電子股份公司內(nèi)部管理診斷報告

ALLPKU-IESLAB8/4/2001

1魯能積成電子股份有限公司

內(nèi)部管理診斷報告.管理咨詢公司 二零二二年四月魯能積成經(jīng)過17年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模ALLPKU-IESLAB8/4/2001

2?

銷售額?

企業(yè)規(guī)模?

市場占有率ES10020001984

年成立電子系統(tǒng)研發(fā)小組2000

年

8

月成立魯能積成電子股份有限公司魯能2022兩網(wǎng)改造以

ES300

技術(shù)轉(zhuǎn)讓給東方電子

為標(biāo)志，國內(nèi)競爭日趨激烈

積成

發(fā)展

國外競爭者者期管

理

望ES200ES300

ES400ES-60

型

RTUIES500

、

IES-R70

、CAN2000

、

IES-E100

等產(chǎn)品19991980

1984

1986二板上市？1993

1994

1996

19981988

19891989

年成立威海分校電子系統(tǒng)實驗所1994

年成立濟南高新技術(shù)開發(fā)區(qū)積成電子系統(tǒng)

實驗所與魯能電氣重組ALLPKU-IESLAB8/4/2001

3在17年的發(fā)展歷程中，魯能積成形成了自己的核心能外部因素內(nèi)部因素對電力行業(yè)的熟悉動態(tài)的了解長期以來形成的良好客戶關(guān)系

關(guān)鍵成功因素

力?

電力行業(yè)的快速發(fā)展?

細(xì)分市場的選擇準(zhǔn)確?

立足于電力行業(yè)，開發(fā)針對電力客戶需求的產(chǎn)品?

長期堅持技術(shù)方向?

對計算機技術(shù)的超前掌握?

高素質(zhì)的創(chuàng)業(yè)團隊?

創(chuàng)業(yè)人員的敬業(yè)精神

核心能力平臺搭建合理，

技術(shù)先進

,

擴展

性和兼容性強

技術(shù)專家的

形象

高水平

的員工

隊伍

對前沿信息

系統(tǒng)的技術(shù)員工認(rèn)可的關(guān)鍵成功

因素ALLPKU-IESLAB8/4/2001

4?靈活親善的管理方式促成了企業(yè)的快速發(fā)展傳統(tǒng)的管理運作模式在魯能積成的歷史進程中起

著十分重要的推動作用學(xué)府文化的特點創(chuàng)業(yè)期的特點被??

???任

希

和

熟望

交

悉自

流

基己

礎(chǔ)的

上成

的果

信強

社

強

鼓

更

任價

，調(diào)

值

會

調(diào)

勵

多

而奉

取

的

人

充

的

不獻

向

認(rèn)

的

分

是

是和

可

自

溝

基

控責(zé)

是

覺

通

于

制人

業(yè)員、

務(wù)靈資

活金

、少

業(yè)務(wù)方向明確強調(diào)對客戶的快速反應(yīng)能力強烈的技術(shù)導(dǎo)向每個人都是多面手

?

?

?

?

?

創(chuàng)業(yè)期的積成電子?

員工之間的層級關(guān)系淡化?

組織結(jié)構(gòu)扁平化?

跨部門和層級的協(xié)調(diào)多?

沒有明顯的權(quán)責(zé)劃分?

職業(yè)化分工不明顯，一人多能?

規(guī)章制度少，管理柔性化ALLPKU-IESLAB8/4/2001

5然而，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，許多問題凸現(xiàn)出來組織機構(gòu)問題人力配置問題內(nèi)控體系問題考核隨意化

服務(wù)質(zhì)量下降責(zé)任中心界定不清

職能管理混亂

員工士氣不高

薪酬

不合理職能

業(yè)務(wù)流程問題薄弱ALLPKU-IESLAB8/4/2001

6員工認(rèn)為制約公司發(fā)展的主要因素目前，問題的焦點集中在員工對自己和公司的未來沒

有一個很好的預(yù)期，并且對公司的管理提出了質(zhì)疑

……

公司存

在的問

題ALLPKU-IESLAB8/4/2001

7原因在于魯能積成雖然完成了股份制改造，但是并沒有根據(jù)企

業(yè)發(fā)展變化的特點去調(diào)整運作思路，造成目前管理的混亂初創(chuàng)期企業(yè)能力企業(yè)生命周期領(lǐng)導(dǎo)組織控制人員技術(shù)靠領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威和個人魅力形成強大的向心力松散的組織結(jié)構(gòu)

,

有利于溝通組織簡單

,

容易控制來源單一

,

凝聚力強強烈的技術(shù)導(dǎo)向

個人的權(quán)威在

弱化規(guī)模擴大、強調(diào)專業(yè)化分工規(guī)模擴大，層級增加來源廣泛

市場需求拉動

占主導(dǎo)地位

創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人退位，權(quán)利斷層，沒有形成新的核心人員不能各就各位、各司其職沒有合理授權(quán)

,

管理混亂企業(yè)文化弱化，導(dǎo)致團體的凝聚力下降目標(biāo)導(dǎo)向性不明確企業(yè)能力損失

,

公司整體效率降低理想狀況

目前狀況成長期特點后果?近三分之一的積成人認(rèn)為魯能積成就是積成電子，合并主要是為了獲得魯能的支持，電氣的人員和技術(shù)對積成電子的作用不大ALLPKU-IESLAB8/4/2001

8同時，與魯能電氣合并給積成的發(fā)展帶來機遇的

同時，更帶來了挑戰(zhàn)

合并是一把雙刃劍，未來能否產(chǎn)生

1+1+1>3

的效應(yīng)魯能電氣的主要特點：???需

魯

配求

能

網(wǎng)導(dǎo)

的

方向

品

面型

牌

的明

優(yōu)

經(jīng)顯

勢

驗

積成電子的主要特點：????技

良

良

長術(shù)

好

好

期導(dǎo)

的

的

的向

客

技

行型

戶

術(shù)

業(yè)明

關(guān)

平

運顯

系

臺

作經(jīng)驗?

如何在技術(shù)上互補？?

如何實現(xiàn)企業(yè)文化的交融？?

如何增強雙方的的信任感？問卷調(diào)查表明：？部分骨干人員已經(jīng)流失

訪談紀(jì)要：積成的人行行好，把我們電氣的人放回去吧，我雖然不是一顆老鼠屎，但也會壞了

一鍋湯ALLPKU-IESLAB8/4/2001

9并且，市場的競爭狀況和內(nèi)含的機遇對魯能積成

提出了更高的要求加入

WTO

后面臨的

全球競爭兩網(wǎng)改造創(chuàng)造的市

場需求競爭對手的實力在不斷增強與魯能的合作帶來知名度的

提升未來二板上市提供新的融資

渠道

魯能積成如何迅速提高企業(yè)形象、擴大規(guī)模和搶占市場，，從而

確立競爭優(yōu)勢?ALLPKU-IESLAB8/4/2001

10因此，魯能積成公司觀念和管理上需進行徹底的

轉(zhuǎn)變、調(diào)整繼續(xù)發(fā)揚學(xué)府文化中的精華，并結(jié)合成長期和合并后企業(yè)

的特點來進行多元化的企業(yè)文化

小企業(yè)的作坊式

運作人制（柔性管理）一元化的企業(yè)文化

正規(guī)化的企業(yè)運作法制（規(guī)范化管理）ALLPKU-IESLAB8/4/2001

11魯能積成目前急待解決三個問題，從而為公司發(fā)

展積累必備的增長條件

?

公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的明晰，以明晰未來資

源投入方向?

建立適合快速發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和管理機制，為提高公司管理的整體效率打下基礎(chǔ)?

業(yè)務(wù)管理的適當(dāng)調(diào)整，順暢運作流程ALLPKU-IESLAB8/4/2001

12發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程導(dǎo)讀建議ALLPKU-IESLAB8/4/2001

13宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是企業(yè)實現(xiàn)增長的首要條件

,

但

是魯能積成沒有建立明晰的宏偉遠(yuǎn)景目標(biāo)宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是為了

…?

對企業(yè)形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的增長?

鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊?

創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機會，為員工提供發(fā)展的平臺?

形成以業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)的企業(yè)文化

—大家為了共同的理想而奮斗?

提升在外界的地位什么是好的遠(yuǎn)景目標(biāo)？?

有崇高的意義

—

如微軟公司的

“

讓每一張辦公桌上都有一臺電腦

”?

有比較明確的，又是十分具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)

—

如市場占有率和年銷售額與利潤增長率指標(biāo)?

簡潔、容易對內(nèi)對外溝通，盡可能做到人盡皆知?

基于對今后三、五年及十年的市場、行業(yè)與公司發(fā)展趨向和理想的認(rèn)真考慮與分析國內(nèi)一流的電氣設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)和國際一流電氣公司的提法過于模糊ALLPKU-IESLAB8/4/2001

14一家沒有方向意識和連貫一致經(jīng)營戰(zhàn)略的公司，

在激烈競爭的市場中，將會是什么結(jié)局？

魯能積成員工尚不明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略94%

的員工認(rèn)為有必要了解公司戰(zhàn)略ALLPKU-IESLAB8/4/2001

15制定發(fā)展戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)工程國家政策、競爭態(tài)勢、技術(shù)狀況分析

產(chǎn)業(yè)和

市場環(huán)

境分析?

電力行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展?jié)摿?、國家政策、競爭態(tài)勢、市場結(jié)構(gòu)分析?

相關(guān)產(chǎn)業(yè)（交通、水利、計算機、通訊等）的市場規(guī)模、發(fā)展前景、

機會和

威脅分

析?

找出我們目前所面臨的機會和威脅?

對相關(guān)行業(yè)的吸引力作出初步分析?

發(fā)掘未來的機會

優(yōu)勢和

劣勢分

析?

從公司的人力資源、財務(wù)資源、技術(shù)資源、信息資源、無形資源（品牌、知名度）的特點來分析自身與機會的匹配能力

對比研

究?

在目前行業(yè)和未來要的機會領(lǐng)域中競爭對手和公司的優(yōu)劣勢比較?

對機會領(lǐng)域中的成功企業(yè)進行剖析，分析其成功的背景和關(guān)鍵因素

戰(zhàn)略制

定、評

估、選

擇?

確立戰(zhàn)略重點?

確立戰(zhàn)略方式?

對所選戰(zhàn)略進行評價和修正

制定戰(zhàn)

略計劃

框架?

組織結(jié)構(gòu)調(diào)整?

公司資源的重新配置

可行計

劃制定?

研發(fā)部門的技術(shù)研究?

市場營銷策略?

人力資源策略?

生產(chǎn)運營策略

實施?

倡導(dǎo)戰(zhàn)略思維?

執(zhí)行戰(zhàn)略計劃?

組織實施計劃來源：.多年的管理咨詢經(jīng)驗ALLPKU-IESLAB8/4/2001

16未來魯能積成的戰(zhàn)略制定要結(jié)合自身的資源

特點來分析魯能積成的資源和能力

財務(wù)資源目前的財務(wù)狀況尚不能滿足公司大規(guī)模擴張的需要

隱性資源形成了行業(yè)內(nèi)良好的品牌形象和客戶關(guān)系，但是由于服務(wù)反應(yīng)的不及時和技術(shù)人員素質(zhì)的參差不

齊，服務(wù)質(zhì)量正在下降

技術(shù)資源在平臺開發(fā)上積累了自己的優(yōu)勢，但目前這種優(yōu)勢正在逐步

弱化

人力資源?

積累了具有一定行業(yè)經(jīng)驗和技術(shù)

的高素質(zhì)人才，但是缺乏關(guān)鍵的

技術(shù)帶頭人，人才現(xiàn)狀不能滿足

公司快速發(fā)展的需求計劃ALLPKU-IESLAB8/4/2001

17導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議ALLPKU-IESLAB8/4/2001

18董事會未能及時行使職權(quán)，導(dǎo)致目前的總經(jīng)理職

責(zé)不明晰

董事副董事長

董事長

董事董事會

董事

董事董事

董事

魯

能

董事

積

成司第一百二十五條：有下列情形之一的，董事長應(yīng)在

30

個工作日內(nèi)召開臨時董事會會議（一）董事長認(rèn)為必要時（二）三分之一以上的董事聯(lián)名提議時（三）監(jiān)事會提議時（四）經(jīng)理提議時第一百二十六條：如有第一百二十五條第（二）、（三）、（四）規(guī)定的情形，董事長不能履行職責(zé)時，應(yīng)當(dāng)指定一名副董事長或一名董事代其召集臨時董事會會議；董事長無故不履行職責(zé)，也未指定具體人員代其行使職責(zé)的，可以由副董事長或者二分之一以上的董事共同推舉一名董事負(fù)責(zé)召集會議。

電

子第一百二十三條：董事長不能履行職權(quán)時，

股董事長應(yīng)該指定副董事長代行其職權(quán)

份

有

限第一百二十四條：董事會每年至少召開兩

公次會議，由董事長召集

章第一百二十八條：董事會會議應(yīng)當(dāng)由二分

程之一以上的董事出席方可舉行，董事會的

規(guī)決議應(yīng)該經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過

定ALLPKU-IESLAB8/4/2001

19按照公司章程總經(jīng)理是經(jīng)營上的最高決策者，但

是實際中的制衡過多

授權(quán)董事會總經(jīng)理?

召集股東大會，執(zhí)行股東大會決議?

重要管理人員的聘任與解聘?

制定公司預(yù)算、決算方案?

制定公司章程的修改方案?

決定公司組織機構(gòu)的設(shè)置董事長

負(fù)責(zé)?

主持股東大會，召集、主持董事會會議?

代表董事會督促、檢查董事會決議的實施情況?

簽署董事會重要文件和其他由公司法定代表人簽署的文件?

實施董事會決議、公司年度計劃和投資方案?

主持公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營和管理工作，并向董事會報告?

向董事會或監(jiān)事會報告重大合同的簽定和執(zhí)行情況、資金運用和盈虧情況?

提請聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)?

副總經(jīng)理以下的管理者由總經(jīng)理全權(quán)聘任或者解聘總經(jīng)理的財務(wù)權(quán)限不明晰，人事權(quán)利小實際情況授權(quán)負(fù)責(zé)

ALLPKU-IESLAB8/4/2001

20調(diào)查發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)員工普遍對公司治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀感到擔(dān)憂?

有

77.91%

的員工認(rèn)為總經(jīng)理應(yīng)該對董事會負(fù)責(zé)，而不是對董事長或副董事長個人負(fù)責(zé)，而在中層以上人員中，這一比例為83.3%

；?

有

60.64%

的員工認(rèn)為專家委員會不應(yīng)該直接制定和執(zhí)行決策；?

只有

12.45%

的人認(rèn)為董事長可以直接向總經(jīng)理分派任務(wù)；?

只有

5.62%

的人認(rèn)為副董事長可以直接向總經(jīng)理分派任務(wù)；?

認(rèn)為監(jiān)事長可以直接向總經(jīng)理分派任務(wù)的只有

2.01%

；調(diào)查問卷顯示：計劃ALLPKU-IESLAB8/4/2001

21導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議ALLPKU-IESLAB8/4/2001

22創(chuàng)造性指明方向

危機：

需要領(lǐng)導(dǎo)危機：需要加強計劃和控制魯能積成處于集體化階段，特別需要加強計劃和

控制

提高團隊工作

內(nèi)部資源增加

危機：

需要恢復(fù)活

力危機：需要解決官僚作風(fēng)組織規(guī)模創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)范化階段精細(xì)化階段ALLPKU-IESLAB8/4/2001

23目前，魯能積成在計劃的三個層面都存在

不同程度的欠缺戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃作業(yè)計劃關(guān)系企業(yè)全局的、為企業(yè)設(shè)立總體目標(biāo)、確立企業(yè)地位的籌劃定

義從企業(yè)目前面對的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對戰(zhàn)略計劃的落實措施企業(yè)內(nèi)部各部門為實現(xiàn)經(jīng)營計劃而規(guī)定的實施細(xì)節(jié)全局性的，

計劃期間涉及企業(yè)

長，通常的內(nèi)外部

為

5

年以

上通常為

1年或

5

年以下不超過

1年側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部的各個作業(yè)部門宏觀性、方向性涉及范圍計劃時間作用現(xiàn)狀缺失明確和分解

導(dǎo)向性存在戰(zhàn)略計劃，

一定偏差使之能貫徹執(zhí)行

明晰各職

計劃混亂

能、作業(yè)

部門任務(wù)、

職責(zé)ALLPKU-IESLAB8/4/2001

24首先，魯能積成的戰(zhàn)略部門職能薄弱，總經(jīng)理和

董事會也無暇考慮公司的戰(zhàn)略計劃問題

?

批準(zhǔn)公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)略的職責(zé)?

行業(yè)信息搜集（包括競爭對手、政策法規(guī)、客戶需求、技術(shù)發(fā)展趨勢等）不全面?

對新興行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的信息搜集基本沒有?

缺乏從事企業(yè)戰(zhàn)略研究的關(guān)鍵人員務(wù)部企劃部

董事會

總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)其他部

財門問題財務(wù)部在投資、財務(wù)和預(yù)算方面的職能匱

乏，無法對戰(zhàn)略計劃的制定提供支持?

但目前董事會尚無細(xì)致研討魯能積成的戰(zhàn)略規(guī)劃?

分身乏術(shù)，沒有時間和經(jīng)歷去考慮戰(zhàn)略問題

?

對經(jīng)濟環(huán)境和技術(shù)環(huán)境的分析不

夠ALLPKU-IESLAB8/4/2001

25其次，公司的經(jīng)營計劃制定重視財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，

在核心能力的建設(shè)上考慮不多利潤率

合同達成率銷售收入核心能力指標(biāo)財務(wù)性指標(biāo)技術(shù)地位

產(chǎn)品質(zhì)量客戶服務(wù)人員素質(zhì)

能力一些賴以自豪的核心能力面臨

著喪失的風(fēng)險客戶向客戶展示什么?財務(wù)我們應(yīng)向股東和員工們展示什么？學(xué)習(xí)與成長如何保持和提高能力?沒有重視員工的提高，人力資源處于過度使用狀態(tài)目標(biāo)ALLPKU-IESLAB8/4/2001

26內(nèi)部經(jīng)營過程哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)該建立優(yōu)勢?業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，操作的隨

意性強導(dǎo)致在發(fā)展中無明確的方向，以眼前業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，

短期行為重

近期財務(wù)指標(biāo)相對

比較重視，但計劃

執(zhí)行約束不強

客戶的合同成為追

求的最終目標(biāo)客戶

的滿意度下降A(chǔ)LLPKU-IESLAB8/4/2001

27最終，作業(yè)計劃中各環(huán)節(jié)的銜接度低，沒有形成

統(tǒng)一的計劃，忽視了質(zhì)量成本和內(nèi)部協(xié)調(diào)成本?

銷售計劃與采購計劃、生產(chǎn)計劃、工程計劃銜接不好?

魯能積成沒有在柔性、客戶定制和成本之間尋找到一個好的平衡點，忽視了質(zhì)量成本和內(nèi)部協(xié)調(diào)成本作業(yè)計劃銷售計劃供應(yīng)計劃生產(chǎn)計劃工程計劃質(zhì)量成本預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部缺陷成本外部缺陷成本

物料檢驗可靠性檢驗

維護件客戶投訴上門維修調(diào)試成本

返工成本延期成本評審成本培訓(xùn)成本計劃ALLPKU-IESLAB8/4/2001

28導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議ALLPKU-IESLAB8/4/2001

29目前，高層管理者中存在著一些問題

……員工對高層管理者的判斷ALLPKU-IESLAB8/4/2001

30很多成功企業(yè)的經(jīng)驗表明企業(yè)中必然有一個核心，

而且只有一個核心

外部環(huán)境通用電氣的韋爾奇、海爾的張瑞敏、長虹的倪潤峰等都說明一個成功的企業(yè)必然會有一個核

心

長

員工副總一般員工主

公司

內(nèi)部部長

副總?cè)尾?/p>

主

任長核心ALLPKU-IESLAB8/4/2001

3125%30%10%35%職能?

公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃?

公司的經(jīng)營策略制訂，完成年度經(jīng)營目標(biāo)?

外部溝通交流?

建設(shè)高效的組織團隊總經(jīng)理的重要職責(zé)應(yīng)該是

……

具體工作

?

回顧、評價、調(diào)整公司的戰(zhàn)略規(guī)劃?

發(fā)掘未來的公司發(fā)展機會?

制定公司年度經(jīng)營計劃，并進行計劃分解?

對經(jīng)營計劃的實施情況進行監(jiān)督、控制?

與外部公眾的聯(lián)絡(luò)和溝通?

與董事會的匯報和溝通?

副總經(jīng)理、直接下屬職能部門負(fù)責(zé)人的選擇和考評?

主持、推動關(guān)鍵管理流程和規(guī)章制度?

教練、指導(dǎo)選擇人才?

企業(yè)文化的塑造和強化

總體戰(zhàn)略規(guī)劃

經(jīng)營計劃制定、

分解、控制

外部溝

通交流

建設(shè)高

效的組

織團隊建議的時間分配ALLPKU-IESLAB8/4/2001

32

但是，目前總經(jīng)理沒有充分授權(quán)，呈現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營、作業(yè)三層次全方位的承擔(dān)現(xiàn)象，職責(zé)界定重點不突出，

在具體事物上分散太多的經(jīng)歷

總經(jīng)理副總營銷總監(jiān)副總財務(wù)總監(jiān)副總作業(yè)職能戰(zhàn)略職能經(jīng)營職能質(zhì)

生管

產(chǎn)部務(wù)場部研

發(fā)部中

財心人

客

力

供

企

服

經(jīng)

市

資

應(yīng)

劃

中

理部

源

部

部

辦

部

心ALLPKU-IESLAB8/4/2001

33同時，高層管理者在生產(chǎn)運作職能上的分工也不

合理，造成協(xié)調(diào)成本增加?

生產(chǎn)部和供應(yīng)部由不同的高層管理，經(jīng)常出現(xiàn)跨級協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，造成內(nèi)部協(xié)調(diào)成本增加副總經(jīng)理生產(chǎn)部、質(zhì)管部總經(jīng)理副總經(jīng)理客服中心

供應(yīng)部運作管理ALLPKU-IESLAB8/4/2001

34工程服務(wù)？?

成本中心?

外向型，面向客戶的技術(shù)性和協(xié)調(diào)性工作?

費用中心?

后勤部門，內(nèi)向性工作，大量

的煩瑣性事務(wù)行政有的副總分擔(dān)兩個工作內(nèi)容和工作方式截然不同

的部門，精力過多分散

副總客服經(jīng)理辦公室任免/提拔ALLPKU-IESLAB8/4/2001

35?

客觀數(shù)據(jù)指標(biāo)

領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)

?

主觀軟指標(biāo)

個人品德?

主觀軟指標(biāo)質(zhì)績效表現(xiàn)副總的考核也模糊，沒有根據(jù)業(yè)績、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和

個人品格的綜合考核

副總的考核

業(yè)績表現(xiàn)固定

獎金

利潤

股票、

收入工資

分紅

期權(quán)

收入分配方案

潛

能

/

素ALLPKU-IESLAB8/4/2001

36部分副總和總監(jiān)的收入還沒有納入魯能積成的薪

酬體系，激勵作用不能有效發(fā)揮薪酬構(gòu)成獎金

利潤分紅基本工資、福利年終年終每月?

公司是否完成利潤指標(biāo)?

崗位級別?

職稱、專業(yè)生涯長短等?

是否達到年初制

?

達到底線要求之定的指標(biāo)

后由業(yè)績指標(biāo)確

定?

根據(jù)公司業(yè)績決定?

相對固定，在年度內(nèi)無變化

收入名稱股票、股票期權(quán)

頻率非定時

決定因素?

承擔(dān)的責(zé)任和關(guān)鍵業(yè)績

變動方式

?

根據(jù)公司業(yè)績和個人業(yè)績決定計劃ALLPKU-IESLAB8/4/2001

37導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議通用管理原則一般認(rèn)為管理者的管理幅度不宜超過6人，管理幅度過大等于沒有管理!同時，也不能少于兩人，否則等于職位虛設(shè)！ALLPKU-IESLAB8/4/2001

38

部分部門的管理幅度過大或過小，不能對下屬進

行有效監(jiān)督或出現(xiàn)職位虛設(shè)

管理幅度：一個管理者能夠有效地指揮下屬的個數(shù)魯能積成的管理幅度財務(wù)總監(jiān)會計主管總經(jīng)理副總副總副總市場總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)企劃部人力資源部供應(yīng)部8

個人匯報1

個人匯報研發(fā)中心副總副主任副主任項目經(jīng)理部長項目

部經(jīng)

長理10

個人匯報ALLPKU-IESLAB8/4/2001

39多頭指揮和越級匯報造成指揮系統(tǒng)的失靈

董事會

總經(jīng)理

副總經(jīng)理中層管理者

一般員工指揮指揮指揮指揮

匯報監(jiān)事會

匯報

匯報

匯報正常的指揮系統(tǒng)魯能積成的指揮系統(tǒng)

董事會

總經(jīng)理

副總經(jīng)理中層管理者

一般員工越級指揮

監(jiān)事會越級匯報重要原則

?

上級對下級只能越級檢查不能越級指

揮。

?

下級對上級不能越級報告，只能越級

申訴

日常管理中，

一半以上的

人認(rèn)為上下

級的指令和

匯報存在越

級現(xiàn)象

?

造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈

?

降低了上級的威信

?

損害了管理者在員工中的整體形象接近一半的人在日常工作中接受多頭

指揮ALLPKU-IESLAB8/4/2001

40一人在兩個部門兼職的情況比較多見，雙重職責(zé)

造成多頭指揮和考核困難每個人只能有一個直接上級，否則會出現(xiàn)多頭指揮的問題，造成難以考核，或者下

級的無所適從經(jīng)理辦公室中心

市場部

客服中心

研發(fā)中心生產(chǎn)部ALLPKU-IESLAB8/4/2001

41職責(zé)、權(quán)限不明確導(dǎo)致部門和員工處于一種茫然

狀態(tài)四分之一的員工對自己的職責(zé)和權(quán)

利不明確ALLPKU-IESLAB8/4/2001

42部分部門的職責(zé)劃分只是依據(jù)部門管理者個人能

力調(diào)配，沒有考慮到工作和崗位需要工作崗位人要求設(shè)崗要求人的素質(zhì)?

勝任工作?

不稱職，工

作無法完成?

成為冗員因人設(shè)崗正常的崗位設(shè)置和人員

安排不正常的崗位設(shè)置和人

員安排ALLPKU-IESLAB8/4/2001

43職能專業(yè)化服務(wù)支持弱，對相關(guān)業(yè)務(wù)部門指導(dǎo)能力弱配網(wǎng)技術(shù)部ALLPKU-IESLAB8/4/2001

44七個技術(shù)部門匯報關(guān)系模糊，定位不明，無法進

行有效考核研發(fā)中心

客戶服務(wù)中心系統(tǒng)軟件技術(shù)

部應(yīng)用軟件技術(shù)

部廠站技術(shù)部硬件技術(shù)部網(wǎng)絡(luò)技術(shù)部結(jié)構(gòu)設(shè)計室在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過

研發(fā)活動

來支持企業(yè)完成整體發(fā)展

目標(biāo)在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過

運作活動

來達到企業(yè)的整體經(jīng)營目

標(biāo)ALLPKU-IESLAB8/4/2001

45專家委員會作為一種正式的參謀部門，匯報關(guān)系

不明確股東大會

董事會

總經(jīng)理

監(jiān)事會專家委員會?

討論和確定公司技術(shù)發(fā)展方向?

重大項目的評審

既不依附董事會，也不接受總經(jīng)理

的領(lǐng)導(dǎo)，處于一種責(zé)任真

空地帶主要職責(zé)任何部門都要有一種依附關(guān)系，不在組織結(jié)構(gòu)圖內(nèi)卻對企業(yè)的運作施加影

響是不健康的表現(xiàn)體

?24.5%的人認(rèn)為在評定一個人的地位時，他現(xiàn)在擔(dān)任什么職務(wù)并不重要，重要的是他在積成電子創(chuàng)業(yè)團隊中的排位?19.28%的員工認(rèn)為哪個學(xué)校畢業(yè)對能否得到重視有很大關(guān)系A(chǔ)LLPKU-IESLAB8/4/2001

46組織中非正式群體的優(yōu)點沒有體現(xiàn)出來，反而對

組織績效存在著負(fù)面影響部門部門部門

董事會

監(jiān)事會

總經(jīng)理副總經(jīng)理

副總經(jīng)理非正非

團

東和股東

不同階段進公司的員工

積成電子、魯能、電氣人員式

股?

對組織的強行割裂式的劃分，嚴(yán)重影響到組織績效?

擾亂正常的溝通渠道非正式組織的優(yōu)點：?

提高工作滿意度?

彌補正式溝通的不足?

與組織目標(biāo)一致時提高效率非正式組織的缺點：?

影響組織的和諧氣氛問卷顯示：不同學(xué)校背景老領(lǐng)導(dǎo)和新領(lǐng)導(dǎo) 沒有形成“不管來源、背景如何，我們都是魯 能積.員”“都是一家人”的共識計劃ALLPKU-IESLAB8/4/2001

47導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議ALLPKU-IESLAB8/4/2001

48

上下級部門之間溝通效果差，沒有養(yǎng)成鼓勵員

工提合理化建議的氛圍

層級溝通

總經(jīng)理副總經(jīng)理、主管

一般員工只有不到四分之一的人可以經(jīng)常

地充分地使用自己的建議權(quán)?研發(fā)中心不了解市場部所掌握的市場最新動態(tài)；?

市場不知研發(fā)部的研究方向和進程?客服中心沒有及時向市場部提供工程進程和客戶意見的處理情況，造成市場人員的被動，對公司聲譽產(chǎn)生不利影響?市場部沒有給客服中心提供客戶的詳細(xì)資料外部協(xié)調(diào)成本加大ALLPKU-IESLAB8/4/2001

49部門間的橫向溝通效果不盡人意

部門溝通

技術(shù)部供應(yīng)部

市場部客服中心

生產(chǎn)部

職能部門市場

部研發(fā)中心客服中心供應(yīng)部門生產(chǎn)部門?

供應(yīng)部門沒有及時

把供貨情況反應(yīng)給

客服和生產(chǎn)部門，

造成工期拖延?

客服和生產(chǎn)部門的

計劃變化不能及時

傳遞到供應(yīng)部，造

成采購不及時反應(yīng)最強烈的是供應(yīng)部

門一半的員工認(rèn)為相關(guān)部門間的責(zé)任界定不是非常明確產(chǎn)品沒市場客戶抱怨、投訴不能及時完成合同供貨不及時ALLPKU-IESLAB8/4/2001

50流程中部門任務(wù)界定不清，導(dǎo)致責(zé)任推委市場部門客服部門生產(chǎn)部門推委地帶推委地帶職責(zé)明確職責(zé)明確職責(zé)明確供應(yīng)部門推委地帶職責(zé)明確推委地帶職責(zé)明確

研發(fā)

部門？ALLPKU-IESLAB8/4/2001

51?

?

的部門間對口人員協(xié)調(diào)不力導(dǎo)致橫向聯(lián)系常處于倒U字形溝通模式被調(diào)查員工中50%會在協(xié)調(diào)相關(guān)部門事務(wù)時向自己的上級反映橫向協(xié)調(diào)

——

部門對口人員協(xié)調(diào)不力，信息傳遞慢一級主管二級主管三級主管一般員工

部門一級主管二級主管三級主管一般員工

部門計劃ALLPKU-IESLAB8/4/2001

52導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議ALLPKU-IESLAB8/4/2001

53公司對各個中心無系統(tǒng)的監(jiān)督、控制體系，控制

乏力

成本中心?

缺乏成本預(yù)算、實際執(zhí)行指標(biāo)的對照考核?

缺少季度、半年考核

費用中心?

疏忽費用的控制考核?

缺少季度、半年考核

收入中心?

匱乏收入實現(xiàn)的保障性考核指標(biāo)?

缺少季度、半年考核上下級之間缺乏管理控制，經(jīng)常導(dǎo)致計劃的延誤上級下級ALLPKU-IESLAB8/4/2001

54計劃

行動反饋

檢查原有水平

計劃

行動

反饋

檢查上升到新水平上級領(lǐng)導(dǎo)為下屬推薦

的的目標(biāo)上級領(lǐng)導(dǎo)人定期檢查

進度正確的衡量標(biāo)準(zhǔn)和上

級領(lǐng)導(dǎo)人的幫助下級人員的目標(biāo)、計

劃下級人員正進行的業(yè)

績下級人員取得的最終

業(yè)績最終檢查和業(yè)績的考評可利用的

資源

下級人員目標(biāo)的初步

說明相互一致反復(fù)循環(huán)新的計劃管理過程一定要形成一個閉環(huán)ALLPKU-IESLAB8/4/2001

55日常管理中上級的任務(wù)下達后沒有及時檢查和反饋，時間觀念不強四分之一的員工認(rèn)為公司的時間觀念差，六分之一的員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常交代一些事情后，卻不問結(jié)果ALLPKU-IESLAB8/4/2001

56導(dǎo)讀發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議主業(yè)務(wù)流程客戶市場部研發(fā)中心YN驗收Y運行客服中心供應(yīng)部質(zhì)管部生產(chǎn)部包裝入庫

發(fā)貨

合同評審

Y

生產(chǎn)計劃

材料清單生產(chǎn)

/

組裝N

N

合同評審

Y核對倉庫存量

供應(yīng)計劃

簽訂合同

采購

入庫

配料

/

領(lǐng)料NY檢驗

N現(xiàn)場維護遠(yuǎn)程電話解決

維護件發(fā)放

N客戶滿意客戶投訴棄標(biāo)財務(wù)部

N合同評審

備案

備案

N入廠檢驗

Y

付款

調(diào)試?

有時發(fā)現(xiàn)庫存沒貨？交貨

中標(biāo)

現(xiàn)場安裝

現(xiàn)場調(diào)試市場部和客服中心的接口不暢造成客戶反應(yīng)不及時，服務(wù)質(zhì)量下降

?

不知道貨發(fā)往哪里

？服務(wù)質(zhì)量下降的原因除了人手問題，哪些是由于我們自身的效率和流程中 出ALLPKU-IESLAB現(xiàn)了問題？？？8/4/2022

57提出需求

應(yīng)標(biāo)

修改

N

N

合同

合同評審

合同評審

合同評審

的質(zhì)

Y

Y

Y

量直

合同分解

接影

競標(biāo)

響到

工程設(shè)計

滿足生產(chǎn)

期和

簽合同

和工程計

材料清單

成本

劃第一，

各部門之間的計劃和協(xié)

還是降低

調(diào)影響到交貨期和成本，

成本第一

三級部門能協(xié)調(diào)好二級

協(xié)助調(diào)試

？

流程結(jié)束

部

門的工作嗎？

用戶培訓(xùn)

工程人員效率？確立研發(fā)課題落實開發(fā)任務(wù)ALLPKU-IESLAB8/4/2001

58生產(chǎn)流程客戶市場部研發(fā)中心客服中心供應(yīng)部質(zhì)管部生產(chǎn)部財務(wù)部需求合同分解核對倉庫存量生產(chǎn)計劃工程材料清單開發(fā)測試發(fā)布新版產(chǎn)品定型維護件發(fā)放

現(xiàn)場維護遠(yuǎn)程電話解決采購計劃

外協(xié)采購簽訂合同

入庫配料

/

領(lǐng)料備案整機生產(chǎn)

裝配調(diào)試檢驗整件生產(chǎn)

生產(chǎn)

調(diào)試

機考檢驗校準(zhǔn)客戶投訴客戶滿意流程結(jié)束備案付款包裝入庫

發(fā)貨

工程研發(fā)

Y工程設(shè)計NN

N

終檢

Y用戶培訓(xùn)現(xiàn)場安裝Y

N入廠檢驗YN

質(zhì)檢Y

N驗收Y運行Y合同現(xiàn)場調(diào)試?

質(zhì)檢人員大多兼職，影響了客觀性，質(zhì)

檢變成了生產(chǎn)材料清單

?

供應(yīng)不及時，影響生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展規(guī)劃8/4/2022

59ALLPKU-IESLAB基礎(chǔ)性研究流程市場總經(jīng)理董事會信息整理分析

可行性分析新技術(shù)預(yù)研建議轉(zhuǎn)入新產(chǎn)品

開發(fā)

N批準(zhǔn)Y

N批準(zhǔn)資料來源：.訪談分析

立項成立新技術(shù)研究小組

研究開發(fā)市場需求研發(fā)中心信息收集評定

N評定

N評審

NYYYY

評定

N重新開題立

項評定?

市場部和研發(fā)部門沒有形成良好的接口，市場部對信息的搜集整理職能薄弱?

缺乏規(guī)劃技術(shù)專家委員會

經(jīng)理辦公會

?

研發(fā)中心自身信

息收集薄弱

Y?

無權(quán)威專家把關(guān)運行新產(chǎn)品開發(fā)流程研發(fā)中心經(jīng)理辦公會供應(yīng)、生產(chǎn)部基礎(chǔ)性研究新產(chǎn)品開發(fā)立項

方案設(shè)計技術(shù)設(shè)計 產(chǎn)品成型ALLPKU-IESLAB8/4/2022

60YY專家委員會質(zhì)管部客戶N評審小批試制

批量生產(chǎn)

N

評審YN試用

Y

N檢驗

檢驗NY客服中心N發(fā)貨

驗收

Y客戶滿意

Y

NN

是否

技術(shù)

問題

Y

N是否技術(shù)問題Y

用戶培訓(xùn)

現(xiàn)場安裝

現(xiàn)場調(diào)試遠(yuǎn)程電話解決

維護件發(fā)放

現(xiàn)場維護 樣品設(shè)計 ?新來的技術(shù)人員對 工程和生產(chǎn)知識不熟 悉，設(shè)計結(jié)果有效性 欠缺資料來源：.訪談分析?

研發(fā)項目過程中成本、質(zhì)量、時間管理控制不足?

過程文件無人監(jiān)督編寫、收集合同開發(fā)流程客戶市場部客服中心運行8/4/2022

61研發(fā)中心臨

時評審委員

會生產(chǎn)部立項方案設(shè)計技術(shù)設(shè)計樣品設(shè)計

發(fā)貨ALLPKU-IESLABNN評審

YY質(zhì)管部供應(yīng)部合同分解

工程開發(fā)

Y

工程設(shè)計生產(chǎn) 流程客戶滿意Y 結(jié)束 N 客戶投訴資料來源：.訪談分析采購核對庫存采購計劃

現(xiàn)場安裝

現(xiàn)場調(diào)試遠(yuǎn)程電話解決

維護件發(fā)放

現(xiàn)場維護生產(chǎn)計劃質(zhì)量計劃材料清單階段報告

N

質(zhì)檢培訓(xùn)特別

簽訂合同需求

合同的質(zhì)量直接

影響到交貨期和

成本，在定制化

生產(chǎn)和綜合成本

的平衡上欠缺綜

合考慮

N驗收付款運行8/4/2022

62ALLPKU-IESLAB營銷流程研發(fā)中心供應(yīng)、生產(chǎn)、質(zhì)管客戶需求

業(yè)務(wù)員市場信息搜集

市場本部公司銷售計劃

廣告宣傳業(yè)務(wù)員計劃協(xié)調(diào)合同運作現(xiàn)場維護接受投訴N組織采購安排生產(chǎn)

質(zhì)檢

Y

發(fā)貨經(jīng)理辦公會

N

審批

Y

驗收

Y客戶滿意

NNY計劃投訴

用戶培訓(xùn)

現(xiàn)場安裝

現(xiàn)場調(diào)試遠(yuǎn)程電話解決

維護件發(fā)放

N標(biāo)書評審

YN合同評審

Y

N

標(biāo)書評審

Y

N合同評審

Y

N

標(biāo)書評審

Y

N合同評審

Y

制作標(biāo)書

售前支持標(biāo)書定稿合同草案簽訂合同

客服中心營銷流程發(fā)標(biāo)

收標(biāo)

?

業(yè)務(wù)員對客戶的需求

把握不足，售前支持

弱

競標(biāo)

N退標(biāo)

中標(biāo)

Y

商務(wù)談判?

回款控制不夠?

營銷職能薄弱ALLPKU-IESLAB8/4/2001

63導(dǎo)讀發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議ALLPKU-IESLAB8/4/2001

64建議之一：加強基礎(chǔ)管理和組織工作?

自上而下的戰(zhàn)略明晰?

明晰法人治理結(jié)構(gòu)，總經(jīng)理對公司擁有經(jīng)營決策權(quán)，并對經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)?

重塑企業(yè)文化，并通過企業(yè)文化信任感和凝聚力?

合理授權(quán)，總經(jīng)理從日常的作業(yè)層面抽身出來，把主要經(jīng)歷放在公司的整體發(fā)展的決策上?

明晰高層管理者之間的職責(zé)和各部門的職責(zé)?

建立職責(zé)明確的正式層級?

加強計劃和控制ALLPKU-IESLAB8/4/2001

65建議之二：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則資源的共享促進核心能

力的形成

結(jié)構(gòu)簡化

職責(zé)分明

靈捷響應(yīng)?

盡可能地實現(xiàn)資源共享，規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)最大化，降低成本?

技術(shù)能力?

運作能力?

管理能力?

管理層級少，適當(dāng)?shù)墓芾砜缍龋阌谥笓]和控制?

對市場變化反應(yīng)快，調(diào)整及時ALLPKU-IESLAB8/4/2001

66副總營銷總監(jiān)副總財務(wù)總監(jiān)副總