第三章 企業(yè)組織

第三章企業(yè)組織管理1引導(dǎo)案例：美而雅紡織品公司程世遠(yuǎn)是美而雅紡織品公司的總經(jīng)理。一天，印染廠的經(jīng)理王剛抱怨道：那位直接受總經(jīng)理指揮的采購(gòu)部經(jīng)理買了不合規(guī)格的紡織品，并已運(yùn)貨到廠。王剛說：“我特別關(guān)照采購(gòu)部經(jīng)理，從那家進(jìn)的紡織品把我們的工序搞亂了，以后別買它的了?！背淌肋h(yuǎn)問：“那你為什么不來告訴我呢？”王剛說：“我認(rèn)為直接對(duì)他講了，就不用繞圈子做官樣文章了。再說，印染車間主任打電話給那家供應(yīng)商，叫他們以后別再運(yùn)這種貨來了。”程世遠(yuǎn)說：“是嗎？我們和那家廠已訂了采購(gòu)合同，他們對(duì)此會(huì)特別敏感的，你這樣做真讓我們處境難堪。以后，讓采購(gòu)部經(jīng)理來決定到底用哪家的，別再給供應(yīng)廠商直接打電話，那是采購(gòu)部經(jīng)理的責(zé)任。”王剛說：“那個(gè)電話不是我打的，是印染車間主任打的。思考：該公司存在什么問題，該如何解決？2第一節(jié)概述一、組織含義1、組織與企業(yè)組織（靜態(tài)）（1）組織是為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，通過人與人、人與物質(zhì)資料以及信息的有機(jī)結(jié)合所形成的社會(huì)系統(tǒng)。（2）企業(yè)組織是為有效地向社會(huì)提供產(chǎn)品或勞務(wù)，將企業(yè)的各種資源，按照一定形式相結(jié)合的社會(huì)系統(tǒng)。3企業(yè)組織可分為兩大方面：A是職工和生產(chǎn)資料的緊密結(jié)合，使企業(yè)的物力、財(cái)力和技術(shù)得到合理利用，從而形成企業(yè)的生產(chǎn)勞動(dòng)組織；B是企業(yè)根據(jù)管理的要求，將整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)行政系統(tǒng)，按分工協(xié)作關(guān)系適當(dāng)劃分，并對(duì)各個(gè)層次或環(huán)節(jié)明確職責(zé)、權(quán)限、義務(wù)以及信息溝通方式，并相應(yīng)配置一定數(shù)量和能力的管理人員，這就是企業(yè)管理組織42、動(dòng)態(tài)組織指把分解的人、財(cái)、物、信息、技術(shù)要素，在一定的空間時(shí)間內(nèi)緊密聯(lián)系并合理配置起來，與變化的外部環(huán)境相協(xié)調(diào)，向預(yù)定目標(biāo)運(yùn)行的活動(dòng)過程5二、組織的構(gòu)成要素1、有形要素：（1）人員（2）職務(wù)（3）職位（4）關(guān)系（5）生存條件

2、無形要素：（1）共同的目標(biāo)（2）協(xié)作意愿（3）信息溝通

6三、企業(yè)組織工作的內(nèi)容1．設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，建立組織系統(tǒng)。2．設(shè)計(jì)組織內(nèi)部的權(quán)責(zé)關(guān)系，建立健全組織的制度規(guī)范體系。3．科學(xué)地配備組織各職位所需人員，并全面提高人員素質(zhì)，加強(qiáng)人力資源管理與開發(fā)。4．加強(qiáng)組織協(xié)調(diào)，推進(jìn)組織的有效運(yùn)行，促進(jìn)組織的變革與發(fā)展。7四、組織的作用1.確定目標(biāo)2.組織生產(chǎn)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)3.協(xié)調(diào)企業(yè)各職能部門、各環(huán)節(jié)的工作4.組織的凝聚作用和群體效應(yīng)8第二節(jié)組織設(shè)計(jì)9一、組織設(shè)計(jì)程序10二、組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)——部門化1、部門化：按職能、任務(wù)活動(dòng)的相似性和關(guān)系緊密性集合。2、部門化的步驟：業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)——活動(dòng)的細(xì)分——活動(dòng)的歸類——崗位、職位的確定——崗位、職位的調(diào)整與歸類——部門的劃分與調(diào)整113、組織部門化的基本原則(1)因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則(2)分工與協(xié)作相結(jié)合的原則(3)精簡(jiǎn)高效的部門設(shè)計(jì)原則4、部門化的類型12職能部門化某制造工廠按職能劃分的部門工廠經(jīng)理工程經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理制造經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理13產(chǎn)品部門化

制造營(yíng)銷總裁制造營(yíng)銷副總裁----燃料副總裁-化工制品副總裁---潤(rùn)滑油制造營(yíng)銷14顧客部門化銷售董事零售部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理政府機(jī)構(gòu)部經(jīng)理15地區(qū)部門化銷售副總裁西部區(qū)域銷售主任南部區(qū)域銷售主任中西部銷售主任東部銷售主任16工藝流程部門化工廠主管澆鑄部經(jīng)理沖壓部經(jīng)理制管部經(jīng)理精軋部經(jīng)理檢驗(yàn)部經(jīng)理17三、組織的縱向設(shè)計(jì)——組織的層級(jí)化1、組織的層級(jí)化的定義指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中需要確定層級(jí)數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級(jí)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個(gè)能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動(dòng)態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。

182、組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中應(yīng)處理好以下關(guān)系（1）組織層級(jí)化與管理幅度（2）組織層級(jí)化與集分權(quán)（3）組織的層級(jí)化與授權(quán)191．管理幅度是指一名管理者直接管理下級(jí)的人數(shù)。2．管理層次是指組織內(nèi)部從最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的組織等級(jí)。3．管理幅度與管理層次之間存在反比關(guān)系管理層級(jí)與管理幅度20

“哪里增加一個(gè)下屬，他就是一根能壓斷經(jīng)理的駱駝脊背的稻草”

——格蘭丘納斯

管理幅度與管理人員工作關(guān)系N=n(2n-1+n-1)式中：N表示管理者與其下屬之間相互交叉作用的最大可能數(shù)；n表示下屬人數(shù)。

214.影響管理幅度的因素工作能力（主管的和下屬的）

接受更多訓(xùn)練、具有更豐富經(jīng)驗(yàn)的下屬；以及管理者的管理風(fēng)格等22影響管理幅度的因素工作內(nèi)容的性質(zhì)（1）主管人員所處的管理層次（2）下屬工作的相似性(任務(wù)的復(fù)雜性)；（3）計(jì)劃的完善程度(使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度)；（4）主管人員所需要處理的非管理事務(wù)的多少23影響管理幅度的因素主管的工作條件（助手和信息手段的配備情況、下屬工作地點(diǎn)的接近性工作地點(diǎn)的相近性、組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度；）工作環(huán)境（是否穩(wěn)定）（組織文化的凝聚力）；24組織幅度與組織層級(jí)比較圖

（最高階段）組織層級(jí)為4組織層級(jí)為812組3織4層5級(jí)671416642561024409618645124096幅度：4組織總?cè)藬?shù)：4096管理人員(1-6):1396幅度：8組織總?cè)藬?shù)：4096管理人員(1-4):58525組織層級(jí)化與集分權(quán)1.職權(quán)的來源及其形式

（1）職權(quán)——指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動(dòng)及其行為的決定權(quán)。職權(quán)跟組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的職位緊密相關(guān)，跟個(gè)人特質(zhì)無關(guān)。

26組織層級(jí)化與集分權(quán)（2）職權(quán)分為三種形式：

直線職權(quán)——指管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)。這種職權(quán)由組織的頂端開始，延伸向下至最基層，形成所謂的指揮鏈。在指揮鏈上，擁有直線職權(quán)的管理者有權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和指揮其下屬工作。27參謀職權(quán)——指管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，可以評(píng)價(jià)直線方面的活動(dòng)情況，進(jìn)而提出建議或提供服務(wù)。組織層級(jí)化與集分權(quán)28職能職權(quán)——一種權(quán)益職權(quán)，由直線管理者向自己轄屬以外的個(gè)人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的程度和制度，在一定職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。職能職權(quán)的設(shè)立，主要是為了能發(fā)揮專家的核心作用，減輕直線主管的任務(wù)負(fù)荷，提高管理工作的效率。組織層級(jí)化與集分權(quán)292、組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說下級(jí)部門和機(jī)構(gòu)只能依據(jù)上級(jí)的決定、命令和指示辦事，一切行動(dòng)必須服從上級(jí)指揮。分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。組織高層將其一部分決策指揮權(quán)分配給下級(jí)組織機(jī)構(gòu)和部門的負(fù)責(zé)人，可以使他們充分行使這些權(quán)力，支配組織的某些資源，并在其工作職責(zé)范圍內(nèi)自主地解決某些問題。一個(gè)組織內(nèi)部要實(shí)行專業(yè)化分工，就必須分權(quán)。組織層級(jí)化與集分權(quán)30組織層級(jí)化與集分權(quán)影響集權(quán)分權(quán)的因素

(1)組織規(guī)模的大小(2)政策的統(tǒng)一性(3)員工的數(shù)量和基本素質(zhì)(4)組織的可控性(5)組織所處在的成長(zhǎng)階段31組織層級(jí)化與授權(quán)任務(wù)的分派；職權(quán)的授予；職責(zé)的明確；監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)32第三節(jié)組織類型直線制職能制直線職能制矩陣制事業(yè)部制集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)33一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)由企業(yè)各級(jí)主管人員直接指揮管理機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、決策迅速、責(zé)任明確、反應(yīng)靈活；管理簡(jiǎn)單和粗放、橫向聯(lián)系較差、依賴個(gè)人力量。廠長(zhǎng)班組長(zhǎng)車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)直線制34分工職能管理者代替直線全能管理者各部門服從上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)指揮還要服從職能部門在專業(yè)領(lǐng)域的指揮，發(fā)揮專業(yè)人員作用多頭領(lǐng)導(dǎo)、削弱統(tǒng)一指揮、決策相互矛盾廠長(zhǎng)職能科室職能科室車間主任職能組班組長(zhǎng)職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能科室職能科室車間主任車間主任職能制35職能部門對(duì)上級(jí)起參謀、對(duì)下級(jí)起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以授予其有限的指揮權(quán)局部利益引發(fā)組織運(yùn)行中矛盾和不協(xié)調(diào)現(xiàn)象廠長(zhǎng)職能科室職能科室車間主任職能組班組長(zhǎng)職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能科室職能科室車間主任車間主任直線職能制36具有雙重職權(quán)關(guān)系的組織矩陣：垂直指揮鏈+橫向指揮鏈系統(tǒng)加強(qiáng)橫向聯(lián)系，克服職能部門相互脫節(jié)，一人多用工作位置不固定難建立責(zé)任心，多重指揮廠長(zhǎng)項(xiàng)目組A項(xiàng)目組B項(xiàng)目組C職能部門1職能部門2職能部門3職能部門4矩陣制37總經(jīng)理研究開發(fā)部財(cái)務(wù)處人事處計(jì)劃處供應(yīng)處設(shè)備處汽車電池事業(yè)部經(jīng)理電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財(cái)務(wù)科電瓶廠電木廠銷售科生產(chǎn)計(jì)劃科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠微型電池廠銷售服務(wù)部微型電池研究所事業(yè)部制38事業(yè)部特點(diǎn)按產(chǎn)品、地區(qū)、銷售、顧客設(shè)事業(yè)部或分公司；集中政策下的分散經(jīng)營(yíng)和分權(quán)管理；多種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的專業(yè)化管理和公司總部的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)合；事業(yè)部?jī)?yōu)缺點(diǎn)調(diào)動(dòng)中層經(jīng)營(yíng)管理人員的積極性，培養(yǎng)綜合型高級(jí)經(jīng)理人才；各