【房地產(chǎn)企業(yè)基層員工薪酬管理問題與對(duì)策7500字（論文）】

v房地產(chǎn)企業(yè)基層員工薪酬管理問題與對(duì)策15702一、萬科公司薪酬管理現(xiàn)狀 128070（一）萬科公司公司概況 114562（二）員工薪酬管理情況 2240221、薪酬結(jié)構(gòu) 2188012、薪酬水平 327631二、萬科公司薪酬管理存在的問題 413942（一）薪酬水平缺少競(jìng)爭(zhēng)力 423311（二）薪酬結(jié)構(gòu)激勵(lì)性不足 421033（三）薪酬分配缺少公平性 510711（四）加薪晉升通道不明確 626830三、萬科公司薪酬管理的對(duì)策建議 68981（一）科學(xué)設(shè)置薪酬水平 629478（二）優(yōu)化員工薪酬結(jié)構(gòu) 76389（三）構(gòu)建公平的薪酬分配機(jī)制 828020（四）完善薪酬更新與調(diào)整機(jī)制 818018四、結(jié)論 932711參考文獻(xiàn) 10摘要隨著科技的不斷進(jìn)步，科學(xué)技術(shù)手段不斷豐富，人們的各種思想理念也發(fā)生了巨大的改變。隨著90后員工步入職場(chǎng)，對(duì)工作的要求也發(fā)生變化。與70后、60后相比，90后、95后的員工擁有更多的想法，他們不僅將工作視為賺取物質(zhì)財(cái)富的手段，更加期望通過職業(yè)工作提升個(gè)人能力、積累經(jīng)驗(yàn)、接受更多的挑戰(zhàn)。調(diào)查顯示，萬科公司的90后員工超過一半，但是公司的薪酬管理制度存在了許多不足之處，從而妨礙了公司整體目標(biāo)的完成以及未來的發(fā)展。在此背景下，該篇文章探究的是當(dāng)今時(shí)代下的萬科公司的薪酬管理機(jī)制。通過本文的研究，可以幫助萬科公司更好地適應(yīng)新時(shí)代的發(fā)展環(huán)境，企業(yè)管理者要設(shè)立完善的適合企業(yè)發(fā)展的薪酬管理機(jī)制，從而增強(qiáng)企業(yè)員工對(duì)于企業(yè)的歸屬感，為企業(yè)人員創(chuàng)建更美好的工作環(huán)境，對(duì)于提升員工的個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效也具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。關(guān)鍵詞：薪酬管理；崗位評(píng)價(jià)；薪酬結(jié)構(gòu)。時(shí)代不斷前進(jìn)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)不斷進(jìn)步，更多的房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)并對(duì)萬科公司的發(fā)展造成一定的競(jìng)爭(zhēng)。在此背景下，萬科公司員工的工資沒有隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展、生活水平的增長(zhǎng)發(fā)生變化。資料顯示，萬科公司的企業(yè)員工的平均年齡在31歲左右，這意味著90后占據(jù)公司員工構(gòu)成的主要部分，而90后員工對(duì)薪酬的訴求有所改變，隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展陷入疲軟狀態(tài)，面對(duì)新時(shí)代的發(fā)展背景，萬科公司應(yīng)該改革自身的薪酬管理制度。相比之下，同行的薪酬更具有競(jìng)爭(zhēng)力，從而讓企業(yè)員工缺乏對(duì)公司的歸屬感，造成大批員工離職。原因在于公司的人力資源管理未能重視企業(yè)的薪酬機(jī)制改革，企業(yè)的薪酬體系不完善且缺少激勵(lì)性、薪酬體制不透明且缺少公平性、薪酬制度缺少柔性。這篇文章將對(duì)萬科公司的薪酬管理制度的不足之處提出改進(jìn)的意見和建議一、萬科公司薪酬管理現(xiàn)狀（一）萬科公司公司概況1984年萬科公司成立于深圳，1988年公司的股份制改革經(jīng)深圳市政府批準(zhǔn)正式施行；91年1月份，公司的股票A正式上市；93年5月份，公司的股票B上市。經(jīng)過30多年的發(fā)展，公司已成長(zhǎng)為城市和農(nóng)村建筑和民生領(lǐng)域的領(lǐng)先服務(wù)商。到2020年，該公司仍將位列《財(cái)富》全球500強(qiáng)榜單第208位。該公司在2016年的《財(cái)富》全球500強(qiáng)榜單上排名第一，此前分別排在第356位、307位、332位和254位。目前拉看，萬科公司的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)正處于快速增長(zhǎng)的階段。因此，面對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，萬科公司旗下的房地產(chǎn)公司必須從加強(qiáng)自身建設(shè)入手，對(duì)自身的人才招聘和管理理念進(jìn)行創(chuàng)新，在考慮到公司實(shí)際發(fā)展情況的基礎(chǔ)上，通過科學(xué)的績(jī)效管理方法建立績(jī)效管理體系。事實(shí)上，良好的薪酬管理機(jī)制能夠充分激發(fā)員工的工作積極性和主動(dòng)性，并有效提高公司人力資源管理的有效性。（二）員工薪酬管理情況1、薪酬結(jié)構(gòu)公司的薪酬體系，未來將繼續(xù)秉持“在市場(chǎng)化原則下，提供具有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，留住和吸引優(yōu)秀人才”的發(fā)展理念。現(xiàn)如今，就公司的發(fā)展現(xiàn)狀而言，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的薪酬結(jié)構(gòu)大同小異，由年終獎(jiǎng)、月度獎(jiǎng)金和底薪構(gòu)成。但需要注意的是，不同工作崗位的薪酬仍然存在一定的差異：舉例來說，房地產(chǎn)開發(fā)部三級(jí)員工的底薪是1200元，月度績(jī)效是1000元。而管理部的四級(jí)員工底薪為1000元，每月的績(jī)效獎(jiǎng)金為800元。所以，這樣的薪資標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)對(duì)員工的工作積極性和主動(dòng)性產(chǎn)生較為嚴(yán)重的消極影響。事實(shí)上，公司在對(duì)每位員工的專業(yè)技能和工作特點(diǎn)進(jìn)行績(jī)效考核后，才會(huì)發(fā)放月度的績(jī)效獎(jiǎng)金。一般來說，績(jī)效獎(jiǎng)金的計(jì)算公式為：每月績(jī)效獎(jiǎng)金根據(jù)各種特點(diǎn)和專長(zhǎng)通過績(jī)效評(píng)估支付?？?jī)效工資的具體計(jì)算方法為：個(gè)人月度績(jī)效獎(jiǎng)金=個(gè)人績(jī)效考核系數(shù)×部門績(jī)效考核系數(shù)×獎(jiǎng)金績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。而年終獎(jiǎng)的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)以年終獎(jiǎng)金基數(shù)和獎(jiǎng)金系數(shù)為主要依據(jù)。綜上所述，公司員工的工資分為工作工資和績(jī)效工資兩個(gè)部分。通常情況下，公司按月份發(fā)放工資和月度績(jī)效獎(jiǎng)金，而年終獎(jiǎng)會(huì)在年底發(fā)放。另外，公司還實(shí)行百分制的績(jī)效考核制度，而在這之中，考核小組的評(píng)分為30%，領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)分為40%，自我評(píng)價(jià)的評(píng)分為30%。自我評(píng)價(jià)與綜合評(píng)價(jià)之差為3分的情況下，還需要減1分，而綜合評(píng)價(jià)低3分的可以加1分。具體來說，就績(jī)效工資而言，新員工需要根據(jù)崗位不同領(lǐng)取最低工資的90%，試用期結(jié)束后，就可以領(lǐng)取全額的績(jī)效工資。同時(shí)，職位每年根據(jù)上一年業(yè)績(jī)進(jìn)行調(diào)整，相應(yīng)的績(jī)效工資每年也會(huì)根據(jù)勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化進(jìn)行調(diào)整。另外，加班費(fèi)不低于工資的150%，法定節(jié)假日加班費(fèi)不低于加班費(fèi)工資的200%。萬科公司薪酬構(gòu)成情況如下所示：（1）基本薪酬。面向全員，根據(jù)職位性質(zhì)以及員工生活需求來定，包括崗位工資和司齡工資。崗位工資按照崗位職責(zé)、崗位性質(zhì)、崗位知識(shí)技能要求、崗位工作環(huán)境和員工個(gè)人能力來定。表1司齡工資對(duì)照表工作年限/年小于3年3-5年5年以上司齡工資（元/月），占據(jù)月度崗位工資的比例0.5%0.7%1%注：司齡工資15年以上封頂（2）績(jī)效薪酬。面向全員考核發(fā)放，包括半年績(jī)效獎(jiǎng)金、年度績(jī)效獎(jiǎng)金和總裁獎(jiǎng)，半年績(jī)效獎(jiǎng)金和年度績(jī)效獎(jiǎng)金是分配的基數(shù)取決于崗位價(jià)值。（3）福利津貼。分配給所有員工，主要分為以下幾種：一是法定福利；二是其他福利；三是津貼和補(bǔ)助金。其中，法定福利就是五險(xiǎn)一金，而法定假日、帶薪年假和其他帶薪休假都屬于其他福利。2、薪酬水平從外部薪酬競(jìng)爭(zhēng)力來看，筆者通過調(diào)查房地產(chǎn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的平均薪酬水平，發(fā)現(xiàn)萬科公司當(dāng)前的薪酬水平與同行業(yè)相比競(jìng)爭(zhēng)力稍顯不足。與綠地、金地、龍湖地產(chǎn)相比，萬科排在第3為，平均薪酬水平要低于龍湖地產(chǎn)和金地。從整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)來看，萬科員工的薪酬水平大概排在行業(yè)的中部位置，薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力一般，萬科主要憑借平臺(tái)優(yōu)勢(shì)和資源優(yōu)勢(shì)吸引優(yōu)秀的高學(xué)歷人才，工資水平一般，不利于對(duì)優(yōu)秀員工的保留，無疑會(huì)對(duì)員工結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性產(chǎn)生影響。表2房地產(chǎn)行業(yè)平均工資對(duì)比企業(yè)基本工資獎(jiǎng)金綠地8.5w5w萬科12w4.3w金地13w5.3w龍湖20w6w資料來源：由各大招聘網(wǎng)站統(tǒng)計(jì)整理隨著時(shí)代的不斷發(fā)展，人們的物質(zhì)生活水平不斷增長(zhǎng)，房地產(chǎn)經(jīng)歷了數(shù)次跨越式增長(zhǎng)，但是員工薪酬長(zhǎng)時(shí)間保持不變，相當(dāng)于隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，員工在市場(chǎng)上薪酬水平卻在不斷降低，直到人才流失的問題對(duì)項(xiàng)目維持下去產(chǎn)生不利影響，才得到人力資源部門的重視。由于萬科薪酬體系沒有從全方位進(jìn)行統(tǒng)一籌劃，產(chǎn)生了嚴(yán)重失衡的效果。二、萬科公司薪酬管理存在的問題（一）薪酬水平缺少競(jìng)爭(zhēng)力目前，我國(guó)房地產(chǎn)公司進(jìn)入發(fā)展穩(wěn)定期，由房地產(chǎn)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局基本穩(wěn)定，但是，房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬水平各不相同，規(guī)模較大、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)較高的企業(yè)不一定會(huì)為員工提供更高水平的工資和獎(jiǎng)勵(lì)。通過分析萬科公司薪酬水平的外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部薪酬水平的分布，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力不足，薪酬相對(duì)于其他企業(yè)沒有優(yōu)勢(shì)，挽留不住人才。當(dāng)前，由于我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展腳步的不斷加快，使得人們的生活水平和質(zhì)量也得到了提升。雖然國(guó)內(nèi)的房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷了幾次飛躍發(fā)展，但員工薪資的增長(zhǎng)幅度卻一直在原地踏步。如果與整個(gè)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)相比，員工的薪資水平甚至出現(xiàn)了下降的趨勢(shì)。所以，該行業(yè)的人才流失情況較為嚴(yán)峻。同時(shí)，萬科公司的薪酬體系也沒有進(jìn)行調(diào)整，因此引起了人力資源建設(shè)與公司發(fā)展嚴(yán)重失衡的問題。（二）薪酬結(jié)構(gòu)激勵(lì)性不足薪酬結(jié)構(gòu)的平均化將會(huì)對(duì)薪產(chǎn)生重要資影響，也不利于員工積極地工作。萬科公司對(duì)于普通員工采取的激勵(lì)方法比較簡(jiǎn)單，只注重薪資激勵(lì)，不能很好的滿足員工的激勵(lì)需求。缺乏完善的薪酬管理制度，就不能很好的激勵(lì)員工。從萬科公司現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)來看，結(jié)構(gòu)單一，缺少長(zhǎng)期激勵(lì)，不利于長(zhǎng)期保留員工。同時(shí)，基本工資、崗位工資、績(jī)效工資的比例不太合適。不論高管、中層和基層員工，績(jī)效工資占總工資的一半，而員工的基本工資以及崗位工資占另外一半。戰(zhàn)略性人力資源管理要求管理上的分類與分層。在基層員工的總工資里，浮動(dòng)薪酬的占比不能過大。而在高層管理人員的薪酬總額中，浮動(dòng)薪酬和長(zhǎng)期激勵(lì)所占比重可以較大。在分析萬科公司的薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)可以發(fā)現(xiàn)，其中所占比例最高的就是固定工資，這就表明其薪酬中缺乏一定的激勵(lì)因素。表3萬科公司員工薪酬結(jié)構(gòu)企業(yè)基本工資基本工資40%崗位工資10%績(jī)效工資50%在福利分配方面也缺乏有效的激勵(lì)措施。僅僅通過年終獎(jiǎng)金來激勵(lì)員工，并不能構(gòu)成一個(gè)完整的福利分享機(jī)制。員工的需求可以在短期內(nèi)得到滿足，但卻不能滿足員工的長(zhǎng)期利益，這不利于公司的長(zhǎng)久運(yùn)營(yíng)。另外，從目前的薪酬結(jié)構(gòu)來說，沒有體現(xiàn)精神激勵(lì)，導(dǎo)致員工的忠誠(chéng)度明顯不足。（三）薪酬分配缺少公平性在薪酬分配方面，企業(yè)員工的崗位分配好了之后，就很難漲薪。員工普遍認(rèn)為薪酬水平無法代表自身的真實(shí)工作績(jī)效，當(dāng)然也有一部分員工覺得公司沒有合理的分配工作任務(wù)。就薪酬管理而言，績(jī)效部分主要反映萬科公司員工所創(chuàng)造的價(jià)值，所以應(yīng)該與員工的努力成正比。因此，萬科公司認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)，并發(fā)放獎(jiǎng)金，進(jìn)而激勵(lì)員工，提高他們的工作積極性和主動(dòng)性。但需要注意的是，萬科公司尚未建立完善的工資支付制度，也就是說，薪酬分配無法對(duì)員工的工作情況進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)，所以就導(dǎo)致員工的實(shí)際工作價(jià)值沒有被完全展示出來。同時(shí)，萬科公司在年終獎(jiǎng)考核方面也沒有建立完整客觀的績(jī)效考核制度。換言之，公司內(nèi)部對(duì)員工的評(píng)價(jià)缺乏科學(xué)合理的指標(biāo)，并且部分指標(biāo)無法量化，所以就會(huì)影響評(píng)價(jià)結(jié)果的可靠性。甚至還會(huì)導(dǎo)致員工績(jī)效和獎(jiǎng)金出現(xiàn)一定的偏差，并引起員工內(nèi)心的不滿。在萬科公司中，考核指標(biāo)僅與本中心全年管理指標(biāo)完成情況有關(guān)，項(xiàng)目公司的考核指標(biāo)僅與本項(xiàng)目的銷售收入、開工面積、竣工面積有關(guān)，各單位各自為政，協(xié)調(diào)配合意識(shí)和大局觀不強(qiáng)，不關(guān)心全公司整體目標(biāo)的完成程度。年終獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)的完成情況關(guān)聯(lián)性不大，且?guī)啄暌詠順?biāo)準(zhǔn)一直未變。就是因?yàn)槠髽I(yè)人員工作的好壞與獲得的報(bào)酬不成正比，導(dǎo)致公司內(nèi)部出現(xiàn)“馬太效應(yīng)”，工作積極、經(jīng)驗(yàn)豐富的員工因薪酬意愿無法滿足而選擇離開，工作效率一般的員工在拿死工資混日子，這顯然會(huì)影響公司整體的風(fēng)氣和工作氛圍。（四）加薪晉升通道不明確萬科公司經(jīng)過幾年的苦練內(nèi)功，即將面臨新的發(fā)展機(jī)遇，技能型人才比較緊缺，急需公司能夠建立起強(qiáng)大而完備的人才庫，以支持公司各項(xiàng)目的需求。但目前，由于公司缺乏良好的薪酬管理制度，人員結(jié)構(gòu)混亂，員工常常在一個(gè)崗位上一待多年，崗位不變，工資不變，晉級(jí)、晉升、輪崗公司都沒有明確的制度和規(guī)定。萬科公司一向提倡不解雇員工，形成了一種只進(jìn)不出、只上不下的機(jī)制，這就使得萬科公司的技術(shù)型員工危機(jī)感不足，而且這種只進(jìn)不出的機(jī)制也使得很多新員工失去了應(yīng)有的上升空間。比如，助理工程師具備一定的管理能力，有獨(dú)自帶項(xiàng)目的能力，但是公司的管理崗位已經(jīng)飽和，助理工程師缺少晉升的渠道。部分員工尤其是90后、95后員工看不到晉升的希望和通道，找不到工資晉級(jí)的途徑，久而久之就會(huì)選擇離開。對(duì)公司來講，白白流失了大批技術(shù)成熟、經(jīng)驗(yàn)豐富的核心關(guān)鍵人才。重新招聘新員工又要耗費(fèi)大量的人力、物力和培訓(xùn)成本。三、萬科公司薪酬管理的對(duì)策建議（一）科學(xué)設(shè)置薪酬水平對(duì)于萬科公司薪酬水平競(jìng)爭(zhēng)力不足的問題，企業(yè)的管理人員應(yīng)當(dāng)積極調(diào)查房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬水平，按照市場(chǎng)需求不斷改革，以適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展和員工的期望。在構(gòu)建薪酬體系時(shí)，最好參考外部職位的市場(chǎng)價(jià)格，了解行業(yè)的薪酬?duì)顩r，保持自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位。當(dāng)然，其能夠在某種程度上降低工資成本。此外，在進(jìn)行外部薪資研究時(shí)，最好購(gòu)買專業(yè)的第三方薪資數(shù)據(jù)報(bào)告，這樣就能夠?yàn)橹贫ㄐ劫Y策略提供更完整的數(shù)據(jù)，并節(jié)省收集和分析數(shù)據(jù)的時(shí)間，同時(shí)還能有效提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和完整性，提高了標(biāo)桿管理的準(zhǔn)確性。因?yàn)閷I(yè)的第三方薪資數(shù)據(jù)一般包括基本薪資(即固定薪資)、公司的延長(zhǎng)薪資、該職位的薪資成本。為各項(xiàng)市場(chǎng)策略提供了一個(gè)明確的數(shù)據(jù)基準(zhǔn)。在同行競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的現(xiàn)狀下，萬科公司應(yīng)借助前沿的科學(xué)技術(shù)和企業(yè)所處的環(huán)境動(dòng)態(tài)調(diào)整薪酬水平，在大數(shù)據(jù)的支持下幫助企業(yè)學(xué)科合理的調(diào)整員工的薪酬水平。完善薪資管理體系不但可以幫助企業(yè)招攬更多優(yōu)秀人才，還能挽留住公司的老員工。從而增強(qiáng)員工的歸屬感以及管理人員的管理水平。及時(shí)調(diào)整薪酬，保證公司薪酬高于市場(chǎng)的平均水平。此外，在提供法律規(guī)定的醫(yī)療、工傷、養(yǎng)老金、住房補(bǔ)貼等法定福利時(shí)，必須保證是房地產(chǎn)公司員工的平均收入水平。需要注意的是，盡管市場(chǎng)價(jià)格一直在持續(xù)上漲，但員工的薪酬水平并沒有發(fā)生明顯變化，因此，為保持薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力，就需要根據(jù)現(xiàn)有市場(chǎng)環(huán)境和公司員工的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，但所調(diào)整的薪資幅度需要在合理的范圍內(nèi)。一般來說，平均每?jī)赡暾{(diào)整一次薪資，并根據(jù)員工所在行業(yè)的年增長(zhǎng)率進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。此外，公司還需要特別注重高新技術(shù)員工的福利待遇，充分滿足他們的自我實(shí)現(xiàn)需求。（二）優(yōu)化員工薪酬結(jié)構(gòu)合理的薪酬結(jié)構(gòu)是提高員工工作積極性的主要手段，萬科公司要時(shí)刻跟隨市場(chǎng)的發(fā)展變化，建立健全的薪酬激勵(lì)制度，從而增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)可感以及歸屬感。一是加強(qiáng)企業(yè)的福利制度。公司調(diào)整的薪酬目標(biāo)必須與公司的個(gè)人薪酬目標(biāo)相一致。在具體的實(shí)施過程中，公司必須根據(jù)員工的工作能力、專業(yè)技能水平和員工的實(shí)際問題來調(diào)整薪酬策略。如果公司發(fā)放的工資和員工期望的工資不相符,就會(huì)影響公司的員工的工作效率,從而導(dǎo)致公司派發(fā)的工作量不能按時(shí)按成，從而拖延交貨時(shí)間。為了體現(xiàn)人性化管理的理念，公司在交通、餐飲、醫(yī)療等方面給予員工相應(yīng)的福利補(bǔ)貼，激勵(lì)員工努力工作。與此同時(shí)，一些公司在節(jié)假日的時(shí)候還會(huì)為員工提供資金補(bǔ)助。浮動(dòng)薪酬是加快員工生產(chǎn)速度，提高員工的工作熱情的重要因素，加大浮動(dòng)薪酬比例減少員工吃大鍋飯的想法，從而提升員工的工作熱情。企業(yè)要統(tǒng)籌規(guī)劃，按照薪酬實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)、薪酬機(jī)制、薪酬構(gòu)成要素為薪酬制度的主要考慮因素，建立合適的薪酬分配制度。當(dāng)然實(shí)施薪酬監(jiān)管機(jī)制需要”。其二，上調(diào)浮動(dòng)薪酬比例。萬科公司首先應(yīng)進(jìn)行薪酬定位，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)對(duì)標(biāo)市場(chǎng)關(guān)鍵崗位的薪酬水平，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行固浮比的劃分。這部分要根據(jù)職能、職責(zé)、級(jí)別的不同來劃分。舉例來說，公司內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)、人力和行政序列的固定薪酬較高，而營(yíng)銷序列的薪酬浮動(dòng)需要適當(dāng)?shù)恼{(diào)高，此外，一些基層崗位的固定薪酬也需要適當(dāng)?shù)恼{(diào)高，當(dāng)然，最高的固定薪酬比例仍然是公司的高級(jí)管理人員。事實(shí)上，除了底薪和績(jī)效，由于房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的變化，使得員工的薪酬體系也越來越重要。萬科公司應(yīng)當(dāng)加大激勵(lì)的力度，強(qiáng)有力的激勵(lì)模式極大地提高了員工的積極性，是公司長(zhǎng)久運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)。企業(yè)完善的激勵(lì)制度對(duì)其他標(biāo)桿公司來說有一定的借鑒意義，因?yàn)樵撝贫仁且罁?jù)企業(yè)自身情況建立的。例如，我們可以學(xué)習(xí)其他地產(chǎn)公司的獎(jiǎng)金制度，或者提高個(gè)人年終獎(jiǎng)勵(lì)、團(tuán)隊(duì)年終獎(jiǎng)勵(lì)等，從而提高薪酬結(jié)構(gòu)的激勵(lì)性。（三）構(gòu)建公平的薪酬分配機(jī)制公司的薪酬分配主要基于員工的職位價(jià)值。萬科公司必須根據(jù)員工的實(shí)際工作表現(xiàn)進(jìn)行薪資管理。工資分配必須真實(shí)反映員工工作的價(jià)值和表現(xiàn)。公司的員工有不同的層次。管理者與基層員工之間的協(xié)調(diào)對(duì)公司的薪酬管理提出了更高的要求。建立科學(xué)的評(píng)價(jià)體系包括以下幾個(gè)步驟:第一步是明確制定各部門的評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)系數(shù)和評(píng)價(jià)周期；在此基礎(chǔ)上，決定相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)者的技能水平。另外，公司還將成立專業(yè)的評(píng)審小組對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，確保評(píng)審結(jié)果的公平性。一般來說，在考核結(jié)果通過后，人力資源部門需要制定相應(yīng)的績(jī)效工資表并備案，如果員工的考核結(jié)果不合格，則必須繼續(xù)努力，直到考核結(jié)果合格為止。萬科公司在實(shí)施薪酬戰(zhàn)略時(shí)，充分關(guān)注員工之間的個(gè)體差異，制定了不同層次的薪酬考核機(jī)制，使員工在每一層次都能在自己的領(lǐng)域獲得一席之地，并逐步建立起來。建立一個(gè)讓大多數(shù)員工滿意的薪酬激勵(lì)機(jī)制。（四）完善薪酬更新與調(diào)整機(jī)制事實(shí)上，公司的薪酬管理機(jī)制需要隨著公司的經(jīng)營(yíng)情況和市場(chǎng)發(fā)展環(huán)境進(jìn)行調(diào)整和完善。現(xiàn)如今，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，同時(shí)科學(xué)技術(shù)和信息化占據(jù)主導(dǎo)地位，所以公司的薪酬管理機(jī)制需要跟上時(shí)代的發(fā)展步伐。并及時(shí)根據(jù)環(huán)境的變化，調(diào)整薪酬管理機(jī)制，激發(fā)員工的工作積極性和主動(dòng)性。此外，還需要保證公司薪酬的動(dòng)態(tài)平衡，在此基礎(chǔ)上，有效增強(qiáng)員工的社會(huì)歸屬感。換言之，隨著薪酬的及時(shí)調(diào)整，公司的薪酬水平能夠使其在市場(chǎng)結(jié)構(gòu)中具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并激發(fā)員工的工作熱情。此外，還需要擴(kuò)大福利待遇和薪酬范圍，并實(shí)行多元化、靈活的薪酬制度。一般來說，薪酬補(bǔ)償主要包括工資、獎(jiǎng)金、福利等實(shí)物補(bǔ)償，用來滿足員工的物質(zhì)需要。但需要注意的是，當(dāng)前薪酬管理實(shí)踐中薪酬福利的表現(xiàn)形式日益多樣化。因此，員工對(duì)晉升的需求性也越來越高，所以會(huì)更加重視一些精神激勵(lì)，比如培訓(xùn)和帶薪休假。因此，部分員工建議公司增加精神激勵(lì)，所以這方面也應(yīng)該加入到薪酬激勵(lì)制度中。事實(shí)上，擴(kuò)大員工的薪酬范圍，可以增加員工薪酬的公平性。在滿足員工需求結(jié)構(gòu)差異化和多元化的基礎(chǔ)上，實(shí)行彈性薪酬制度，讓員工自由選擇個(gè)人喜歡的福利待遇和薪酬類型，只有這樣，才能有效減少員工之間的薪酬攀比現(xiàn)象。四、結(jié)論現(xiàn)如今，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展腳步的不斷加快，使得企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)主要集中在人才方面。招攬企業(yè)需要的優(yōu)秀人才，是企業(yè)保持自我競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。為了避免優(yōu)秀人才的流失，加快各部門的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，制定完善有效的管理