪酬設(shè)計731、該計劃包括哪些人員？銷售人員薪酬設(shè)計市場調(diào)研產(chǎn)品策劃廣告促銷傳媒公關(guān)培訓(xùn)潛在客戶……談判

直接銷售合同簽定聯(lián)系客戶……市場銷售客戶服務(wù)JobBJobAJob74客戶咨詢

產(chǎn)品技術(shù)支持售后服務(wù)Call

Center……C同為銷售人員，其所負職責不同，所擔的風險和直接創(chuàng)造的價值也不盡相同激勵形式:工資獎金傭金100%/0%50%/50%0%/100%報酬組合(固定/變動)薪酬結(jié)構(gòu)比例與激勵程度高激勵程度現(xiàn)金報酬固定工資低可變工資銷售需要說服的程度100%75組合：銷售員在勸說客戶購買決策過程中越重要，銷售激勵獎金與固定工資比例應(yīng)該越大。杠桿：風險越大，收益越大。常見的杠桿作用比例：1/9：12/8：23/7：34/6：45/5：4組合和杠桿76舉 例:銷

售員的目

標薪酬收

入:RMB45,000/年

薪酬構(gòu)成:70/

30封頂固定收入上限:37,800中位數(shù)：31,500下限:25,200基薪：31,500目標總收入基薪：31,50013,500目標獎金40,500(放大3倍)13,500基薪：31,500優(yōu)秀者薪酬優(yōu)秀者的

薪金總收入？77舉例：銷售經(jīng)理的獎金矩陣某銷售經(jīng)理的基本工資為64000目標收入為80000（其固定收入和浮動收入比例為8:2)有封頂78薪酬政策79制定薪酬方案的考慮因素（1）Consideration

in

Compensation

Design宏觀影響因素

Macro

Factor?

經(jīng)濟因素EconomicIssue:例如GDP、Inflation、CPI、RPI、Unemployment

rate?

政府因素Government

Issue:例如什么行業(yè)受政府支持、國家稅收政策變化等?

人口統(tǒng)計學(xué)因素Demographic

Issues:勞動力市場結(jié)構(gòu)(青年、老年、婦女等比例)、老齡化趨勢?

社會因素Social

Issue:工會今后的地位80制定薪酬方案的考慮因素（2）Consideration

in

Compensation

Design微觀影響因素

Micro

Factor?

公司所處行業(yè)Industry例如High-Tech公司工資水平遠遠高于消費品行業(yè)?

競爭對手Competitor:例如競爭對手Market

position,

Growth

rate,Profitability,

Laborcost,Employee

relations,

Mix

of

compensation

andbenefits?

公司商業(yè)計劃和所處生命周期

Business

plan

andlife

cycles?

公司財務(wù)狀況Financial

Condition例如利潤率，支付能力?

公司內(nèi)員工關(guān)系外部內(nèi)部81制定薪酬方案的考慮因素（3）Consideration

in

Compensation

Design企業(yè)文化 (例如 是否企業(yè)總是尋找最優(yōu)秀的員工？)市場供求機構(gòu)規(guī)模 (例如 雀巢、HP、IBM、Motorola等)工作性質(zhì)（例如 經(jīng)常性出差）工作地點 (北京/天津/深圳？)機構(gòu)類別 (國有/外資/民營)員工期望8.

激勵的因素 (員工需要什么，不需要什么)82薪

酬

成

份

(1)Compensation

ElementsCash現(xiàn)金Fixed

Pay

固定現(xiàn)金Fixed

Allowance

固定津貼Variable

or

Incentive

Pay

不固定現(xiàn)金或獎金Deferred

Pay

延期現(xiàn)金Non-cash

非現(xiàn)金B(yǎng)enefits

福利Perquisites

額外福利哪些具有激勵作用？83What

motivates

andwhatdon’t?基本工資固定津貼獎金固定獎金績效獎金薪

酬

成

份

(2)Compensation

Elements84福利薪酬支付理念的比較

(1)Comparison

of

Pay

Philosophy85惠普公司的支付理念市場上領(lǐng)先的薪酬支付績效工資薪酬管理中注重公平性原則讓員工了解公司的薪酬制度霍尼韋爾公司的支付理念每家子公司的薪酬在市場上必須有充分的競爭力同一家子公司內(nèi)部，每個人的薪酬必須相對公平薪酬必須被溝通。溝通時必須解釋總的支付原理， 詳盡的薪酬制度和其本人工資的組成每家子公司基本上自己負責建立和維護自己的薪酬體系86薪酬支付理念的比較

(2)Comparison

of

Pay

Philosophy崗位評估的分數(shù)決定崗位價值Pay

for

Position!指定分數(shù)段中所有崗位被放入同一職級所有同一職級的崗位在同一個薪酬范圍每個職級的薪酬范圍要參考市場價位制定使用薪酬范圍意味著并不是同一職級的所有任職者都在同一水平XXX

的

薪

酬

支

付

理

念(1)崗位工資87職級基本工資例如：10個職級10種標準工資500名員工標準工資基

本

工

資88個人技能工資Pay

for

Competency!XXX

的

薪

酬

支

付

理

念

(2)Median中位數(shù)Max最大值Min最小值Q1

Developed達到能創(chuàng)造和有貢獻階段Q2

Developing合格能勝任本崗位Q3

Learning在學(xué)習階段competency,

seniority,

performanceSkillsPrevious

work

experienceHow

long

the

individual

has

been

in

the

jobEducationContributionsSurvey

results,

Internal

normal

distribution89職級基本工資標準工資基

本

工

資90績效工資91Pay

for