管理學原理(周三多第五版)全筆記

管理學》原理與方法（第5版）第一章管理與管理學第一節(jié)人類的管理活動一：人類活動的特點1：目的性2:依存性：3:知識性二：管理的必要性1:資源短缺將是一種長期的經(jīng)濟現(xiàn)象，如何將有限的資源進行合理的利用，則是管理必須解決的問題。2：科學技術是阻礙生產(chǎn)力的原因之一，實踐證明只有通過有效的發(fā)展，才能使科學技術真正轉化為生產(chǎn)力。3:高度專業(yè)劃的社會分工是現(xiàn)代化國家和現(xiàn)代企業(yè)的的基礎，協(xié)調(diào)各種關系需要管理。4:實現(xiàn)社會企業(yè)的長期發(fā)展，需要靠全體成員的共同努力。5：近幾年來，以計算機技術為基礎，信息網(wǎng)絡，互聯(lián)網(wǎng)等在中國各行各業(yè)中得到了空前迅速的應用和普及。三：管理的概念a:管理的目的是為了實現(xiàn)預期的目標b:管理的本質就是協(xié)調(diào)c:協(xié)調(diào)必定產(chǎn)生在社會組織當中d:協(xié)調(diào)的中心是人e:協(xié)調(diào)的方法是多樣的，需要定性的理論和經(jīng)驗，業(yè)需要定量的專門技術第二節(jié)管理的職能與性質.一:管理的職能（一）計劃:制定目標并確實為達成這些目標所必需的行動。組織中所有的管理者都必須從事計劃活動。（二）組織:根據(jù)工作的要求與人員的特點，設計崗位，通過授權和分工，將適當?shù)娜藛T安排在適當?shù)膷徫簧?，用制度?guī)定各個崗位的職責和上下左右的相互關系，形成一個有機的組織結構，使整個組織協(xié)調(diào)運轉一一這就是組織的職能。組織目標決定著組織的具體形式和特點（三）領導:指導人們的行為，通過溝通增強人們的相互理解，統(tǒng)一人們的思想和行動，激勵每個成員自覺地為實現(xiàn)組織目標而共同努力。（四）控制:控制地實質就是使實踐活動符合與計劃，計劃就是控制地標準。（五）創(chuàng)新:創(chuàng)新職能與上述各種管理職能不同，他本身并沒有某種特有的表現(xiàn)形式，他總是在與其他管理職能的結合中表現(xiàn)自身的存在與價值。二:管理的自然屬性不以人的意志為轉移，也不因社會制度形態(tài)的不同而有所改變，這完全是一種客觀存在。一一管理的自然屬性。三:管理的社會屬性1:科學技術的進步，經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模擴大，職能經(jīng)理人岀現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)營權和所有權分離2:部分職工持有股票，企業(yè)所有權的人數(shù)增多。3:西方發(fā)達國家的政府對本國經(jīng)濟采取不同形式不同程度的干預4:企業(yè)管理需要考慮消費者利益和社會生態(tài)環(huán)境的保護第三節(jié)管理者的角色與職能一:管理者的角色根據(jù)亨利。明茨伯格的一項廣為引用的研究，管理者扮演著十種角色，這十種角色可歸入三類。人際角色:代表人角色、領導人角色、聯(lián)絡者角色信息角色:監(jiān)督者、發(fā)言人、傳播人決策角色：企業(yè)家、干擾對付者、資源分配者、談判者二：管理者的職能羅伯特卡次的研究，管理者必須具備三種技能（一）技術技能（二）人際技能（三）概念技能第三節(jié)管理學的對象與方法一：管理學的研究對象管理學的研究對象一一各種管理工作中普遍適用的原理與方法二：管理學的研究方法歸納法、試驗法、演繹法第二章管理思想的發(fā)展第一節(jié)中國傳統(tǒng)管理思想一：中國傳統(tǒng)思想形成的社會文化背景二：中國傳統(tǒng)管理思想的要點中國傳統(tǒng)的管理思想分為1:宏觀管理的治國學一一（財政賦稅、人口管理、貨幣管理、等）2:微觀管理的治生學一一（農(nóng)副業(yè)、手工業(yè)、運輸、建筑工程等）（一）順道一一順應宏觀的治國理論和客觀的經(jīng)濟規(guī)律（二）重人——1:重人心向背2:重人才歸離（三）人和調(diào)整人際關系，講團結、上下和、左右和（四）守信一一信譽是人類社會人們之間建立穩(wěn)定關系的基礎（五）利器“工欲善其事，必先利其器“（六）求實實事求是，一切從實際出發(fā)，是思想方法和行為的準則（七）對策一一運籌謀劃，以智取勝。兩個要點1:預測2:運籌（八）節(jié)儉理財和治生都提倡開源節(jié)流，勤儉治國（九）法治一一我國的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐漸演變成一套法治體系第二節(jié)西方傳統(tǒng)管理思想一：西方早期管理思想的產(chǎn)生1:亞當。斯密《國富論》1776（英國）認為：勞動是人民財富的源泉，各國人民每年消費的一切生活用品的源泉是本國人民每年的勞動。亞當斯密在分析勞動生產(chǎn)力”的因素時，特別強調(diào)了分工”的作用。2:查理。巴貝奇（英國）發(fā)展了亞當。斯密的觀點，提岀了關于生產(chǎn)組織機構和經(jīng)濟學方面的帶有啟發(fā)性的問題。巴貝奇提岀了際熟練”原則，一一即對技藝水平、勞動強度定岀界限，作為報酬的依據(jù)。3:羅伯特。歐文（英國的空想主義家）經(jīng)過一系列的試驗，提岀了在工廠生產(chǎn)中重視人的因素”歐文是人事管理的創(chuàng)始人二：科學管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展（19世紀末20世紀初）（一）泰羅”的科學管理理論一一科學管理之父泰羅創(chuàng)立的科學管理理論的主要管觀點1:科學管理的根本目的一一謀求最高工作效率2:達到最高效率的重要手段一一用科學的管理方法代替舊的經(jīng)驗方法3:實施科學管理的核心問題一一要求人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底的改變泰羅提岀的以下管理制度1:對工人提岀科學的操作方法，以便合理利用工時，提高效率2:在工資制度上實行差別計件制3:對工人進行科學的選擇，培訓和提高4:制定科學的工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來以利推廣5:使管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能、工人的勞動稱為執(zhí)行職能代表作《科學管理原理》1911年亨利。甘特重要貢獻之一是設計了一種用線條表示的計劃的因素成甘特圖”代表作——《工業(yè)的領導》1916,《工作組織》1919布雷斯及他的妻子兩人以進行動作研究”而著稱泰羅及其他同期先行者的理論和實踐構成了泰羅制。泰羅制”著重解決的問題是用科學的方法提高生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)效率問題（二）對泰羅制"的評價泰羅制”應用在生產(chǎn)現(xiàn)場管理中效果顯著，但其推廣卻很不順利，遭到了資本家和工人的反對。泰羅制"當時之所以遭到反對，一方面是因為社會上傳統(tǒng)意識的影響，另一方面是由于它本身也存在著弱點，我們應當用歷史的觀點客觀地評價。1:它沖破了傳統(tǒng)地落后地經(jīng)驗管理辦法，將科學引進了管理領域，創(chuàng)立了一套具體地科學管理方法2:科學地管理方法和科學操作程序使生產(chǎn)效率提高了二三倍，推動了生產(chǎn)地發(fā)展，適應了資本主義地發(fā)展。3:由于管理職能于執(zhí)行職能地分離，企業(yè)中開始有一些人專門從事管理工作4:把人看成會說話的機器，只能按照管理人員的決定、指示、命令執(zhí)行勞動，在體力技能上受很大的壓榨缺陷泰羅制是適應歷史發(fā)展的需要而產(chǎn)生的，同時也受到歷史條件和個人經(jīng)歷的限制，它的科學管理所涉及的問題比較小，管理的內(nèi)容比較窄，企業(yè)的財務、銷售、人事等方面的活動都沒有涉及。（三）法約爾的組織管理理論”組織理論”的中心問題：組織結構和管理原則的合理化，管理人員職責分工的合理化。法約爾：要經(jīng)營好一個企業(yè)，不僅要改善生產(chǎn)現(xiàn)場的管理，而且應當注意改善有關經(jīng)營的六個方面的職能技術職能、經(jīng)營職能、財務職能、安全職能、會計職能、管理職能（計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制）14條原則1:分工2:權力與責任3:紀律4:統(tǒng)一命令5:統(tǒng)一領導6:員工個人要服從整體7:人員的報酬要公平8:集權9:等級鏈10:秩序11:公平12:人員保持穩(wěn)定13:主動性14:集體精神法約爾的貢獻：在管理的范疇、管理的組織理論、管理的原則方面提岀了嶄新的觀點馬克斯。韋伯：德國社會學家，在組織體系和組織原則方面提岀了若干新的理論第三節(jié)西方現(xiàn)代管理思想的發(fā)展1:世界大戰(zhàn)結束后，工業(yè)發(fā)達的國家的勞工運動有了發(fā)展，勞資矛盾尖銳2:企業(yè)規(guī)模在激烈競爭中迅速擴大3:科學技術的個發(fā)展4:職工隊伍的結構、文化程度都有了變化社會經(jīng)濟政治形勢的變化為企業(yè)管理提岀了新的要求a:突出了企業(yè)的經(jīng)營決策問題b:要求運用更先進的管理手段c:要求管理理論和經(jīng)營方法能充分調(diào)動人的積極性一:行為科學學派（一）行為科學的由來泰羅制的科學管理理論把人看成經(jīng)濟人”而行為科學把人看成社會人”即:影響工人生產(chǎn)效率的因素除了物質條件外，還有人的工作情緒。行為科學一一一門研究人類行為規(guī)律的科學（二）“行為科學”的早期理論——人群關系論（代表人:梅奧）霍桑試驗目的：找出工作條件對生產(chǎn)效率的影響，以尋求提高勞動生產(chǎn)率的途經(jīng)過程：試驗首先從變化現(xiàn)場工作的照明強度著手。研究人員將參加工作的工人分成兩組，一組為試驗組，一組為控制組。控制組一直在平常的照明強度下工作，而試驗組則給予不同的照明強度。當試驗組的照明強度逐漸增大時，試驗組的生產(chǎn)增長比例與控制組大致相同，當試驗組的照明強度逐漸降低時，試驗組的產(chǎn)量明顯下降。試驗表明，照明度的一般改變不是影響生產(chǎn)率的決定因素。后來再進行其他方面的試驗。觀點：1：企業(yè)的職工是社會人2：滿足工人欲望，提高工人的士氣是提高生產(chǎn)效率的關鍵3：企業(yè)中實際存在一種“非正式組織”——企業(yè)職工在共同工作和共同生產(chǎn)中必然產(chǎn)生相互之間的人群關系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準則和慣例，要求個人服從。這就構成了“非正式組織”4：企業(yè)應采用新型的領導方法影響：人群關系理論是“行為科學”管理學派的早期思想，它只強調(diào)要重視人的行為，而行為科學還要求進一步研究人的行為規(guī)律，找出產(chǎn)生不同行為的影響因素，探討如何控制人的行為以達到預定目標。（三）“行為科學”學派的主要理論1：需求層次理論——馬斯洛尚未滿足的需要————為目標而驅使的行為————目標的滿足馬斯洛的需要層次理論有兩個基本的觀點a：—個人的需要取決于他已經(jīng)得到什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為b:人的需要都有輕重層次，某一需要得到滿足后，另一需要才出現(xiàn)A:生理需要B:安全需要C:感情和歸屬需要D:尊重需要E:自我實現(xiàn)需要缺點：缺乏客觀實際性2:雙因素理論——赫茨伯格赫茨伯格拋棄了傳統(tǒng)的觀點:滿意——（對立面）——不滿意提出新觀點:滿意——沒有滿意——沒有不滿意——不滿意調(diào)查認為:使職工感到滿意的因素都是工作的性質和內(nèi)容方面的。而使他們不滿意的因素都是工作環(huán)境或者工作關系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激勵因素，后者叫保健因素（1）保健因素:當這類因素得到改善時，職工的不滿就會消除，保健因素對職工起不到激勵的積極作用。包括:企業(yè)的政策與行政管理、監(jiān)督、與上級的關系、與同事的關系、工作安全、個人生活、工作條件等（2）激勵因素:這些因素具備時可以起到明顯的激勵的作用，當這類因素不具備時，也不會造成職工的極大不滿。包括:工作上的成就感、受到重視、提升、工作本身的性質、個人發(fā)展的可能性、職責結論:激勵因素是以工作為中心的，即以對工作本身是否滿意，工作中個人是否有成就、是否得到提升為中心的。而保健因素則與工作的外部環(huán)境有關，屬于保證工作完成的基本條件。馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的雙因素理論有很大的相似性，馬斯洛的高需要層次即赫茨伯格的激勵因素。而為了維持生活所必須滿足的低層次需要相當于保健理論3:X、Y理論（1）X理論和Y理論——麥戈雷格X理論的主要觀點:人的本性是壞的，一般人都好逸惡勞，盡可能逃避工作的特性，由于人有厭惡工作的特性，因此對大多數(shù)人來說，僅用獎勵的辦法是不夠的，，必須進行強制、監(jiān)督、指揮、對懲罰進行威脅，才能使他們努力地去完成工作目標。一般人胸無大志，通常滿足于平平穩(wěn)穩(wěn)地完成工作。Y理論的主要觀點:人都是積極向上的，他們對工作的喜歡取決于他們把工作看成是一種滿足還是一種懲罰。人們在通常情況下愿意承擔責任，人們都熱衷于發(fā)揮自己的才能和制造性。結論:x理論假設較低層次的需要支配著個人的行為，y理論則假設高層次的需要支配著人的行為。麥戈雷格認為y理論比x理論更實際有效，因此他建議讓員工參加工作于決策。為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作。建立良好的群體關（2）超Y理論——喬伊。洛爾斯主要觀點：管理方式要由工作性質、成員素質等來決定不同的人對管理方式的要求不同。有人希望有正規(guī)化的組織與規(guī)章條例來要求自己的工作，而不愿參與問題的決策去承擔責任。這種人歡迎以x理論來指導工作，有的人則需要更多的自治責任和發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機會。這種人則歡迎用y理論來指導工作。4：Z理論——威廉。大內(nèi)主要觀點：認為企業(yè)管理當局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體。管理的主要內(nèi)容：a:企業(yè)對職工的雇傭應是長期的而不是短期的b:上下結合制定決策，鼓勵職工參與企業(yè)的管理工作c:實行個人責任制d:上下級之間關系要融洽e:對職工要進行知識全面的培訓，使職工有多方面工作的經(jīng)驗。f：相對緩慢的評價和穩(wěn)步提拔g：控制機制要較為含蓄而不正規(guī)，但檢測手段要正規(guī)二:“管理科學”學派（一）管理科學學派的特點1:生產(chǎn)和經(jīng)營各領域的各項活動都以經(jīng)濟效果好壞作為評價標準，即要求最小的消耗取得最大的經(jīng)濟效益2:使衡量的標準定量化，借助數(shù)學模型找出最優(yōu)的實施方案和描述事物的現(xiàn)狀及發(fā)展規(guī)律，摒棄單憑經(jīng)驗和自覺確定經(jīng)營目標與方針的做法3:依靠計算機進行各項管理4:強調(diào)使用先進的科學理論和管理方法主導思想:使用先進的數(shù)理方法及管理手段，使生產(chǎn)力得到最合理的組織以獲得最佳的經(jīng)濟效益，而較少考慮人的行為因素（二）數(shù)學模型與“管理科學”1:根據(jù)模型的作用可分為:描述性模型和指示性模型2:根據(jù)模型的變量種類分為:確定性模型和隨機性模型（三）系統(tǒng)管理理論的應用——把管理對象看作一個整體，是一個有機聯(lián)系的系統(tǒng)。研究企業(yè)管理的任何個別事物，都要從系統(tǒng)的整體出發(fā)，既要研究出此事物與系統(tǒng)內(nèi)各組成部分之間的關系，又要研究此事物同系統(tǒng)外部環(huán)境的相互關系系統(tǒng)的6要素:人、物質、財、任務、信息、設備。企業(yè)的具體組織是各式各樣的，但可按照理論將上述6個要素分為許多個系統(tǒng)，如技術子系統(tǒng)、財務子系統(tǒng)等！三:“決策理論”學派“決策理論”學派是以統(tǒng)計學和行為科學作為基礎的?！皼Q策理論”學派主要觀點:1:管理就是決策2:決策分為程序性決策和非程序性決策（圖）程序化決策:按既定的程序所進行的決策，往往可制定一個例行程序的非程序化決策:新發(fā)生的，非結構性的，問題極為重要、復雜、沒有例行程序可循的決策。四:對現(xiàn)代管理理論的思考五:新經(jīng)濟時代管理思想的變革新經(jīng)濟時代的特征:信息化、網(wǎng)絡化、知識化、全球化（一）管理思想的創(chuàng)新傳統(tǒng):以資源短缺性原理和投資收益遞減規(guī)律為理論基礎新經(jīng)濟時代:以知識的無限性和投資收益遞增規(guī)律為指導思想（二）管理原則的創(chuàng)新前四代管理思想的基本原則:1:勞動的分工和再分工、自身利益（亞當。斯密）2:依據(jù)精細劃分的工作付酬（巴貝奇）3:管理的分工和再分工、體力與腦力分離（泰羅）4:所有權和管理權分離（泰羅、韋伯）5:每個人應該只有一個上司（法約爾）6自動化運動新經(jīng)濟時代的管理的原則基礎:1:對等的知識聯(lián)網(wǎng)2:集成的過程3:對話式工作4:人類的時間與計時5:建立虛擬企業(yè)與動態(tài)團隊（三）經(jīng)營目標創(chuàng)新1:以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化2:以公司市場價值代替市場份額（四）經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略：零和博弈”信息時代：競爭與合作并存的雙贏原則”（五）生產(chǎn)系統(tǒng)創(chuàng)新1990年代后由MPR和MPR2發(fā)展出EPR（企業(yè)資源計劃）EPR的核心思想：實現(xiàn)對整個供應鏈的有效管理，體現(xiàn)在以下三個方面1:體現(xiàn)對整個供應鏈資源進行管理的思想2:體現(xiàn)精益生產(chǎn)，同步工程和敏捷制造的思想。3:體現(xiàn)事先計劃和事中控制的思想（六）企業(yè)組織創(chuàng)新1:企業(yè)內(nèi)部組織結構由極端化向扁平化方向發(fā)展2:建立學習型組織3:規(guī)模經(jīng)濟的傳統(tǒng)正在改變4:虛擬公司正在代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型企業(yè)第四節(jié)中國現(xiàn)代管理思想的發(fā)展一：中國現(xiàn)代管理思想形成的歷史背景（一）中國官僚資本企業(yè)和民族資本企業(yè)的管理（二）我國革命根據(jù)地公營企業(yè)的管理（三）全面學習西方的管理模式（四）探索中國現(xiàn)在管理模式二：社會主義經(jīng)濟管理體制改革（一）由國內(nèi)管理向國際化管理轉化（二）由科學管理向信息化管理轉化（三）由首長管理向人性化管理轉化（四）由政府管理向民營化管理轉化（五）由封閉式實體管理向開放式虛擬管理轉化第三章管理的基本原理第一節(jié)管理原理的特征一：管理原理的主要特征:研究管理原理的意義1:有助于提高管理工作的科學制，避免盲目2:有助于掌握管理的基本規(guī)律1:客觀性2:概括性3:穩(wěn)定性4:系統(tǒng)性3:有助于迅速找到解決管理問題的途經(jīng)第二節(jié)系統(tǒng)原理一：系統(tǒng)的概念是指若干相互聯(lián)系，相互作用的部分組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機整體二：系統(tǒng)的特征1:集合性。這是系統(tǒng)最基本的特征。一個系統(tǒng)至少由兩個及兩個以上的系統(tǒng)構成。2:層次性。系統(tǒng)的結構是有層次的，構成一個系統(tǒng)的子系統(tǒng)和子子系統(tǒng)分別處于不同的地位3:相關性。系統(tǒng)內(nèi)各要素之間相互依存，相互制約的關系，就是系統(tǒng)的相關性三：系統(tǒng)原理要點1:整體性原理一一系統(tǒng)要素之間的相互關系及要素與系統(tǒng)之間的關系以整體為主進行協(xié)調(diào)，局部服從整體，使整體效果為最佳2:動態(tài)性原理一一系統(tǒng)作為一個運動著的有機體，其穩(wěn)定狀態(tài)是相對的，運動狀態(tài)則是絕對的。3:開放性原理一一明智的管理者都應當從開放性原理岀發(fā)，充分估計外部與本系統(tǒng)的聯(lián)系，努力擴大本系統(tǒng)從外界吸入的物質，能量和信息4:環(huán)境適應性原理一一系統(tǒng)不是孤立的而是與外界不斷發(fā)生聯(lián)系的5：綜合性原理一一把系統(tǒng)的各部分各方面和各種因素聯(lián)系起來，考察其中的共同性和規(guī)律性2個含義a：系統(tǒng)目標的多樣性和綜合性b:組織的產(chǎn)品是綜合而制造的第三節(jié)人本原理――以人為中心的管理思想。20世紀末管理理論發(fā)展的主要特點主要觀點：：職工是企業(yè)的主體一）要素發(fā)展階段一一泰羅科學管理”階段早期的管理理論基本上限于把勞動者視為生產(chǎn)過程中的一個必不可少的因素。泰羅之后的幾十年中所有對勞動和勞動力的研究大多都未擺脫把人視為機器附屬物的基本觀點和方法（二）行為研究階段一一馬斯洛、赫茨伯格等二戰(zhàn)后，一部分管理學家和心理學家開始意識到勞動者的行為決定了企業(yè)的生產(chǎn)效率、質量和成本。勞動者的需要是多方面的，經(jīng)濟需要只是其中的一種。（三）主體研究階段70年代以后企業(yè)界逐漸意識到職工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的重要性，逐漸形成了以人為中心的管理思想。二：有效管理的關鍵是職工參與兩種不同的途經(jīng)1:高度集權，從嚴治廠，依靠嚴格的管理使得企業(yè)目標統(tǒng)一，行動一致，從而實現(xiàn)高的工作效率。2:適度分權，民主治廠，依靠科學管理和職工參與使個人利益和企業(yè)利益聯(lián)系在一起，使職工為了共同的目標而自覺努力的奮斗，從而實現(xiàn)高的工作效率。兩種途經(jīng)的根本不同之處：a:前者職工處于被動地位，職工是管理的客體b:后者職工處于主動地位，職工是管理的主體三：現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展四：管理是為人服務的1:企業(yè)要在這種思想的指導下，研究市場需求的特點及發(fā)展趨勢，據(jù)此確定企業(yè)的經(jīng)營和產(chǎn)品發(fā)展的方向2：企業(yè)要從用戶的角度出發(fā)，提高設備和材料的使用效率，降低成本3：企業(yè)要在這種思想的指導下研究企業(yè)的消費者總結：尊重人、依靠人、發(fā)展人、為了人是人本原理的基本內(nèi)容和特點第四節(jié)責任原理一：明確每個人的職責挖掘人的潛能的最好的辦法是明確每個人的職責1:職責的界限要清楚2:職責中要包括橫向聯(lián)系的內(nèi)容3:職責要落實到人二：職位設計和權限委任要合理一個人對工作是否能做到完全負責取決于三個因素1:權限：實行任何管理都要借助于一定的權力，沒有一定的權力任何人都不可能對工作實行真正的管理。2:利益：完全負責意味著要承擔風險，任何的管理者在承擔風險的同時都要對收益進行權衡。這種利益不僅僅是物質利益，還包括精神利益。3:能力：能力是完全負責的關鍵因素。職責和權限、利益、能力之間的關系遵守等邊三角形三：獎懲要分明，公正而及時第五節(jié)效益原理效益一一管理的永恒主題。任何組織的管理都是為了獲得某種效益，其高低直接影響著組織的生存和發(fā)展一：效益的概念效益、效率、效果是既相互聯(lián)系又相互區(qū)別的概念效果：由投入經(jīng)過轉換而產(chǎn)出的成果，其中有的是效益的，有的是無效益的效率：單位時間內(nèi)所取得的效果的數(shù)量，反映了勞動時間的利用狀況，與效益有一定的聯(lián)系效益：有效產(chǎn)岀與投入之間的一種比例管理，可從社會和經(jīng)濟兩個不同角度去考察，即社會效益和經(jīng)濟效益。經(jīng)濟效益比社會效益直接、明顯，可有效度量；社會效益則難以計量，只能借助于其他形式間接考察二：效益的評價不同的主體可從不同的角度去評價，所以效益的評價沒有一個絕對的標準。不同的評價和標準得出的結論也不同，不同的評價都有它的長處和不足，應配合運用，以求獲得客觀公正的評價結果。三：效益的追求1:管理效益的直接形態(tài)是通過經(jīng)濟效益而得到表現(xiàn)的。2:影響管理效益的因素很多，其中主題管理思想正確與否占有相當重要的地位。3:追求局部效益必須同追求全局效益協(xié)調(diào)一致。4:管理應追求長期穩(wěn)定的高效益。5:建立管理活動的效益觀。第四章管理道德與社會責任第一節(jié)企業(yè)為什么需要倫理道德企業(yè)管理之所以需要倫理道德，不只是因為現(xiàn)代業(yè)的經(jīng)濟運行面臨諸多倫理困境與道德風險，更不是因為倫理道德作為有效的文化工具可以幫助企業(yè)更好地達到經(jīng)濟目的，最根本的是，倫理道德是現(xiàn)代企業(yè)的核心價值構件，具有特殊的管理意義和文明意義。一倫理道德的文化意義及其管理學詮釋企業(yè)不僅是一個經(jīng)濟實體，而且首先并且更重要的是一個倫理實體在企業(yè)管理中，倫理的要義就是個人作為組織人”或作為企業(yè)的成員而行動倫理的真諦是個人的單一性與共同體的普遍性的統(tǒng)一二倫理道德與經(jīng)濟運行20世紀西方學術界對倫理經(jīng)濟、管理意義的幾種解釋：（一）理想類型論（馬克斯韋伯）：現(xiàn)代資本主義成功的最大秘密在于其獨特的倫理一一新教倫理（二）文化矛盾論（貝爾）：文化矛盾的核心是經(jīng)濟沖動力與宗教沖動力或道德沖動力的分離與背離（三）最強動力、最好動力論（科斯洛夫斯基）最強的動力：謀利或經(jīng)濟活動；最好的動力：道德行為（四）競爭力論（查爾斯?jié)h普登特納等）：國家競爭力：創(chuàng)造財富的價值體系無論企業(yè)倫理還是管理道德，都不是企業(yè)經(jīng)濟運行和企業(yè)家管理活動中的價值附加”，而是企業(yè)品質與管理素質的內(nèi)在構成，具有十分重要的管理學意義。（147）三倫理道德的管理學意義在經(jīng)營活動中，企業(yè)倫理與管理道德的管理學意義突岀表現(xiàn)在以下幾方面：（一）經(jīng)濟與經(jīng)營活動的意義，尤其是對終極意義的追求（二）企業(yè)及其產(chǎn)品的價值觀（三）企業(yè)組織（四）人文力與企業(yè)精神第二節(jié)幾種相關的道德觀功利主義道德觀（一）觀點：能給行為影響所及的大多數(shù)人帶來最大利益的行為才是善的..功利主義道德觀有其合理的一面存在兩個問題：1.取得最大利益的手段；2.利益的分配（二）“功利主義”價值觀移植到企業(yè)管理中的兩個要義：所謂“最大利益”是“最大福利”2.功利主義的核心是“有用性”權利至上道德觀（一）觀點：能尊重和保護個人基本權利的行為才是善的（二）理解權利至上的道德觀就注意的兩個問題：1?對“權利"（right）概念的理解；2?權利是相互的公平公正道德觀（一）觀點：管理者不能因種族、性別、個性、個人愛好、國籍、戶籍等因素對部分員工歧視，而那些按照同工同酬的原則和公平公正的標準向員工支付薪酬的行為是善的（二）對公平公正”的認識：主要指支付薪酬的依據(jù)應當只是員工的技能、經(jīng)驗、績效或職責等因素，而不是其他各種似是而非的因素社會契約道德觀（一）觀點：只要按照企業(yè)所在地區(qū)政府和員工都能接受的社會契約所進行的管理行為就是善的契約論的道德觀有其深刻的局限性（1）契約具有很強的情境特征，在很多場合是利益博弈的結果，與合理性無關（2）契約的對象必須嚴格限制，如價格、道德、婚姻等是不可以契約的(3)契約主義泛濫會導致嚴重的經(jīng)濟與社會后果五推己及人道德觀它是中國儒家道德觀的高度概括其核心觀點：“仁”己所不欲，勿施于人；恭、寬、信、敏、惠、仁、義、禮、智、信第三節(jié)道德管理的特征及其影響因素一.合乎道德的管理的七個特征：不僅把遵守道德規(guī)范視作組織獲取利益的一種手段，而且更把其視作組織的一項責任不僅從組織自身角度更應從社會整體角度看問題尊重所有者以外的利益相關者的利益，善于處理組織與利益相關者的關系，也善于處理管理者與一般員工及一般員工內(nèi)部的關系不僅把人看作手段，更把人看作目的成就超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的具有自律的特征以組織的價值觀為行為導向二.影響道德管理的因素1、道德發(fā)展階段(1)前慣例；(2)慣例；(3)原則有關道德發(fā)展階段的研究表明：(1)人們依次通過六個階段，而不能跨越(2)道德發(fā)展可能中斷，可能停留在任何一個發(fā)展水平上多數(shù)成年人的道德發(fā)展處在4階段以上2、個人特性：(1)管理者的個人特性對組織的管理道德有著直接的影響(2)這里所講的個人特性主要內(nèi)容：管理者的個人價值觀(包括道德觀)；自信心；自控力3、組織結構組織結構對管理道德的影響方式：(1)有無必要的權力制衡、監(jiān)察、檢查、審計機制，有無外部群眾和輿論監(jiān)督(2)組織內(nèi)部有無明確的規(guī)章制度(3)上級管理行為的示范作用績效評估考核體系會起到指揮棒的作用4、組織文化有無誠信、包容的組織文化5、問題強度指該問題如果采取不道德的處理行為可能產(chǎn)生后果的嚴重程度第四節(jié)改善企業(yè)道德行為的途徑1.挑選高道德素質的員工2.建立道德守則和決策規(guī)則在道德方面領導員工4..設定工作目標5.對員工進行道德教育對績效進行全面評價進行獨立的社會審計提供正式的保護機制第五節(jié)企業(yè)的社會責任社會責任是企業(yè)追求有利于社會長遠目標的一種義務，超越法律與經(jīng)濟的要求，是企業(yè)資源的行為。企業(yè)與現(xiàn)代社會一）企業(yè)是現(xiàn)代社會的產(chǎn)物二）兩種關于社會責任的觀點1.傳統(tǒng)經(jīng)濟學觀點：為股東實現(xiàn)組織利益的最大化是企業(yè)的天職，否則就不成其為企業(yè)，幸和保護社會福利是政府和非贏得組織的責任2.社會經(jīng)濟學觀點：企業(yè)不只是對股東負責的獨立實體，它們還要對社會負責，因此企業(yè)不只是創(chuàng)造利潤，還應包括保護和增進社會福利二.企業(yè)的價值觀（一）含義：價值觀是關于價值的一定的信念傾向、主張和態(tài)度的系統(tǒng)觀點。是評價人或組織行為善惡的標準和原則。（二）四個發(fā)展階段1.工業(yè)化初期（股東利益最大）；2.工業(yè)化中期（企業(yè)利潤最大化，兼顧員工利益）；3.工業(yè)化后期（追求企業(yè)相關利益者價值最大化）；4.后工業(yè)化時期（追求相關利益者利益最大化，同時保護增進社會利益）三企業(yè)社會責任的體現(xiàn)1.辦好企業(yè)；2.經(jīng)營管理行為符合道德規(guī)范；3.社會福利投資；4.社會慈善事業(yè)；5,自覺保護環(huán)境第五章管理的基本方法第一節(jié)管理的方法論一：管理方法的重要性一一是在管理活動中為實現(xiàn)管理目標、保證管理活動順利進行所采取的工作方式二：管理哲學一一是關于管理的世界觀和方法論，是管理主客體矛盾運動規(guī)律的科學管理哲學主要由以下幾個方面構成1：管理的辨證法2:管理的方法論3:管哩文化4:管理的科學價值觀三：管理方法的分類管理方法一般分為：管理的法律方法、行政方法、經(jīng)濟方法、教育方法、技術方法。第二節(jié)管理的法律方法一：法律方法的內(nèi)容與實質內(nèi)容：通過各種法律、法令、條例和司法仲裁工作，調(diào)整社會經(jīng)濟的總體活動和各企業(yè)單位在微觀活動中所發(fā)生的各種關系，以保證和促進社會經(jīng)濟發(fā)展的管理方法實質：體現(xiàn)全體人們的意志，并維護他們的根本利益，代表他們對社會經(jīng)濟、政治、文化活動實行強制性的統(tǒng)一的管理二：法律的特點與作用：嚴肅性、規(guī)范性、強制性三：法律方法的正確運用第三節(jié)管理的行政方法一：行政方法的內(nèi)容和實質內(nèi)容：依靠行政組織的權威，運用命令、規(guī)定、指示、條例等行政手段按照行政系統(tǒng)和層次，以權威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法實質：通過行政組織的職務和職位來進行管理特別強調(diào)職責、職權、職位而并非個人的能力或特權二：行政方法的特點和作用1:權威性一一行政方法所依托的基礎是管理機關和管理者的權威。2:強制性一一行政權力機構和管理者所發(fā)岀的命令、指示等對管理對象具有程度不同的強制性，行政方法就是通過這種強制性來達到指揮與控制的目的3:垂直性一一行政方法是通過行政層次來實施的，基本上屬于條條的縱向垂直管理4:具體性5:無償性行政方法的作用1行政方法的作用1:有利于組織內(nèi)部統(tǒng)一目標，同意意志。3:可以強化管理作用，便于發(fā)揮管理職能。三：行政方法的正確運用1:管理者必須充分認識行政方法的本質是服務2:行政方法是實施其他各種管理方法的必要手段4:行政方法便于處理特殊問題2:行政方法的管理效果為領導者水平所制約3:信息在運用行政過程中是至關重要的4:行政方法由于借助了職位的權力，所以對下屬有較強的約束力。，這種特點使得上級在使用行政方法時忽視了下屬的正確意見和合理的要求，不利于充分調(diào)動各方面的積極性！第四節(jié)管理的經(jīng)濟方法一：經(jīng)濟方法的內(nèi)容與實質經(jīng)濟方法：根據(jù)客觀經(jīng)濟規(guī)律，運用各種經(jīng)濟手段，調(diào)節(jié)不同主體之間的關系，以獲得較高的經(jīng)濟效益和社會效益的管理方法。不同的經(jīng)濟手段在不同的領域中發(fā)揮的作用不同。（一）價格價格是計量和評價勞動的社會標準，價格體系合理，是社會經(jīng)濟活動能實現(xiàn)良性循環(huán)的一個十分重要的條件。（二）稅收稅收是國家取得收入的重要來源，也是國家宏觀調(diào)控和管理經(jīng)濟重要手段之一。（三）信貸信貸是最為靈活、有效的經(jīng)濟杠桿，是銀行存款、貸款等信用活動的總稱，具體的手段主要有：多貸、少貸、差別利率和貸款期限等。（四）利潤在市場經(jīng)濟條件下，利潤是反映經(jīng)濟組織經(jīng)濟效益的綜合指標，利潤把企業(yè)的經(jīng)濟利益和職工的經(jīng)濟利益結合起來，促使職工從個人利益的角度去考慮企業(yè)的經(jīng)營及其結果。（五）工資經(jīng)濟手段直接涉及到企業(yè)和勞動者個人的物質利益，正確使用它，對于調(diào)動企業(yè)的經(jīng)營積極性和職工的個人積極性，有著重要的作用。（六）獎金與罰款獎金和罰款最重要的是嚴明，該獎即獎，當罰則罰。只有如此才能成為有效的管理手段。實質：是圍繞物質利益，運用各種經(jīng)濟手段正確處理好國家、集體與勞動者個人三者之間的經(jīng)濟關系，最大限度的調(diào)動各方面的積極性、主動性、創(chuàng)造性和責任感。二：經(jīng)濟方法的特點利益性、關聯(lián)性、靈活性、平等性三：經(jīng)濟方法的正確應用1:注重經(jīng)濟方法和教育方法的有機結合2:注重經(jīng)濟方法的綜合運用和不斷完善第五節(jié)管理的技術方法一：技術方法的內(nèi)容與實質技術方法：指組織中各個層次的管理者（高層管理者、中層管理者、基層管理者）根據(jù)管理活動的需要，自覺運用自己或他人掌握的各類技術，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技術、決策技術、計劃技術、組織技術、控制技術。實質：把技術融進管理中，；利用技術來輔助管理1:根據(jù)不同的管理問題，運用不同的技術2:在了解各種技術適用范圍的前提下，盡可能把所掌握的技術用到實處，發(fā)揮積極作用。二：技術方法的特點與作用（一）特點1:客觀性（技術是客觀存在的，技術的結果是客觀存在的）2:規(guī)律性（技術是現(xiàn)實世界中普遍存在的客觀規(guī)律；技術的方法是有規(guī)律的）3:精確性（只要基礎數(shù)據(jù)是正確的，技術的結果是精確的）4:動態(tài)性（在遇到新問題和新情況時要及時更新掌握的技術）（二）作用1：信息技術的應用可以提高獲取信息的速度和質量2:決策技術的應用可以提高決策的速度和質量3:計劃、組織和控制技術的采用可以提高有關職能的執(zhí)行效率，促進管理過程的良性循環(huán)三：技術方法的正確運用1:技術方法不是萬能的，不能解決一切問題2:管理者在解決管理問題是不能只依靠技術方法3:要知道技術的價值所在和局限性，并讓技術專家參與進來，發(fā)揮長處，彌補不足。第六節(jié)管理的教育方法.一：教育方法的實質和任務實質：按照一定的目的、要求對受教育者從多方面施加影響的一種有計劃的活動。管理工作的任務：不斷地提高人地政治思想素質、文化知識素質、專業(yè)水平素質。二：教育的主要內(nèi)容教育的目的：提高人的各方面的素質主要內(nèi)容：1:人生觀及道德教育2:愛國主義和集體主義教育3:民主、法治、紀律教育4:科學文化教育5:組織文化建設（組織文化：組織員工在較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的共有的價值觀、信念、行為準則及具有相應特色的行為方式、物質表現(xiàn)的總稱。在組織文化建設的指導思想上，必須突岀管理的人本原理，堅持人為本”的原則）三：教育的方式應少采用被動的講授教育，而多采用主動的小組討論、現(xiàn)場實習、和體驗實習等方法。第二篇決策第六章管理決策決策是管理的本質，管理的各項職能一一計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新都離不開決策第一節(jié)決策的定義、原則與依據(jù)一：決策的定義―決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程1:決策的主體是管理者2:決策的本質是一個過程，這一過程由多個步驟組成3:決策的目的是解決問題或利用機會二：決策的原則1:決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。要使得決策達到最優(yōu)，必須a:容易獲得與決策有關的全部信息b:真實了解全部信息的價值所在，據(jù)此控制所有可能的方案c:準確預期到每個方案在未來的執(zhí)行結果2:現(xiàn)實中上述條件往往得不到滿足三:決策的依據(jù)一一信息（信息的數(shù)量和質量直接影響決策水平）第二節(jié)決策的類型和特點一:決策的類型（一）長期決策和短期決策1:長期決策:指有關組織今后發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱長期戰(zhàn)略決策”如:投資方向的選擇2:短期決策:為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段。又稱短期戰(zhàn)術決策”如:物資儲備、生產(chǎn)中資源配置等問題。（二）戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策與業(yè)務決策1:戰(zhàn)略決策:涉及組織長遠發(fā)展和長遠目標的決策，具有長遠性和方向性，如:組織目標、方針的確定2:戰(zhàn)術決策：又稱管理決策”是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的具體決策。3:業(yè)務決策：日常生活中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作岀的決策，只對組織產(chǎn)生局部影響。（三）集體決策與個人決策（四）初始決策和追蹤決策初始決策是零起點決策，是在有關活動尚未進行情況下進行的決策。追蹤決策是非零點決策（五）程序化決策與非程序化決策1:程序化決策：涉及的是那些重復岀現(xiàn)的，日常管理的例行問題”2:非程序化決策：涉及的是那些偶然發(fā)生的、性質和結構不明的具有重大影響的例外問題”（六）確定型決策、不確定型決策、風險型決策1:確定型決策：是指在確定可控的條件下進行的決策。在決策中，每個方案只有一個確定的結果，最終選擇哪一個方案取決于對方案結果的直接比較2:風險型決策：一一'隨機決策”。在這種決策中，決策的結果有多種，決策者不知道會發(fā)生哪一種結果，但每種結果發(fā)生的概率已知。3:不確定型決策：指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。在不確定型決策中，決策者不知道會岀現(xiàn)多少種結果，也不知道每種結果發(fā)生的概率如何。二：決策的特點1:目的性：任何決策都含有目標的確定2:可行性：每個決策的方案都有一定的可行性3:選擇性：決策的關鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策4:滿意性：決策的原則是滿意”而不是最優(yōu)”5:過程性：a:組織中的決策不是單項決策而是一系列決策的綜合b:在這一系列的決策中，每個決策本身就是一個過程6：動態(tài)性：決策的動態(tài)性與過程有關第三節(jié)決策的理論一：古典決策理論――又稱規(guī)范決策理論”是基于經(jīng)濟人”的假設提岀的，盛行與50年代以前觀點：認為應該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益主要內(nèi)容：1:決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報2:決策者充分了解有關備選方案的情況3:應建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系4:決策者進行決策的目的始終都是在于使得本組織獲取最大的經(jīng)濟利益古典決策理論的假設：作為決策者的管理者”都是完全理性的”古典決策理論忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用，不一定能指導實際的決策活動二：行為決策理論赫伯特。西蒙《管理行為》中提岀有限理性”滿意原則”發(fā)現(xiàn)：影響決策者的不僅有經(jīng)濟因素，還有個人的行為表現(xiàn)：態(tài)度、情感、經(jīng)驗等主要內(nèi)容：1:人的理性介于完全理性和非完全理性之間，即人是有限理性的2:決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析3:由于受決策時間和資源利用的限制，決策者只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不能做到全部了解。決策者的選擇的理性是有限的

4:在風險型決策中，與經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態(tài)度很重要5:決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求最佳方案三：當代決策理論核心內(nèi)容：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程第四節(jié)決策的過程與影響因素一：決策的過程2:確定決策的標準12:確定決策的標準3:給標準分配權重3:給標準分配權重4:擬定方案5:分析方案5:分析方案6:選擇方案7:實施方案7:實施方案8:評價決策效果二：決策的影響因素1:環(huán)境（的一特）點影響環(huán)著境組織的活動選擇2:對環(huán)境的習慣反映模式也影響著組織的活動選擇二）過去的決策般情況下，決策不是一張白紙上的初始決策而是對初始決策的完善和調(diào)整或改變?nèi)Q策者對風險的態(tài)度決策者對風險的態(tài)度影響其對方案的選擇（四）倫理決策者是否重視倫理以及采用何種標準會影響其對待行為或事物的態(tài)度，進而影響其決策（五）組織文化組織文化影響成員對待變化的態(tài)度，進而影響一個組織對方案的選擇和實施（六）時間美國學者威廉把決策分為1:時間敏感型決策：那些必須立刻迅速作岀的決策2:知識敏感型決策：對時間要求不高，而對質量要求較高的決策。如：組織中大部分的戰(zhàn)略決策第五節(jié)決策的方法一：集體決策方法（一）頭腦風暴法比較常用的決策方法方法：將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言--創(chuàng)始人：英國心理學家奧斯本”4項原則：1:對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi)2:建議越多越好，在此階段，參與者不要考慮自己建議的質量，想到什么就應該所什么3:鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎越好4:可以補充和完善已有的建議以使得它更具有說服力時間12小時；參加者56人為宜。（二）名義小組技術方法：召集一些有知識的人，把要解決的問題的關鍵內(nèi)容告訴他們，并請他們獨立思考，要求每個人把自己的備選方案和意見寫下來，然后按順序陳述意見，再對所有方案進行投票。管理者最后仍有權決定是接受還是拒絕這一方案（三）德爾菲技術――蘭德公司提岀德當企業(yè)面臨一個重大問題時：步驟：1:設法取得有關專家德合作2:把要解決的問題分別告訴專家們，請他們單獨發(fā)表自己德意見并對實現(xiàn)新技術突破所需德時間作岀估計3:在此基礎上，管理者收集并綜合反映專家們的意見，再把綜合意見反饋給各位專家。4:讓他們再次進行分析并發(fā)表意見。如此反復多次，最終形成代表專家組意見的方案運用該技術的關鍵：1:選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題和機會的性質2:決定適當?shù)膶＜胰藬?shù)，一般1050人較好3:擬定好意見征詢表二：有關活動方向的決策方法（一）經(jīng)營單位組合分析法一一美國波斯頓公司提岀（l）.BCG矩陣：橫軸代表市場份額份額；縱軸表示預計的市場增長⑵?現(xiàn)金：低增長，高市場份額吉星：高增長，高市場份額問號：高增長，低市場份額瘦狗：低增長，低市場份額⑶.BCG假定：累積學習曲線如果公司能夠適當?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)量積累的每一個顯著的嗇，都會帶來可預計的單位產(chǎn)品成本的下降。（二）政策指導矩陣書P257頁三：有關活動方案的決策方法（一）確定型決策方法在比較和選擇活動方案時，如果未來情況只有一種并為管理者所知，則須采取確定型決策方法1:線性規(guī)劃2:量本利分析（二）風險型決策方法決策樹法（三）不確定型決策方法1:小中取大法2:大中取小法3:最小最大后悔值法第七章計劃與計劃工作第一節(jié)計劃的概念及其性質一：計劃的概念很多管理界的學者都對計劃”作了詳細的解釋。無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內(nèi)容都包括5W1Hwhat做什么？目標與內(nèi)why為什么做？原因who誰去做人員where何地做地點when何時做時間how怎樣做方式、手段二：計劃與決策（計劃與決策是兩個既相互區(qū)別又相互聯(lián)系的概念）決策：是關于組織活動方向、內(nèi)容、形式的選擇計劃：則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)行動任務的具體安排1：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)2:在實際工作中，計劃和決策相互滲透，相互交織三：計劃的性質（一）計劃工作是為實現(xiàn)組織目標服務計劃工作”是對決策工作”在時間和空間兩個維度上的進一步地展開和細化（二）計劃工作是管理活動地基礎（三）計劃工作具有普遍性和秩序性（四）計劃工作要追求效率/tVt-H-第二節(jié)計劃的類型一：長期計劃和短期計劃長期計劃：描述了組織在較長時期的發(fā)展方向和方針，繪制了組織長期發(fā)展的藍圖短期計劃：具體地規(guī)定了組織地各個部門在目前地各個較短的時期階段，特別是最近的時段中二：業(yè)務計劃、財務計劃、人事計劃從職能空間分類，可將計劃劃分為業(yè)務計劃、財務計劃、人事計劃。三：戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術性計劃戰(zhàn)略性計劃：指用于整體組織的，為組織較長時間設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃，具有整體性和長期性戰(zhàn)術性計劃：規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的目標四：具體性計劃、指導性計劃具體性計劃：具有明確規(guī)定的目標，不存在模棱兩可。指導性計劃：規(guī)定一些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自由處置權五：程序性計劃、非程序性計劃西蒙把組織活動劃分為1:例行活動：一些重復岀現(xiàn)的工作，如訂貨，材料入庫等。解決這類問題的計劃叫程序性計劃2:非例行活動：不重復岀現(xiàn)或新岀現(xiàn)的問題。解決這類問題沒有一成不變的決策方法和程序，解決這類問題的決策叫非程序性決策”相應的計劃叫非程序性計劃上述是按照不同的標準劃分計劃的類型。一個計劃包括組織將來行動的目標和方式哈羅德。孔茨從抽象到具體把計劃劃分為一個層次體系抽象具體（一）目的或使命指明一定德組織在社會上應起的作用，所處的地位，它決定組織的性質，決定此組織區(qū)別于彼組織的標志如：大學的使命是教書育人和科學研究（二）目標：進一步具體為組織一定時期的目標和各部門的目標如：某大學最近3年培養(yǎng)了多少學生，發(fā)表了多少論文（三）戰(zhàn)略：通過一系列的主要目標和政策去決定和傳達指望成為什么樣組織的情景（四）政策：政策是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書（五）程序：是制定處理未來活動的一種必要方法的計劃（六）規(guī)則：1:規(guī)則是知道行動但不說明時間順序2:可以把程序看作是一系列的規(guī)則，但是一條規(guī)則可能是也可能不是程序的組成部分。程序不同于規(guī)則（七）方案（規(guī)劃）：一個綜合性的計劃，包括：目標、政策、程序、規(guī)則、任務分配、要采取的步驟、要使用的資源及其他因素。方案可大可小。（八）預算：預算是一份用數(shù)字表示預期結果的報表第三節(jié)計劃的編制過程一：確定目標：確定目標是決策工作的主要任務二：認清現(xiàn)在：目的是尋求合理有效的通向對岸的途經(jīng)一一實現(xiàn)目標的途經(jīng)三：研究過去。研究過去不僅是從過去發(fā)生的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一條規(guī)律四：預測并有效地確定計劃重要地前提條件五：擬定和選擇可行性行動地計劃六：制定主要計劃七：制定派生計劃：與基本計劃密切聯(lián)系的計劃八：制定預算，用預算使計劃數(shù)字化第八章計劃的實施第一節(jié)目標管理一：目標管理的基本思想1:企業(yè)的任務必須轉化位目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業(yè)目標的實現(xiàn)2:目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會一起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責任。3:每一個企業(yè)管理人員的分目標都是企業(yè)總目標對他的要求4:管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制5:企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標二：目標的性質目標所具有的特征1:目標的層次性：組織目標形成一個有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標到特定的個人目標。頂層：包含組織的遠景和使命的陳述第二層次：組織的任務體系基層：分公司的目標、部門和單位的目標、個人目標等2:目標網(wǎng)絡從某一具體目標的實施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)方面來進行工作。內(nèi)涵4點：a:目標和計劃很少是線性的，目標和規(guī)劃形成一個相互聯(lián)系著的網(wǎng)絡b:主管人員必須確保目標網(wǎng)絡中的每個組成部分要相互協(xié)調(diào)。C:組織中的每個部門在制訂自己部門的目標時，必須要與其他部門相協(xié)調(diào)D:組織制訂各種目標時，必須要與許多約束因素相協(xié)調(diào)3:目標的多樣性4:目標的可考核性目標考核的途經(jīng)是:將目標量化。目標可考核的含義是，人們必須能夠回答岀這樣的問題在期末，我如何知道目標已經(jīng)完成了？”5:目標的可接受性對于一個目標的完成者來說，如果目標是超過其能力所及的范圍，則該目標對其是沒有激勵作用的。6:目標的挑戰(zhàn)性具有挑戰(zhàn)性的目標更能激發(fā)員工的工作的潛力和斗志。目標的可接受性和挑戰(zhàn)性是對立統(tǒng)一的。7:目標的伴隨信息反饋性信息反饋:是把目標管理過程中。目標的設置、目標實施情況不斷地反饋給目標設置和實施地參與者，讓人員時刻知道組織對自己地要求和自己地貢獻。三:目標管理的過程1:制訂目標（包括確定組織的總體目標和各部門的分目標）2:明確組織的作用3:執(zhí)行目標4:成果評價5:實行獎懲6:制訂新目標并開始新的目標管理循環(huán)第二節(jié)滾動計劃法一:滾動計劃法的基本思想這種方法是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結合起來滾動計劃法可以避免這種不確定性可能帶來的不良后果二:滾動計劃法的評價滾動計劃法雖然使得計劃編制和實施工作的任務量加大，但優(yōu)點十分明顯1:計劃更加實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際2:滾動計劃方法使長期計劃和中期計劃與短期計劃相互銜接3:滾動計劃方法加強了計劃的彈性，這對于環(huán)境劇烈變化的時代來說尤為重要。第三節(jié)網(wǎng)絡計劃技術一:網(wǎng)絡計劃技術的基本步驟原理:把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最小的人力物力財力，用最高的速度完成工作。網(wǎng)絡計劃技術的基本步驟:書本p378頁二:網(wǎng)絡圖在網(wǎng)絡圖中最基本的三個要素：工序、事項、路線圖：書本p379頁三：網(wǎng)絡計劃技術的評價1:能把整個工程的各個項目的時間順序和相互關系清晰的表明，并指岀了完成任務的關鍵環(huán)節(jié)和路線2:可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化3:可事先評價達到目標的可能性4:便于組織與控制5:易于操作，適用于各行各業(yè)和各種任務第四節(jié)企業(yè)資源計劃1企業(yè)資源計劃（ERP）是1990年代初提出。它是建立在信息技術基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。一：1960年代開環(huán)的物料需求計劃（MRP）MRP的基本任務：1:從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃（獨立需求）導出相關物料（原材料、零部件）的需求量和需求時間2:根據(jù)物料的需求時間和生產(chǎn)周期來確定其開始生產(chǎn)的時間MRP的基本內(nèi)容：編制零件的生產(chǎn)計劃和采購計劃二:1970年代閉環(huán)的物料需求計劃MRP閉環(huán)MRP系統(tǒng)除了物料需求計劃外，還將生產(chǎn)能力需求計劃，車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃納入MRP,形成一個封閉的系統(tǒng)。如圖：書本P335頁。三：1980年代制造資源計劃（MPR11）1980年代，人們把銷售、采購、生產(chǎn)、財務、工程技術、信息等各個系統(tǒng)進行集成。并稱改系統(tǒng)為制造資源計劃。邏輯圖。課本P337MRP11最大的成就在于把企業(yè)經(jīng)營的主要信息進行集成。1:在物料需求的基礎上向物料管理延伸，實施對物料的采購管理，包括采購計劃、進貨計劃等。2:由于系統(tǒng)已經(jīng)記錄了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基礎上擴展到產(chǎn)品成本核算。成本分析。MRP11在企業(yè)實踐中取得了顯著的效果四、■企業(yè)資源計劃1990年代企業(yè)資源計劃（ERP）我們從管理思想、軟件產(chǎn)品。管理系統(tǒng)三個層次理解ERP1:ERP是一套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標準，其實質是在MRP11基礎上進一步發(fā)展而成的面向供應鏈的管理思想。2:ERP是綜合應用了客戶機、關系數(shù)據(jù)庫結構圖形用戶界面、第四代語言，以管理企業(yè)整體資源的管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品。3:ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務流程。、基礎數(shù)據(jù)、人力物力與一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)（一）ERP與企業(yè)資源在企業(yè)發(fā)展中，人員、基礎設施、工作環(huán)境、信息、自然資源以及財務資源等相互作用構成了企業(yè)的資源系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)的管理對象就是上述的各種資源及生產(chǎn)要素。通過ERP的使用，使企業(yè)的生產(chǎn)過程能及時、高質地完成客戶的訂單，最大限度的發(fā)揮資源的作用。（二）ERP與MRP、MRP111:在資源管理范圍的差別：MRP11主要側重對企業(yè)內(nèi)部人、財、物等資源的管理。ERP系統(tǒng)在MRP11的基礎上擴展了范圍2:在生產(chǎn)方式管理方面的差別：ERP能很好地支持和管理混合型制造環(huán)境，滿足了企業(yè)這種多角化經(jīng)營需求3:在管理功能方面地差別：ERP除了MRP11的功能外還增加了支持整個供應鏈上物料流通體系中的供、產(chǎn)、需各個環(huán)節(jié)之間的運輸和倉庫管理。4:在事務處理控制方面的差別MRP11的時效性很差，ERP系統(tǒng)支持在線處理系統(tǒng)，售后服務5：在跨國經(jīng)營事務處理方面的差別ERP系統(tǒng)應用完整的組織架構，可以支持跨國地區(qū)的應用需求。（三）ERP與供應鏈管理與控制二:ERP的管理思想1:體現(xiàn)了對整個供應鏈資源進行管理的思想2:體現(xiàn)精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想。3:體現(xiàn)事先計劃與事中控制的思想第五節(jié)業(yè)務流程再造與企業(yè)資源計劃一：業(yè)務流程再造的概念BPR又稱業(yè)務流程重組。七個原則1:圍繞結果而不是任務進行組織2:讓使用流程最終產(chǎn)品的人參與流程的進行3:將信息加工工作合并到真正產(chǎn)生信息的工作中去。4:對于地理上分散的資源，按照集中在一起的情況來看待處理5:將并行的活動聯(lián)系起來而不是將任務完成6:在工作被完成的地方進行決策，將控制融入流程中7:在信息源及時掌握信息二:ERP實施中進行業(yè)務流程再造的必要性1:ERP軟件的功能實現(xiàn)要求企業(yè)進行一定的業(yè)務流程再造2:ERP軟件的應用目的的要求企業(yè)實施業(yè)務流程再造3:ERP軟件的設計背景要求企業(yè)進行相應的業(yè)務流程再造三：業(yè)務流程再造的過程（一）觀念再造1:組建BPR下組2:制定計劃和開展必要的培訓和宣傳3:找出核心流程4:設立合理目標5:建立項目實施團隊（二）流程再造1:培訓團隊2:找出流程的結果和聯(lián)系3:分析并量化度量現(xiàn)有流程4:再造活動效益判斷和標桿瞄準最佳實踐5:業(yè)務流程的再設計（三）組織再造1:審評組織的人力資源：結構、能力、和動機2:審評技術結構與技術能力3:設計新的組織形式4:建立新的技術基礎結構和技術應用（四）試點和切換1:選定試點流程和組建試點流程團隊2:約定參見試點流程的顧客和供應商3:啟動試點，對試點監(jiān)督并提供支持4:審評試點和來自其他流程團隊的反饋（五）現(xiàn)遠景目標第三篇組織第十三章組織設計第一節(jié)組織設計的概述一：問題的提出組織設計的實質：是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工（一）個人活動與集體活動組織結構的必要性和重要性是隨著組織活動內(nèi)容的復雜和參與活動的人員數(shù)量的增加而不斷提高的（二）管理幅度、管理層次與組織結構的基本形態(tài)管理層次”與管理幅度”的反比關系決定了兩種基本的管理組織的結構形態(tài):扁平結構形態(tài)、錐形結構形態(tài)扁平結構：指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結構形態(tài)優(yōu)點：層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現(xiàn)信息反饋的問題，盡早解決，信息失真可能性小缺點：a:主管不能對每位下屬有充分的了解b:主管得到的信息太多，不利于及時利用錐形結構：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細型的金字塔形態(tài)優(yōu)點與局限性正好與扁平結構”相反（三）影響管理幅度的因素1：管理者和被管理者的工作能力b:下屬工作的相似性2:工作內(nèi)容和性質ab:下屬工作的相似性d:非管理事物的多少b:d:非管理事物的多少b:信息手段的配備情況3:結構的形成3:工作條件a:助手的配備情況c:工作地點的相近性4:工作環(huán)境（四）組織設計的任務組織設計要完成以下三個步驟的工作1:職務設計與分析2:部門劃分二:組織設計的原則一）因事設職和因人設職相結合的原則。1:組織設計往往不是全新的，進行再度調(diào)整時，要考慮事事有人做”而非人人有事做2:組織中的工作最終是要靠人完成的，不能完全招聘社會上的人員來滿足企業(yè)的所有需要。3:任何組織首先是人的集合，而非是事和物的集合（二）權責對等的原則（職權和職責對等）三）命令統(tǒng)一的原則組織中的成員只能接受一個上司的領導”，但是這種原則也經(jīng)常會受到破壞第二節(jié)組織設計的影響因素分析:經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)組織設計的影響環(huán)境一一“壬務環(huán)境”和一般環(huán)境”不確定性”是企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的主要特點，不確定性取決于環(huán)境的復雜性”和變動性”環(huán)境特點及其變化對企業(yè)組織的影響主要表現(xiàn)在以下3個方面1:對職務和部門設計的影響2:對各部門關系的影響3:對組織結構總體特征的影響二：經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設計的影響1：保守型戰(zhàn)略”的企業(yè)領導可能認為，企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)定的，需求不再有大的增長變化。在組織設計上強調(diào)管理和生產(chǎn)的規(guī)范化程度。具體表現(xiàn)如下a:實行以嚴格分工為特征的組織結構b:高度的集權控制c:規(guī)范化的規(guī)章和程序d：以成本和效率為中心的嚴格的計劃體制e:生產(chǎn)專家和成本控制專家在管理中，特別是在高層管理中占重要地位f：信息溝通以縱向為主2:選擇風險型戰(zhàn)略”的領導則可能認為環(huán)境復雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機遇和挑戰(zhàn)并存組織結構特點a:規(guī)范化較低的組織結構b:分權的控制c:計劃較廣泛而靈活d:信息的溝通以橫向為主e:高層管理主要由市場營銷專家和產(chǎn)品開發(fā)研究專家支配3：分析型戰(zhàn)略”介于前兩者之間它力求在兩者之間保持適當?shù)钠胶?，所以其組織結構設計兼具有剛性和柔性的特征三:技術及其變化對企業(yè)組織設計的影響（一）生產(chǎn)技術對企業(yè)組織的影響1:經(jīng)營成功的企業(yè)的組織結構，與其所屬的技術類型有著相互對應的關系2:成功的單件小批生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)的組織具有柔性結構而成功的大批量生產(chǎn)的組織具有剛性結構（二）信息技術對企業(yè)組織的影響1:使組織結構呈現(xiàn)扁平化趨勢2:對集權化和分權化可能帶來雙重影響3:加強或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及各部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)4:要求給下屬以較大的工作自主權5:提高專業(yè)人員比率四:企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設計的影響1:創(chuàng)業(yè)階段一一組織結構不正規(guī)，協(xié)調(diào)降低在最低限度2:職能發(fā)展階段一一組織結構建立在職能專業(yè)化的基礎上3:分析階段一一組織結構以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎來建立，目的是在企業(yè)內(nèi)部建立小企業(yè)”使后者按創(chuàng)業(yè)階段的特點來管理4:參謀激增階段一一行政管理增加了許多參謀助手，會影響組織中的統(tǒng)一命令5:再集權階段五:規(guī)模對企業(yè)組織設計的影響考察規(guī)模對組織設計的影響要從以下幾個方面考慮1:規(guī)范化2:分權化3:復雜性4:專職管理人員的數(shù)量第三節(jié)部門化組織結構中經(jīng)常運用的部門劃分的標準是:職能、產(chǎn)品、地區(qū)一:職能部門化（是一種傳統(tǒng)的普遍的組織形式）優(yōu)點:1:職能是劃分活動類型，從而設立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標準:有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統(tǒng)一性:由于各部門只負責一種類型的業(yè)務活動，有利于工作人員培訓，相互交流局限性:1:不易知道產(chǎn)品結構的調(diào)整。2:由于部門的負責人只從事某種專門業(yè)務的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級管理人才的培養(yǎng)。3:由于各部門的性質不同，使各部門之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標的實現(xiàn)二:產(chǎn)品部門化優(yōu)勢:1:能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結合起來

2:有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向:有利于促進企業(yè)的內(nèi)部競爭4:有利于高層管理人才的培養(yǎng)局限性：1:要有多個人去管理各個產(chǎn)品部2:影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮3:各職能部門與總部管理機構重疊，管理費用增加，成本增加三：區(qū)域部門化--根據(jù)地理因素設立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務和職責劃分為不同部門的經(jīng)理四：綜合標準與矩陣組織矩陣組織有很大的彈性和適應性優(yōu)勢：1:可在短期內(nèi)完成重要的任務2:由于在項目中集中了各種人才，便于知識和意見的交流3:成員來自于各部門，可促進部門間的協(xié)調(diào)和溝通局限性：1:可能職員會產(chǎn)生臨時觀念，影響工作責任心2:要接受命令，在工作中可能有時會感到無所適從第四節(jié)分權和集權一：權利的性質與結構定義為影響力的權力主要包括：1:專長權2:個人影響力3:制度權專長權：指管理者具備某種專門知識或技能而產(chǎn)生的影響力個人影響力：指個人的品質、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力制度權：與管理的職務有關，由管理者在組織中地位所決定的影響力，實質是決策的權力二：集權與分權的相對性集權：指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中分權：指決策權在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散三：組織中的集權傾向（一）集權傾向產(chǎn)生的原因集權傾向主要與組織的歷史和領導的個性有關，但有時也可能是為了追求行政上的水平1:組織的歷史2:領導的個性3:政策的統(tǒng)一與行政的效率（二）過分集權的弊端1:降低決策的質量2:降低組織的適應能力3:降低組織成員的工作熱情四：分權及其實現(xiàn)的途經(jīng)（一）分權的標志1:決策的頻度：頻度越大，分權越高2:決策的幅度：涉及的范圍、職能越多，分權越高3:決策的重要性（決策的影響程度和決策涉及的費用）4:對決策的控制程度（二）分權的影響因素1:組織中有利于分權的因素a:組織的規(guī)模b:活動的分散性c:培訓管理人員的需要2：不利于分權的因素a:政策的統(tǒng)一性b:缺乏受過良好訓練的管理人員三）分權的途經(jīng)三）分權的途經(jīng)權力分散的兩個途經(jīng)：1：組織設計的制度分配制度分權2：主管人員在工作中的授權區(qū)別：1:制度分權是在詳細分析，認真論證的基礎上進行的，有一定的必然性，而授權則根據(jù)管理者的能力，下屬的特長而具有一定的伴隨性2:制度分權是將權力分配給某一職位，而授權是將權力委任給某個下屬3：制度分權主要是一條組織工作中的原則，以及在此原則指導下組織設計的縱向分工，而授權則主要是領導者在管理工作中的一種藝術4:制度分權相對比較穩(wěn)定第十章人員配備第一節(jié)人員配備的任務、程序、原則一：人員配備的任務人員配備是為每個崗位配備適當?shù)娜?，人員配備的任務可以從組織和個人這兩個不同的角度去考查（一）從組織需要的角度考察1:通過人員配備使組織系統(tǒng)開發(fā)運轉2:為組織發(fā)展準備干部力量3:維持成員對組織的忠誠（二）從組織成員配備的角度考察1:通過人員配備，使每個人的知識和能力得到公正的評價。2:通過人員配備，使每個人的知識和能力得到不斷發(fā)展，素質得到不斷提高。二：人員的配備的工作內(nèi)容和程序（一）確定人員需要一一主要以設計職務數(shù)量和類型”為依據(jù)（二）選配人員（三）制度和實施人員培訓計劃三：人員配備的原則1:因事?lián)袢说脑瓌t2:因材器使的原則3:人事動態(tài)平衡的原則第二節(jié)管理人員的選聘一：管理人員需要量的確定1:組織現(xiàn)有的規(guī)模、機構和崗位2:管理人員的流動性3:組織發(fā)展的需要二：管理人員的來源（一）外部招聘優(yōu)點：1:被聘干部具有外來優(yōu)勢”一-有歷史包袱，組織成員只知道目前的工作能力和實質2:有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系3:能夠為組織帶來新鮮空氣缺點：1:不熟悉組織的內(nèi)部情況，缺乏一定的人事基礎2:組織對應聘者的情況不能深入了解3:外聘干部的最大局限性莫過于對內(nèi)部成員的打擊（二）內(nèi)部提升優(yōu)點：1:利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動組織成員的積極性2:有利于吸引外部人才3:有利于保證選拔工作的正確性4:有利于受聘者迅速開展工作缺點：1:引起同事的不滿2:可能造成或近親繁殖”的現(xiàn)象三：管理人員選聘的標準（有兩點需要說明）要求職務擔任者具備不同的知識和技1:組織中不同層次不同職能的機構管理職務，需要完成不同的工作，能要求職務擔任者具備不同的知識和技2:選聘管理干部的主要依據(jù)是貢獻還是能力？（一）管理的欲望（二）正直誠信的品質（三）冒險的精神（四）決策的能力（五）溝通的能力四：管理人員的選聘程序與方法1:公開選聘2:粗選3:對粗選合格者進行知識與能力的考核a:智力與知識測驗b:競聘演講與答辯c:案例分析與候選人實際能力考核4:民意測驗5:選定管理人員第三節(jié)管理人員的考評一:管理人員考評的目的和作用1:為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù)2:為人事調(diào)整提供依據(jù)3:為管理人員的培訓提供依據(jù)4:有利于促進組織內(nèi)部的溝通二:管理人員考評的內(nèi)容（一）關于貢獻考評貢獻考評一一指考核和評估在一定期間內(nèi)擔任某個職務的過程中對實現(xiàn)企業(yè)目標的貢獻。注意2個問題1:應盡可能把個人的努力和部門的成就區(qū)別開來。2:貢獻考評既是對下屬的考評也是對上級的考評（二）關于能力考評應從管理人員的決策能力、用人能力、溝通能力、創(chuàng)新精神和正派作風等方面進行考評三:管理人員考評的工作程序的影響考評工作對管理人員積極性的影響1:考評結論直接反映了組織、上級、部屬、同行對自己的評價，從而反映了組織對自己努力的承認程度2:組織根據(jù)考評結論而進行的分配或晉升方面的決策，會影響自己在組織中的地位和發(fā)展前景a:確定考評內(nèi)容b:選擇考評者c：分析考評結果，辨識誤差d:傳達考評結果e:根據(jù)考評結論，建立企業(yè)的人才檔案第四節(jié)管理人員的培訓一:培訓與管理隊伍的穩(wěn)定（相互促進）1:培訓提供了個人發(fā)展的機會，能夠減少管理人員的離職2:管理干部的穩(wěn)定性，又能促進企業(yè)放心地進行人力投資二:管理人員培訓地目標--旨在提高管理隊伍素質，促進個人發(fā)展的培訓工作，必須實現(xiàn)以下四個方面的具體目標1:傳遞信息2:改變態(tài)度3:更新知識4:發(fā)展能力三:管理人員的培訓方法1:工作輪換2:設置助理職務3：臨時職務與彼得原理”（課本p454頁）第十一章組織力量的整合第一節(jié)正式組織和非正式組織一:正式組織的活動與非正式組織的產(chǎn)生正式組織的活動以成本和效率為標準，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并以正式的物質與精神獎勵或懲罰來引導他們的行為。維系正式組織的是一種理性原則非正式組織：主要以感情和融洽的關系為標準二：非正式組織的影響（一）非正式組織的積極作用1:可以滿足職工的需要2:人們在非正式組織中的接觸會使相互之間的關系更為和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強合作的精神。3:非正式組織是一種非工作性的關系，但是他們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常受重視的4:非正式組織也是某種社會環(huán)境中存在的。（二）非正式組織可能造成的危害1:非正式組織的目標與正式組織的沖突，可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。2:非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛成員的發(fā)展。3:非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。三：積極發(fā)揮非正式組織的作用1:首先要認識到非正式組織存在的客觀必要性和必然性，鼓勵非正式組織存在2：通過建立和宣傳正確的文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，弓I導非正式組織提供積極的貢獻。第二節(jié)直線與參謀］一：直線、參謀及相互關系直線關系：由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關系。參謀關系：伴隨著直線關系產(chǎn)生的，組織的規(guī)模越大，活動越復雜，參謀人員的作用就越重要。直線關系是一種指揮命令關系，授予直線人員的是決策和行動的權力，而參謀關系是一種服務和協(xié)助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力二：直線與參謀的矛盾--在實踐中，直線與參謀的矛盾往往是組織缺乏效率的原因之一，考察這些低效率的組織的活動，有兩種傾向1：雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮。2：參謀作用發(fā)揮失當，破壞了統(tǒng)一指揮的原則三：正確發(fā)揮參謀的作用（一）明確職權關系（二）授予必要的職能權力授予職能權力：指直線下屬主管把原本屬于自己的指揮和命令直線下屬的某些權力授予有關的參謀部門或參謀人員行使，從而這些參謀部門不僅具有研究、咨詢和服務的責任，而且在某種職能范圍內(nèi)具有一定的決策、監(jiān)督、控制權。方式如下1：參謀專家向他們的直線上司提岀意見和建議，然后把建議作為指示傳達下級。2：參謀向直線下級傳達信息，并告訴后者如何利用信息。（三）向參謀人員提供必要的條件使他們能及時了解直線部門的活動進展情況，從而提岀建議。第三節(jié)委員會一：運用委員會的理由（一）綜合各種意見，提高決策的正確性。1：集體討論可以產(chǎn)生數(shù)量更多的方案。2：委員會工作可以綜合各種不同的專門的知識。3：集體討論可以相互啟發(fā)，從而可以完善各種設想，以及決策的質量。二）代表各方利益，誘導成員的貢獻。三）協(xié)調(diào)各種職能，加強部門間的合作四）組織參與管理，調(diào)動執(zhí)行者的積極性二：委員會的局限性3:權力和責任分離1:時間上的延續(xù)2:決策的折中性三：提高委員會的工作效率1:審慎使用委員會工作的形式23:權力和責任分離3:確定適當?shù)奈瘑T會規(guī)模4:發(fā)揮委員會主席的作用5:考核委員會的工作c=a>b八tc:會議的直接成本a:與會者平均小時工資率b:表示與會人數(shù)t:會議延續(xù)的時間第十二章組織變革與組織文化第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律一組織變革的動因（一）組織變革必要性的簡要分析影響市場競爭最重要的三種力量是：顧客（customers卜競爭（competition）、變革（change）--《公司再造》（哈默&錢比曾）組織變革:組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進行結構性變革，以適應未來組織發(fā)展的要求組織變革的根本目的就是提高組織的效能（二）組織變革的動因外部環(huán)境因素:（1）整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化（2）科技進步的影響（3）資源變化的影響（4）競爭觀念的改變內(nèi)部環(huán)境因素:（1）組織機構適時調(diào)整的要求（2）保障信息暢通的要求（3）克服組織低效率的要求（4）快速決策的要求（5）提高組織整體管理水平的要求組織變革的類型和目標（一）組織變革的類型:戰(zhàn)略性變革:組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革結構性變革:指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結構進行變革，并重新在組織中進行權力和責任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作流程主導性變革:指組織緊密圍繞其關鍵目標和核心能力，充分應用現(xiàn)代信息技術對業(yè)務流程進行重新構造以人為中心的變革:組織通過對員工的培訓、教育等引導，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致（二）組織變革的目標使組織更具環(huán)境適應性；2.是管理者更具環(huán)境適應性3.是員工更具環(huán)境適應性組織變革的內(nèi)容（一）對人員的變革:指員工在態(tài)度，技能、期望、認知和行為上的改變（二）對技術與任務的變革:包括對作業(yè)流程與方法的重新設計、修正和組合，包括更換機器設備，采用新工藝、新技術和新方法等等（三）對結構的變革:包括權力關系、協(xié)調(diào)機制、集權程度、職務與工作再設計等其他結構參數(shù)的變化第二節(jié)管理組織變革一組織變革的過程和程序（一）組織變革的過程組織變革的過程包括解凍-變革-再凍結三個階段:解凍階段:改革前的心理準備階段變革階段:變革過程中的行為轉換階段再凍結階段:變革后的行為強化階段（二）組織變革的程序通過診斷發(fā)現(xiàn)扁那個征兆；2，分析變革因素；3.選擇正確方案；4.評價變革成果二．組織變革的阻力及